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登顶-第18部分
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嘉信理财似乎并不是常青树公司的有力竞争者。1974年，美国证券交易委员会决定对某些证券交易放松管制，进行为期13个月的试行期。这一规定出台之后，查尔斯·施瓦布创建了这家公司。当时大多数公司借此提高佣金费用，而施瓦布却采取降价竞争的策略。在一个由资金雄厚的大型公司垄断的低收益行业中，施瓦布获得成功的希望看起来非常渺茫。可是，他把注意力放在零售投资者身上，这也使得公司在精简业务的同时，能够向客户提供优异的服务。施瓦布最初的目标也被证明是相当英明的。他作出承诺，要以合理的价格向个人投资者提供有用的、符合职业道德的服务。不论是最初作为一家低价的证券公司，还是后来作为一家提供全面服务的金融顾问，这一承诺都促进了公司的发展壮大。嘉信理财所作出的优质服务、低成本的承诺，也使它在1979年最先采用计算机系统技术，在1996年最先采用网上交易。顶住了证券业的激烈竞争，回避了银行业的整合，同时引领了网上交易的潮流，嘉信理财不畏艰难，已经从一家不入流的小公司发展成为一家主流的行业领袖。
跨过麦金利河，我们停下来眺望雄伟的Denali山脉。在过去的28天中，我们一直生活在麦金利山的阴影中，学到了将使我们更加强大的经验。现在，剩下的路程就真的好似在公园中的闲庭信步。当我们不时转变方向，走完最后几英里到达奇境湖时，关于工作的想法又回到脑海里。在结束了麦金利山的攀登之旅，即将重新踏上工作岗位时，我们已经脱胎换骨，获得了一种全新的视角，学会了如何在追求目标和灵活应对各种变化，培养创新意识和注重行为准则，坚持不懈和小心谨慎之间保持必要的平衡。在为下一次探险作准备时，我们发现这些标准在我们的心中是多么的根深蒂固。正像每一个登山者知道的那样，即使从高山中走出，可是在心底里，高山从未真正离开过我们。
六、关键时刻的战略：在珠穆朗玛峰和K2峰上的生死抉择
在Vertical的十年
罗德里格·乔丹
在探险的王国中没有可见的尽头，也没有可以预见到的尽头——
英国登山家乔治·雷·马洛瑞
1996年8月13日早晨9点30分，4名智利人组成的登山队在我的指导下登上了K2峰之顶。K2峰是世界第二高峰，也是最令人生畏的山峰。登山队员们称它为“狂暴之峰”是有充分理由的：在登上这座海拔28253英尺山峰的人群中，每7人中就有1人在下山途中不幸遇难，其死亡概率比攀登珠穆朗玛峰高出整整5倍。
K2峰就矗立在这样的死亡地带中，这一地带平均海拔超过8000米。这一高度对人类的血肉之躯可是个考验，在脱水和缺氧的折磨下，人体机能开始恶化。人在这样的高度，停留时间超长就会不可避免地出现脑水肿和肺水肿，直至死亡。我的登山队已经是精疲力竭了——他们已经连续攀登了整整16个小时——这个时候，他们还将要继续穿越最危险的地带，其压力似乎让人措手不及。同时，天气变化莫测，在山顶多呆一分钟会产生的危险显而易见。但在8000米以上的高度，大脑开始缺氧，每一个最简单的动作都需要巨大的脑力驱动。在氧气稀薄的状态中，决定命运的时间一分一秒地在流逝，我的登山队却选择用一杯智利酒来庆祝登顶成功。
在距离K2峰9840英尺的大本营，我已经在电台前呆了10个小时了，我为他们举杯庆祝的消息感到心神不宁。我知道，其实整个探险过程中最危险的阶段——下山至三号营地——还在等待着他们。下午两点，登山队刚离开山顶不久，我就收到他们可怕的求救电话。“米奎尔不行了，”米奎尔的登山搭档克里斯坦告诉我，“他坐在地上怎么也不肯动一步了。”
据克里斯坦说，米奎尔在距离一个装备储存处还有650英尺的地方停了下来，那个储存处有他们在上山的路上储存的燃料、水壶和一个用来融化流食的炉子。如果能到达那里，米奎尔生存下来的机会就会大大增加，只要半升水就能使他恢复足够的体力，支撑几个小时，下山到达相对安全的三号营地。那是他惟一的机会。仅仅在几分钟之前，在他们目前滞留的地点向上90英尺的时候，米奎尔扔掉了一个还有半瓶氧气的氧气罐——另一个能帮他在这一高度的地区生还的东西——因为他说这太笨重。空气稀薄造成他大脑处于混沌状态。
能够帮助他的方式屈指可数。其他两名登山队员仍然在山上，但是我与他们失去了电波联系，而且克里斯坦也看不到他们，估计他们也在下山的途中。尽管克里斯坦自己也几乎体力透支，但他仍然想帮助米奎尔，他需要我指导他应该做什么，以及什么时候做。但我清楚，米奎尔最终必须依靠自己的意志走下山。不过，如果我能让克里斯坦或者其他登山队员帮助米奎尔，那么他恢复意志自救的几率将极大增加。登山队在面对整个登顶过程最严峻的挑战时，我也面临着职业生涯中最严酷的考验：我领导的团队是否能经受住这一意外的挑战？
在Vertical的十年
16年前，也就是20世纪80年代，当我还在智利天主教大学攻读工程学位时，就开始从事登山运动了。毕业后，我决定同时从事两项事业：工业工程管理和极限登山运动。当我成为一名研究生时，我在这两条事业的轨道上都取得了不错的成绩：我获得了剑桥大学管理学博士学位，还参加了北威尔士户外运动国家学院的登山运动课程。
返回智利后，我三次参加过攀登珠穆朗玛峰的探险队，并在其中的两次里担任领队。1992年，第三次由险峻的珠穆朗玛峰东坡登顶成功后，我决定开始一项截然不同的探险：建立一个非赢利的教育基金会。十多年来，我从多次攀登安第斯山脉和喜马拉雅山的经验中总结出这样一条经验：仅仅依靠身体素质和攀登技巧并不能获得成功。如果没有一定的社交技能，世界上所有的技术奇才都无法建立高绩效团队。我开始慢慢相信，在登山中的成功秘诀也是组织获得成功的秘诀。我所熟悉的小学，几乎无一例外地将教育的重点放在一些认知课程上，比如自然和社会科学，语言和数学，但是如果不具备一定的社交技能，比如领导能力、团队合作、人际交流和创业精神，孩子们在长大成人后，尤其是处于下层社会的孩子，可能面对许多挫折。这些就是我建立基金会要努力的方向。这不仅仅是为社会做了一件好事，而且也是一个机会——探索前人未涉足的领域。
我知道建立这样一个基金会的难度犹如攀登一座高海拔的山峰，于是我决定寻找一个合作伙伴。马斯洛·戈雷弗洛是组织攀登珠穆朗玛峰的关键人物，也是我信任的朋友，他积极地参与到这个计划中来。我们俩共同将原来的计划扩大成为面向大学和商业管理界。结果，我们启动的不是一个组织，而是两个——一个是原来设计的非赢利组织马丁内斯基金会，另一个是赢利组织VerticalS。A。公司。后者的定位是为智利和南美其他国家的大型跨国公司和国内企业提供高质量的户外教育和培训服务。
Vertical提供建立在探险基础上的体验型学习课程，以及各种专题研究讨论会，内容包括沟通技巧、高绩效团队建设和创业精神培养。课程的时间从三天到两周不等，形式包括讲座、户外练习和讨论。其理念是督促学员学习、共享并传播他们的知识。从1993年到现在，Vertical已经成长为一个拥有14名全职员工和50名兼职教练的公司，并为超过270家公司和机构提供过培训项目，这些公司和机构几乎遍布南美各个国家。我们的客户包括壳牌、联合利华、可口可乐、美孚、雀巢、宝洁、辉瑞制药等知名企业。Vertical和政府机构合作整合了一些项目，这些机构包括智利的教育部、卫生部和劳动部。
通过这些培训课程和项目以及成立的非赢利组织，我获得了许多难得的机会，在广阔的组织背景下研究领导力和团队建设。这些组织多种多样，从大型跨国公司到小型的国内企业，从政府机关到运动队、公立医院和非政府组织。我亲眼见过许多公司的领导人、政府要人和贫困儿童，都在努力学习我认为建立高绩效团队所必需的要素和技巧：
●清晰的目标和共同的愿景；
●个人责任感；
●积极的态度；
●有力的领导力和协调一致的决策；
●信任。
在1986、1989和1992年，我曾有幸三次在喜马拉雅山考验这些技巧。1996年，考验的地点换到了K2峰：我觉得我在商业管理和登山运动方面每一点一滴的经验都同时受到挑战。为了这次探险，这支登山队已经接受了两年的训练。我坚持要建立一支高绩效的团队——一支无论在技术水平，还是在社交技能方面都表现卓越的队伍，最重要的是，一支分享核心价值观的队伍。
在登山运动的术语中，“关键节点”指的是登山过程中最困难的时刻。在登山路途中成功闯过关键节点不仅需要出色的体力、娴熟的技术，还需要有坚强的意志。从某种意义上来说，我在登山事业途中的关键节点就在这里——由我亲手组建的队伍将接受在体力、技巧和毅力方面的最后考验。我在珠穆朗玛峰得到的教训还不够吗？
珠穆朗玛峰的教训：清晰的目标和共同的愿景
1992年，在两次登顶失败还失去了一位朋友之后，我带领一支由六名队员组成的、更精干的探险队，靠着并不宽余的预算重返珠穆朗玛峰，队员中有两名夏尔巴人和一名内科医生。这次我们选择了一条最困难的路线——康森的纳维瑞斯特峰，也就是东坡。东坡也被人称作“被遗忘的山坡”。毋庸置疑，它是攀登珠穆朗玛峰的路线中最危险的一条，也自然是最少有人选择的一条。在我们之前，只有三支探险队曾尝试征服它，只有两支队伍成功。
登山小组将目标锁定为登上珠穆朗玛峰，但是我们也都同意不选择最简单、选择人数最多的路线作为我们的目标。在当今的登山界，在特定的情况下，大家认为：只要拥有足够的资源和技术，每一座山峰都能被征服。所以登山界出现了一种新潮流、新信条——登山队应该选择最艰难的路线挑战山峰，并且使用最少的资源。凭着这种信念，我们选择了最危险的一条路线挑战珠穆朗玛峰——这条路线对技术要求很高，并且一路布满陡峭的岩石、冰块和积雪——还要尽可能少地使用攀登工具。从这条路线攀登，登顶失败的可能性非常大。
所有的队员还达成一致，我们的目标不仅仅是到达山顶，还要活着回来。这个目标——定位清晰，共同认同，充满挑战——将所有人团结在一起。
回顾这一切，它证明了一个非常重要的事实：共同的目标以及对如何达到目标的共识将我们紧密团结在一起。尽管我们当时并没有意识到，这种共识的确是将一群共同工作的人转变成一支高绩效队伍的基础。
很多时候，当我代表Vertical访问公司的时候，老板们常常抱怨手下的人不够团结和效忠。问及他们的目标是否清晰时，我几乎总是得到同样的答案：“雇员当然知道啦，公司的年会上早就公开陈述过啦。”但是，当我到生产第一线的时候，事实正好相反：第一线的工人缺乏共同的愿景，因此完成日常工作成为他们短期的目标。中长期目标——甚至达到这些目标的方式——对追求它的人们而言是一个谜。
在Vertical，我一直坚持利用各种机会——无论是正式的还是非正式的，个人间的还是团体间的——谈论我们公司的目标和愿景。比如，由于我们的研究会和专题研讨课通常在户外举行，在教练们为顾客做准备工作的时候，在步行途中、帐篷里或是用餐期间，我们有大量的时间和教练谈论这个话题。这些谈话向他们灌输了集体意识，在维护公司的产品质量、内容和理念的同时，让他们意识到自己是公司不可分割的一部分，对此我深信不疑。这样做的结果是，客户将我们的教练列为研讨会中价值最高的部分。
个人责任
在攀登珠穆朗玛峰的探险队出发之前，我一一向队员询问他们的兴趣和技巧，在此基础上给每个人分配了不同责任。一位队员负责食物，另一位负责衣物，一位负责交通方式，其他人分别负责登山装备、财务事项、通讯和保健。这和我从前经历的探险不同。在这次探险中，每一位队员都是团队中不可缺少的关键人物——尽管不是领导者——每个人都必须担负自己的个人责任。
在此之前，我们对自己的评价都是基于各自的登山能力。但现在，我们必须掌握一系列的管理技巧：在每个人的责任范围内，都必须运用领导才能。在管理这次探险的每个方面，这都产生了巨大的责任感。每件事情都必须高质量地处理和解决，因为这关系到队员的生命，而且我作为领队，也无法事无巨细都能够处理好每个细节。将领导责任分摊，能够使整个团队更好地自我管理。
另外，每一个人都为这次探险增添了重要的价值，这一坚定的信念加强了每个人对这次行动的归属感。我们每一个人都清楚地知道，如果这次探险失败，那么每个人都对此负有责任。
马丁内斯基金会的情况也是如此，我们举行的活动都在野外，帮助孩子们学习关键的教育内容，这都需要我们的教练具备极高的专业素质，并付出更多的关爱。（我们提供的项目包括许多探险活动，比如在绳桥上穿过水流湍急的河，或是让孩子们从高100英尺的悬崖上用一根绳子速降。）因此，向教练灌输个人责任的概念，这不仅仅在字面上有重要意义，而且也是我们的项目赖以成功的因素。所有接受过我们服务的小学都对我们的项目质量表示认同，所以在10年中，基金会每年服务的儿童人数从300人剧增到6000人。由此产生的另一个令人惊喜的结果是，我们的教练从个人责任中体会到了成就感和胜利感。渐渐地，智利户外运动的专家们也对我们的基金会表示了兴趣，申请加入我们的教练队伍的候选人名单上总是人才济济。
积极的态度
1992年3月18日，我们到达尼泊尔。在加德满都的街道上匆忙购买了一些最后一分钟才想到的东西之后，大家挤进了一辆中巴——我们一共七个西方人、两个夏尔巴人、一个厨子、一个司机和他的助手，还有我们的装备，大概有两吨重——都塞在中巴里，步履艰难地向中国西藏边界驶去。
几天后，我们距离卡哈塔村还有最后60英里，这是一个西藏境内的小村庄。在那里，我们可以留下交通工具，然后步行50英里到达珠穆朗玛峰脚下。要走完这段路程，我们需要雇用51头牦牛。但在卡哈塔村，村里的官员通知我们，由于今年雪特别大，原计划的小路上，牦牛不能行走。我们必须雇用当地的西藏脚夫背运设备。这位官员估计我们需要120名脚夫，但这笔费用超出我们的预算，所以我们毫无选择的余地，只好留下一部分行李在村里，这样就将脚夫的数量削减了三分之一，也就是我们的预算勉强可以接受的84名。
今天回想
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