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房地产经理人七大管理误区-第7部分
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种情况已引起政府有关部门的高度重视并已采取措施解决，目前已得到较大程度的改善。
其次是工程管理部门。俗话说“靠天吃饭”，工程计划赶不上变化。由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。
◆有关单位的影响。项目的主要施工单位对施工进度起着决定性的作用，但是建设单位与业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸不及时、有错误以及有关部门或业主对设计方案的变动是经常发生的、影响最大的因素。材料和设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都会使施工停顿。资金得不到保证也会使施工进度中断或速度减慢。
◆施工条件的变化。施工中常常出现工程地质条件、水文地质条件与勘察设计不相符的情况，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基以及恶劣气候、暴雨、高温和洪水等，都会对施工进度产生影响，造成临时停工或破坏。特别是我国个别省市特有的天气，对工程的影响更是不可忽视的，例如天气过于寒冷、炎热或潮湿等，都不利于施工，尤其是在冬季，临近春节，工人们的心早就飞回家乡了，没有心思好好干活，这对工程的进度都有影响。
◆技术失误。施工单位采用的技术措施不当，施工中发生技术事故；应用新技术、新材料、新结构缺乏经验，不能确保质量等都会影响施工进度。
◆施工组织管理不当。流水施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工进度计划的执行。
◆意外事件的出现。施工中如果出现意外的事件，如战争、严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等都会影响施工进度计划。
从上述可知，影响房地产公司目标管理的不确定性因素是存在的，但这不能成为不导入目标管理的借口。理由只有一个，因为房地产企业的交房日期是确定的。
因此，对不确定影响因素我们要正确面对，同时也要根据情况的变化适时调整目标。目标是活的，不是死的，因为制定和执行目标的人是活的，调整计划是为了更好地完成目标。潘石屹曾经举了这么个例子：“我骑自行车，有人说路太远，你骑自行车骑不到。但我骑了一段换成了汽车，天黑以前我到了。我开汽车时他们又说，前面没路、没桥，有一座山，你过不去。我照样往前开，到了山前我换了一架飞机飞过去了。”房地产目标管理的道路上肯定也会存在“桥断”、“山阻”，关键就看你能不能随机应变，“与时俱进”了。所以高层管理者应该一手拿计划书，一手拿预期利润目标。两手抓，两手都要硬，这样企业才能步入既定轨道，否则就有脱轨翻车的危险。
总之，“预则立，不预则废”，这对房地产公司尤显重要。海尔总裁张瑞敏曾说过“先画靶子再打枪”，讲的就是这个道理。房地产公司如果不实行目标管理，就有可能把原本时间宽裕的工程变成赶工工程。任何工作的完成时间超出了合理的计划时间，那就只能以经济代价换回计划，久而久之，公司就会进入恶性循环之中。
房地产公司实施计划目标管理的基本步骤
目标管理涉及到许多细节，这里不一一详细列举，下面仅对计划目标管理的实施流程进行说明。
制定公司的战略规划
制定公司3至5年的战略目标，短期目标是在战略目标的基础上制定的，可以用平衡计分卡的方法来进行。在制定目标过程中，既强调利润目标，也要考虑非利润指标，包括客户满意度、核心竞争力、学习能力、内部管理等。
误区3 天马行空 （3）
【案例】
2005年，某房地产公司的目标是要在3年内达到某地区排名前三名。于是，该公司把3年目标根据房地产的特点分解为市场目标、企业品牌、客户满意、核心能力、财务收益、内部管理等六个关键领域，然后在每个关键领域下再进行分解。以“客户满意”指标为例，又可分为业主满意度、政府职能机关满意度和合作伙伴满意度三项分指标。在各指标后面都有“目标描述”、“关键指标（KPI）”、“第3年具体指标”、“权重”等，一目了然。
这里要注意两个问题：
◆不要轻视战略。在房地产企业，许多职业经理人对战术性的问题非常关注，但一涉及战略就感觉那是十分遥远的事情，或者认为应该是老板、董事会考虑的事。实际不然，因为所有的战术性策略都是在战略指导下做出的，房地产企业虽然受内外因素影响大，但公司不可能没有战略和规划。
◆考虑到房地产市场的不确定性，建议计划的时间跨度不要太长，要根据各个公司的情况不同，选择3至5年的区间。我个人倾向于制定3年的规划，这比较实用，对实际工作指导性也比较强。
当然，一些规模大、管理已经十分规范的公司除外，如在万科20周年的时候，万科定下了30周年的目标：销售收入1000亿元，净利润100亿元，市场占有率3％。并具体制定了未来10年的三大策略：一，进行客户细分。从目前以项目为核心的方式，转向以客户价值为中心的运营方式；二，城市聚焦。将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲、珠江三角洲、环渤海区域三大城市圈。将集中资源，在这些地区实现集约型扩张并成为该三大地域的市场领导者；三，走产业化道路。将在细分客户的基础上，形成住宅产品体系，建立住宅标准，通过工厂化生产提高住宅的品质和性价比，并对各项目进行未来可能住宅的研发。
财年计划目标确认
制定3年战略目标的最主要目的是为制定第一年的财年目标提供依据。我们可以仿照上述平衡计分法的原理，确定第一年的目标，但要注意具体指标要与3年规划的指标相一致，当然在分解时要复杂和具体得多。
开展目标分解工作，将公司的总目标逐级分解
到集团公司各分支机构、各部门直至每个岗位员工
目标分解要分成许多具体可行的小步骤，这就好比你想一口吞下12盎司的牛排，一定会被噎住。因此，要吃下一块12盎司的牛排，必须先切成小块，然后一口吃一小块。计划也是如此，要把目标分割成“一口可以吃下”的规模。在这个阶段要发动全公司的员工一起参与目标分解工作。
一些公司在进行目标分解时是围绕着销售进度支持系统进行的；如某楼盘5月1日开始推广，9月1日开盘，在这期间，包括法律顾问、设计部、外联部、工程管理部、造价部、财务部、客户服务部、物业公司等部门需要提供的支持和具体的时间都要在表中一一体现，使每个部门都清楚公司的销售总目标；并为之安排各部门具体的目标。
逐级审核各部门和每个员工年度目标契约
这个任务主要由总经理办公室、人力资源部、财务部、计划目标管理部门进行。由于公司内部存在着“人情”因素，建议在该阶段应有外部专家的介入，公司常年人力资源顾问或管理咨询师等可以公正、客观地提出意见供审核小组参考。
建立计划目标管理制度、流程、工作标准
为了目标管理体系能够顺利地推行，需要制定一系列与之配套的规章管理制度、作业指导书等。
2002年，海信地产从制造业引进了先进的TPI／TPM管理体系，以目标管理为核心，把全部的工作层层分解，最终分解为每一项基本的工作步骤，把每一项基本工作的责任落实到人，确定严格的完成时间，以项目管理工作流程图的形式，控制全部工作的各项分部进程。在每月的每一个旬，每一个员工的每一项工作都会以工作任务书的形式加以考核，以确保各项工作的严格完成。从2004年6月开始，他们借鉴海信集团兄弟公司的先进经验，在企业内部实行了“看板管理”，加速建立上下游各部门之间的“拉动机制”。每个部门的墙上都挂着一面“异常情况看板”，随时将影响生产计划的各种异常情况公布于众，对相关责任部门和责任人在解决时间、措施、结果等方面提出明确的要求。经过几个月的运行，这一管理体制已经收到了明显的成效，成为开发速度的一个有力的“推进器”。
举行目标契约签约仪式，签署财年目标契约
确定目标是一件十分严肃的事情，容不得半点虚假。一旦公司所有员工的目标得到明确，就应该用书面形式形成“目标任务书”，并举行签约仪式。签约仪式要精心准备，气氛要凝重，态度要严肃。签约后的“目标任务书”人手一份，作为日常考核和年终发放薪酬的最主要依据。
值得一提的是，在整个制定过程中要发挥平衡计分卡管理的重要作用。以万科公司的平衡计分卡管理为例。由于一线经理和老总们的惯性，也由于当时的万科对平衡计分卡的理解其实并不透彻，平衡计分卡的管理效果大打折扣，其推广应用一度陷入困境。于是，人力资源部决定把推行平衡计分卡管理的脚步放缓，逐年推动，循序渐进。从2001年开始，每一年的老总在述职中必须包括平衡计分卡管理的推进情况，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处。2002年平衡计分卡管理初具规模。2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根，这一年万科用平衡计分卡考核集团下属16家一线公司销售业绩，考核结果直接和一线公司的老总的奖金挂钩，同时一线公司将平衡计分卡指标体系分解到自己的下属部门，最后在一些关键部门里将一些部门指标再分解到具体员工身上。也是从这一年的述职会议开始，万科采取了“公布期末考试成绩排名”的做法。一进会场，老总们便发现会议厅的四面墙壁上，贴满了上一年的各项指标，按照高低进行排名，一览无余。这种做法让老总们备感压力。
根据笔者的咨询经验，许多房地产企业推行平衡计分卡失败的原因首先在于企业薄弱的制度基础。许多企业尚未建立完善的现代企业制度，而平衡计分卡的实施，需要企业有完善的计划目标管理体系、人力资源管理体系以及相应的质量管理体系做基础。另一个重要的原因在于，平衡计分卡作为一种管理工具，一定要根据房地产企业的实际情况进行适当的调整，增加一些房地产业特有的项目，如在同一公司集团层面任职的高管与担任区域总经理的利润指标和非利润指标的权重要有所不同；不同公司的高管利润指标和非利润指标的权重要根据企业文化的差异来决定等，绝不要照搬照抄。
全面预算管理系统是目标管理的有力支持
房地产企业运用目标管理，能够使各级员工明确公司的战略方向，有助于安排工作的轻重缓急，把重点从工作本身转移到工作成果上来。但目标管理只是处于战略层面上的管理，它的实现还需要战术层面的支持，这就是全面预算管理。
房地产企业的全面预算管理是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内的企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动实现目标管理的过程。
房地产企业全面预算管理的目标是：
◆实现房地产公司管理的计划性；
◆支持房地产公司目标管理；
◆为公司各级管理者提供财务管理工具；
◆配合集团和各子公司进行考核和薪酬支付。
预算为企业的奖励制度建立了标准，预算数据成了大家要实现的工作目标，是体现企业业绩、使企业目标管理水平不断提高的一种良好管理模式。全面预算管理作为目标管理的重要支持工具，开始得到越来越多房地产企业的青睐。
房地产开发企业预算目标分为核心指标与预算科目两种。核心指标是依据集团战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，下属各房地产企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制执行。
财务预算体系中的核心指标分为静态指标和动态指标。静态指标有两类，共八个。第一类是财务指标，共五个，包括：销售额、投资额、利润额、销售利润率和投资利润率；第二类是管理指标，共三个，包括：费用额、销售率和费用利润率。动态指标有现金流量增加额、动态投资回收期节约。
预算科目是房地产企业对未来需要完成的经济事项的具体内容进行分类核算和管理的项目。涉及企业经营活动的各方面信息通过预算科目进行层层归集和汇总，最后用以计算核心指标，并与计划目标进行比照，实施控制。按照会计信息归集的程度，预算科目可划分为一级和二级科目，各房地产公司也可按项目实际需要再增设下一级预算科目。
预算表是全面预算管理的重要工具，通过编制预算表，实现房地产开发公司计划目标按年度（月份）、公司（部门）、项目（工程和费用子项目）进行详细而有条理的分解。预算表作为工作进度和财务控制的标准，为定期分析、加强控制提供依据。预算表包括预算汇总表和多个附表。预算汇总表是编制单位（集团或者子公司）各科目和核心指标的预算目标的一览表，从总体上反映计划目标分解到各项目和各年份、月份的情况。附表是预算汇总表的编制依据，由编制单位的各业务部门编制，包括：年度经营计划书、销售收入预算表、土地开发费用预算表、前期工程费用预算表、建安工程费用预算表、项目建设配套费用预算表、开发间接费预算表、管理费用预算表、监理费用预算表、固定资产购置预算表等。
预算的执行是预算管理的核心内容，只有严格执行预算，才能保证预算目标最终能够实现。具体地说，预算的执行包括支出审批、月度数据更新、月度预算分析和预算外重大调整四项工作。
根据笔者在管理咨询中的经验，在房地产公司中实施全面预算管理要注意以下几个问题：
◆全面预算管理成败的关键是公司上下对其的重视程度。由于房地产公司影响预算精确性的因素较多，许多人都抱着“无所谓”的态度，认为先草草报些数字应付一下，反正都是要变化的，导致在编制时敷衍的心理十分严重。因此，落实企业内部经济责任制是完成预算目标的重要措施。
◆要注意区别计划和预算。从形式上来说，计划和预算确实没有本质的区别，两者都是对未来业务的规划。但结合预算的编制过程看，两者还是各有侧重的，预算是对计划的延展和细分。此外，计划是建立在战略目标基础之上的，而预算是建立在运营基础之上的，所以前者在实际运用中受不确定因素影响大，调整频率往往会高于后者。
◆预算要紧紧围绕战略目标制定，不能只关注目标利润。全面预算管理的“全面”二字，就决定了它无法和战略管理脱节，试想一下，一个涵盖投资，营运，现金流，财务等全面的预算系统，如果和战略管理的目标无法衔接，甚至背道而驰的话，结果只有两个，要么是企业背离既定目标，要么是预算系统无法推行。
◆全面预算不等于财务预算。预算不是会计师为会计目的而�
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