名家对话职场7方面-第5部分

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，会影响我们明确而独立地界定自己公司的定位。
　　

每个专业人才都是顾问型人才
孙虹钢：
　　有些顾问只是列名的顾问，比如，杂志这么做为的是拉大旗作虎皮，吸引读者和广告商，但读者并不会因为顾问班子而看你的杂志。还有些机关是用名义的顾问来发展新的顾问，让他们掏钱。有的顾问牌子卖10万，甚至20万。有些人想和真正的名人列名在一起，而杂志不会放弃这种白拿的钱。
　　袁岳：
　　顾问分为名誉顾问和专业顾问。名誉顾问有三种。第一种是安排型顾问，比如，曾经是老领导、过去做出贡献的人，安排他做顾问是给点儿面子，是一种待遇。第二种是经验型顾问，比如，他在某个方面是专家，不见得经常用他，但偶而可以听点儿意见。长期用，用不起，也用不着。主攻设计的专家在房地产公司中就是这种经验型顾问。第三种是引介型专家，他们是用来介绍人的，比如他的门生特别多，认识的人特别多。
　　专业顾问，分为领导所用的和为员工所用的。我们说的咨询顾问、财务顾问和法律顾问都为普通人所用。有些公司也为员工配有顾问，比如心理顾问。
　　有些名誉顾问是不切实际的。通常顾问等于名人，名人通常是非专业的。名人通常贡献人脉和社会联系，名人重复使用率非常高。只有请他的单位领导可能记得清他的某些话，名人整天到处说话，自己都记不清，因为名人顾问的机构太多了。
　　首先，现代企业要使用专业顾问。在行业和业务中存在专业分工，公司内部的人过于强调人际关系，而顾问的立场相对独立和客观。其次，顾问有专业性。这与纯粹基于习惯、经验、妥协和判断得到的结论不一样。专业顾问的特点是一定要说服你，他的影响力是依靠说服力形成的权威。第三，顾问有互补性。实际做事的人每天要行动，无暇思考太多。决策者只能看到他眼前的行动范围。从系统上看，公司内部的意见不大可能匹敌外部专业顾问的意见。
　　在职业化、专业化的社会里，如果一个人的成就想要有独到的专业发展，他就需要能够提供专业意见。一个人有独特的经验、技能和知识，这就是专业精英，对其他人来说就是专业顾问。人才的特点是自我的专业成就感，每个专业人才都是顾问型人才。我们需要很多的专业顾问，你开车，汽车修理店就是你的顾问。你美容，就有形象顾问。你吃饭，就有健康顾问。每个人既是顾问，也是决策者。
　　孙虹钢：
　　糟糕的是名人好像在任何方面都想成为专家。研究表明，一个人的月薪在两万以内的时候，靠的是自己的能力和老板的认同。要想超过两万，在很大程度上要靠社会认同和影响力。
　　袁岳：
　　名人被误认为是太多方面的专家，特别典型的例子是经济学家被误认为是管理专家。经济学院的院长当管理学院院长就有很多是不合适的。特别有名的人，人们对他在社会心理上存在认同误差。人们认为有名的，就是美的。美的，就是好的。比如，卖车时放个美女在旁边，就认为车是好的，这是在利用人们的心理偏差。但其实“好”和“善”的意思是人们能够对愿望进行节制。从小被人夸的、长得美的，通常特别不节制。这些人很难成为好的、善的。人们讲的真正专家，是指非常专业，比如点菜师，专门帮助客人在一定额度内点菜，这是一种专业化，专业就是细分化。现代生活水平怎么提高呢？回答是：依靠专业协作。
　　

公司能否有发展取决于老板，能否健康发展取决于中层（1）
孙虹钢：
　　我们杂志发过一篇文章《糟糕的中层》。大部分人都觉得中层糟糕，从老板看，如果事情没执行好，是中层不行。执行好了，是老板英明；从员工看，进入公司是看老板和企业的品牌，离开公司是看直接主管的老板，也就是中层有问题；从中层自己看，觉得别的中层不怎么样，两个部门经理之间互相看不上。中层把两边的压力都担着，老板可以指责中层，员工可以向中层发泄。对于员工的发泄，中层不能告诉老板。对于老板的压力，中层也不能全泄给员工。中层的角色就应该是兢兢业业、无怨无悔、吃苦耐劳、把一切搞定。业绩下滑，老板要给员工打气：不能散伙，心气不能散。但可以批评中层：你看这是怎么回事啊？中层的角色定位是：搞定一切，但永远很糟糕。
　　袁岳：
　　中层相当于承重墙，它非常重要。一个公司能否有发展取决于老板，能否健康发展取决于中层。基层员工是泥土，不是决定发展的因素。但从老板和员工来说，都没有把中层放到一个重要的地位上。一些老板具有中层化的特点，比如，老板本身是从基层干起来的，习惯于直接管具体的人和事。一些基层有中层化的特点，基层员工拍老板的肩膀，不拍中层的。
　　建立有威信的中层需要强调两点，一是设立报告线，二是容许中层犯错误。
　　关于报告线，对于一个小型组织来说，是否有中层，问题不大。建造一个小房子，不需要承重墙。但是要建人民大会堂，就必须有承重墙。企业能否规范化地健康发展，在于建立强有力的、有威信的中层，高层要树立中层的威信。下面的人也有权力向高层报告，但那些是小报告，只能作为参考，大部分情况只作为例外和特殊情况。问责、问权、问利都要落实在中层身上，高层应直接面对中层。如果基层觉得：事情是我干的，跟中层无关。老板此时站在中层角度说话：对啊！中层是没干什么，就吆喝。但吆喝就是他的工作。
　　要给中层犯错误的机会，如果老板全部监控，就不能建立健全的中层。要定出中层的目标，在这种情况下，他做的好一点差一点，都要让他有独立的空间。有些中层发现，还真不能完全按照老板说的来做。如果中层有了错误，只要不严重，老板就应该尽量为中层说话，培养、维护中层的权威，站在中层的角度思考问题。如果中层没有损害大的利益，是在合理范畴内的错误，老板就应该维护中层。强有力的中层，如果能独当一面，就能让企业健康发展。
　　孙虹钢：
　　创业团队可能会跟不上企业发展。华谊兄弟董事长王中军就曾觉得，打天下的弟兄跟不上发展。因为每一个中层做的是他的那一部分事情，而且是被要求急功近利，当时出结果的。而老板呢？信息量大，能够从容地多看几步，他的高度就一直在提高，中层可能跟上不上老板的心态发展。老板是不是应该让中层走出去，以便跟上企业的发展。给中层的忠告：在下层面前要维护老板的形象，在老板面前要维护下属的形象，不要把下属暴露在老板的枪口下。中层碰到老板越级，可以用一定方式表达意见，不能助长老板这种习惯，否则中层容易被架空。作中层需要培养责任心、策略心，但不要总是超出老板的要求。只要一次超能干，以后老板就要求你永远都能干，觉得你永远都行。我们可以画一个详细的分析表，呈现出中层大概需要处理五十多种内外关系。比如工作内、工作外，生活内、生活外、上级、同事、下级，家人、同学、朋友，竞争对手、合作伙伴等等。做中层真的很不容易。
　　袁岳：
　　中层中立化很重要。在公共管理领域中，公务员的地位是中立的。总统、部长换来换去，但不影响公务员的工作。在经营管理中也应该实行中层的中立化。在公司中，中层分管不同的范围，有些中层喜欢用自己的人，因为自己人明白自己的心意，理解自己的语言系统，符合自己的要求，好用顺手。站在大老板的角度来看，用中层自己的人在长远上让公司不稳定。一个公司被划分成几个山头，这里面会存在复杂的公司政治。有些中层在跳槽时，带着自己的一帮人投奔到另一个门下。这就像解放前的“拉杆子”似的。一帮人（“杆子”）一会儿投奔国民党军队，一会儿投奔日军。这个“杆子”是有问题的。
　　

公司能否有发展取决于老板，能否健康发展取决于中层（2）
如果中层山头化，那么老板对中层的不信任感就会加剧。公司的中层应来源于专业、来自内部培养。也有例外，比如很多公司新建信息管理部门，其人员要从外面招聘。管理线上要尽可能将中层中立化，如果中层立山头，基层就可以利用他。如果中层是凭着本事、业绩、威信，从业务中打拼出来的，管理上是专业权威，那么员工利用小报告离间中层与老板的关系、利用中层的可能性就会减小。承重墙的中立化，有助于企业稳定。
　　少数高管可以空降，中层最好是内部培养起来的。业绩好的上市公司，他们都拥有很好的学习模式。员工不断进修、学习，发展空间较大。最好公司的高管不是空降的，最好的公司是有稳定、上进、内部成长的不断学习的中层。在基层中培养中层，在中层中培养高层，高层中某些稀缺资源从外面找来补充。UPS的几乎所有中层、高层都是开卡车出身的，从基层到中层到高层都是。
　　孙虹钢：
　　宝洁（P&G）只招本科生，并实行导师制。新人进入公司后，公司会安排一个资深员工带着他，像师父带徒弟一样。师父不是你所在部门的，公司还出钱让师父请你吃饭。
　　袁岳：
　　这个制度是从大学里学的。在哈佛，老师请学生吃饭是学校出钱的，不吃白不吃！
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空降兵，实践证明很少有成功的
孙虹钢：
　　空降兵有四个定义。第一，空降下来之后，需要一段时间来提速，加速度比较慢，有一个系统兼容问题。第二，空降兵成本较高。通常需要用飞机运过来，还要有伞具等等，可能是一次性消费——如同猎头费啦！第三，空降兵通常得不到本地团队的认可，认为你拿着再好的地图也没我们脑子里了解的多。第四，空降兵是来完成临时、阶段性任务的，任务完成后还是要走的。在创业阶段，从外面请人难，主要是自己做。在形成自己的文化时，大家一起成长，不适于空降兵。当企业需要变革时，适合用空降兵。IBM请郭士纳，惠普请卡莉，用友请何经华，应该说都是为推动变革。用友当时要从财务管理软件转为ERP（企业管理软件），公司内部原有体系不支持，程序员无所谓，中层干部对此不明白、不支持。用友就从外面聘请了何经华。何经华要求五百多万年薪，王文京同意了。王文京成立一个公司，把何经华搞不定的人转到那个新公司。这像柳传志搞个联想控股，把杨元庆和郭为搞不定的老人都放到那家公司去，自己管。后来，何经华将ERP卖了两百多个订单。这两百多个订单是定时炸弹，何经华离开后，服务是否跟得上很难说。
　　袁岳：
　　如果空降兵只是用来完成任务，那么之后会是个麻烦。在军事上，空降兵的作用是战略性突击，战术性支援。在推动变革的关键时刻以及遇到特殊困难时，都可以空降点儿专门人才。公司的真正持续稳定发展需要形成稳定的中层，如果指望空降解决所有问题，恐怕空降的已不是“空降兵”，而可能空降的是投资者。对于在根本上改头换面的工作，空降兵不行。要想让业务在规模上进行提升，空降兵作用较大，主要是空降兵有系统兼容的问题。把有想法的放入没有想法的体系中，被灭掉的可能是有想法的。空降过来的整个想法和原来的想法不兼容，很多时候，大老板想要的是改良，而不是彻底革命。到革命的时候，大老板原来的管理层和内部员工反弹都会很大。你要把原来那一套完全改变成新的，大老板担心会被控制，失去控制权。
　　空降兵不是绝对不成功，但他要成功必须是系统整合高手、改良高手。他要让各方面的人都有安全感，至少使反对势力降到最低限度，要让大家都觉得是利益获得者。实践证明，空降兵都没有成功。因为空降兵不理解体制内的利益分配潜规则，结果，通常死的不是体制，而是空降兵。
　　孙虹钢：
　　空降兵与老板的关系很微妙。老板说：你是我请的人，空降到这里。你应该是公司的保姆角色。如果空降兵说：“放心吧！我会把这孩子当成自己的来照顾的！”那么，孩子爸妈就会担心孩子将来只认保姆，不认爸妈了。现实中确实有中层造反的情况，例如，某上市公司大老板只是个人最大股东，确实有中层联合小股东把老板踢出去的。
　　袁岳：
　　空降兵与大老板之间有驾驭之道的问题。如果大老板驾驭得不好，那么外来的和尚可能会把本地的方丈都替换掉。国有企业为什么可以要挟政府？因为资产专有化程度越高，越有控制权。假设空降兵成功地置换了系统，他的知识专有化程度升高，则是老板的威胁。借助外来的力量做大做强，孩子可能只认他不认爸妈了。带团队来的空降兵，老板要特别警惕。大型企业中，领导艺术很重要，否则变革的结果是领导倒霉。专有化程度越高，具体经办人的控制力越强。中层也有专有化的问题，在大客户销售中，如果销售员能力很强，客户就认这个人，他跳槽后就会将大客户带走。
　　家贼、外贼都要防。在优秀的制度下，坏人干不了坏事。在不良的制度下，好人也干不了好事。用得好，好人坏人都是你的伙伴。如果你了解对方的理念，但如果对方的套不行，而你的套行，你就可以超越他。拥有更优越的系统，就是后发优势。
　　

关键员工变成关键管理者
孙虹钢：
　　空降兵是关键员工，关键员工的留、走、用、管都有一套方法。我们做了一个调查，谁是你企业的关键员工。评分最高的是能够不断地为企业发展创造价值的员工，评分最低的是曾经为企业作出贡献的前关键员工。卸磨杀驴啊，其实道理大家都懂的，可摊谁头上时，还是有点难以接受。
　　袁岳：
　　在看组织和国家的革命时，我们会发现，很多创业###最终成为了革命对象。衡量关键员工是有很现实的标准的，关键员工是指，决定现时的高产出的员工。老的关键员工总是说历史怎样，这就违反了现实原则。仅仅是高产出，或只是功利的关系，也无法成为关键员工。比如，你虽然很关键，但是老板照样可能把你替换成对老板忠心的人。关键员工与老板之间要有拍档的感觉，有情谊和共享理想的特点。关键员工能干，能让老板赏识，跟老板一条心。一个员工很关键，要想成为更关键的员工，要敢于自我否定。这决定了老板是否能够重用你，并不断重用你。但是在获取老板赏识的过程中，不要拍错老板的部位。
　　孙虹钢：
　　关键员工有不可替代性。怎样在企业中保住自己的地位呢？有一种说法是：一定要成为不可替代的人。1997年，我在《中国经营报》时，当时的社长王彦经常说：“在这里，你要证明自己是不可替代的。”但咱私下里说，对企业老板来说，绝对不能有不可替代的员工，如果有谁是不可替代的，那一定是管理出了问题，我一定要把他替代了。我可以分散他，我宁可加一两个人的成本，分散他的责任，不能让他变成不可替代的。很多中层认为自己可以拿他掌握的客户、渠道、资源跟老板博弈。老板觉得：“这个人我一定得干掉，只不过是时间和方式的问题”。
　　袁岳：
　　有些研发人员表面上具有某