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房地产经理人七大管理误区-第6部分
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对于很多企业的员工来说，战略很容易流于革命激情和空喊口号，使人产生昏昏欲睡的感觉。只有将其与执行、与经营结合起来，才能收到实效。因此，战略发展思想要层层分解，直至可以进行量化考核的业绩指标，并与个人的薪酬和考核挂钩。公司的战略思想最终通过年度绩效考核体系落实到各个部门、各个子公司、各个员工身上。为了实时监控、及时调整战略和经营规划，必须建立一套经营监控体系，通过周、月、季度、半年度和年度的系列反馈与总结，使公司各级管理者都能及时掌握与自己相关的信息，并提前对下一步的工作进行安排和调整。对此，顺驰集团董事长孙宏斌就曾一针见血地指出：“有了战略没有执行力等于没有战略，而坚决的执行力来自良好的管理构架和充分的信任授权。”在他创建的“行动纲领”里，战略执行是比战略制定更重要的法宝。他认为大多数公司的失败不是因为战略制定得不好，而是因为战略执行得不好，战略执行往往比战略制定更为困难。顺驰集团董事局主席汪浩也坦言：“也许我们的同行对市场的判断也很准确；但是我们的行动更快速；同时我们的执行力更加坚决和彻底。”据报道，顺驰之所以能够保证快速的发展，就是因为它的企业文化、战略目标、战略执行和团队这四大基本问题都解决得不错。为了保证战略目标的完成；顺驰有一套行之有效的战略执行体系。“我们有一个高目标；同时也有实现目标的途径。有了途径后；我们又可以把这个途径‘翻译’、‘解码’成实现目标的考核体系；然后再把考核体系分解到各个地区公司和各个项目之中；并且通过调整组织架构来支撑这些考核体系。在完成这些后；再把这些考核体系分解到每一天；细化到每天的行动上。如果每天的每个行动都实现了，那么最后的战略目标也就实现了。”
人是企业执行流程中的最关键要素。虽然所有的企业家都认为企业最宝贵的财富是人才，但他们在人才培训和提高方面所投入的精力究竟有多大是不得而知的，许多公司甚至没有严格的薪酬和绩效考核制度。实际上，执行力要有一个完善的考核机制做基础，它是靠人来体现的。如摩托罗拉的管理理念：企业管理＝人力资源管理，而人力资源管理＝绩效管理，这一简单的公式或许就是这个家族企业长盛不衰的重要因素。
所以，执行力就像一个乘式中的乘数，执行力弱，另一个乘数如领导力再强、决策能力再好、人力资源管理水平再高，结果也是枉然。
==本章小结
“人治”暗伤积重难返，令管理制度的改革举步维艰。《史记》记载汉高祖刘邦曰：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”商战与争天下无异，老总如能痛下决心，建立现代企业制度，扫除人治之弊，知人善用，“人杰”何愁不来；有效授权，使人才各尽其力，“取天下”何尝不能。
心得体会
误区3 天马行空 （1）
——漠视计划和目标管理
【典型案例】
2003年5月，k房地产公司作为代理业主，承接了市政府一项市政绿化工程，该项目恰好位于公司的项目周边地域。总经理接到任务后既高兴又担忧，高兴的是它的建成将会大大提高楼盘的价值，担忧的是由于政府要求在国庆节前必须完成，时间十分紧迫，按常规施工肯定是无法按时完成任务的。于是，他迅速召集所有相关的部门开会，商量对策，最后决定各部门要制定详细的计划，全力以赴地完成这个项目。由于他对下属的战斗力充满信心，相信一定会圆满完成任务。
设计任务被迅速委托给一家本地设计公司，景观设计工作就有条不紊地展开了。由于公司对该项目的期望值很高，要求也非常苛刻，设计部与设计单位反复沟通，设计方案虽经反复修改，董事会感觉还是差强人意。随着交工月期的一天天逼近，满意的设计方案却迟迟不见踪影。“不能再等了”，总经理一声令下，k公司又重新委托北京的一家景观设计院，并给出了一个苛刻的时间表。在一次又一次的催促下，该院设计人员虽连续加班加点，但还是到9月初才将方案陆续提交完毕。由于设计方案的每次修改都要重新报批，许多时间就这样无谓地流失了，现场的施工单位也急得团团转，却也无可奈何。
时间离国庆节越来越近，政府的一道道催促“金牌”也越来越急。总经理当机立断，宣布公司的其他项目暂停，全力以赴支持这个工程。各部门纷纷放下手头的工作，进入紧急赶工加班状态。所有相关人员每天召开一次现场会议，集中解决工程中出现的问题。
时间仓促；k公司设计部根本没时间审核，图纸差错多，许多错误只能边施工、边读图、边纠正，导致返工费用高。与此同时，公司临时指定几家施工单位同时施工。所有景观材料根本没时间确认单价，导致施工方采购的价格高于市场价。所有工程部管理人员全天候加班，日夜兼程赶工，终于抢在国庆前夕完工交付使用。
剪彩仪式后，总经理如释重负，公司上下也都松了一口气。k公司领导在总结会上大大赞赏了全公司员工在紧急状况下的赶工能力和团队精神，并对有功人员进行了奖励。
【案例分析】
１．设计部计划性不强，导致其他部门进入紧急赶工状态。所有的人都“很自然”地认为工程部是可以赶工的。
２．第二家设计公司虽是著名的景观设计院，但由于设计时间短，无时间精心设计，开发商亦无时间审核，造成设计质量低且造价高，成本增高，造成巨大的浪费。
３．设计费用重复支出，终止第一家公司合同，不可避免地要承担违约费用。
４．施工阶段赶工，必须多支付赶工费用，同时施工质量差。为了赶工，开发商必须在材料价格以及合同条件上做出更大的经济让步，开发成本高且工程质量差。
５．地产公司人员集中办公，影响了其他项目的拓展。
【解决之道】
在1796年的意大利战役中，拿破仑率装备极差的3万部队，同反法联军进行了14次会战、70次战斗，全部获胜，歼敌25万余人。在谈到这一系列的胜利时，拿破仑说：“其实欧洲有很多优秀的将领，只是他们期待的太多，而我心目中只有一个目标，那就是——消灭敌人的兵力。”同样的，在地产硝烟弥漫的战场上，不止一位房地产企业家发出过这样的感慨：今天之所以事业会发展得这么快，赚这么多的钱，全在于创业之初有一个坚定而明确的人生目标。但硝烟散尽，功成名就后，企业家们似乎很快遗忘了“目标”带给他们的诸多好处，在内部管理中以“房地产企业不确定因素多”为由排斥计划和目标管理，致使公司因计划延误而导致赶工甚至拖延交房的事件时有发生。
误区3 天马行空 （2）
房地产企业应实行目标管理
所谓目标管理就是以目标的设置和分解、目标的实施和完成情况的检查与奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目标的一种管理方法，由美国管理专家彼得·德鲁克在1954年提出。它已经在世界上为数众多的公司中得到了成功的应用，产生了极大的影响。房地产行业是典型的资金密集型行业，具有投资大、风险高、周期久、供应链长、地域性强的特点，结合房地产行业的具体情况分析，我们的结论是：房地产业应实行目标管理。
房地产公司本身计划性就很强
房地产开发包括项目可行性研究、资金筹措、土地征用、建筑规划设计、景观设计、招投标、施工过程、销售、物业管理等多个环节，每个环节都会遇到不可预测的情况。而公司一旦确认它的竣工日期、交房日期，它的计划就必须相应确定。如果计划性不强，就有可能把正常工程变成赶工工程。在今天的客户维权时代，如果房地产公司没有如期交房而被迫打官司的话，100％的结果是房地产公司赔偿客户经济损失。加上赶工工程的质量难以保证、公司的信誉下降、赶工超支的材料加工费、赶工费、违约金等损失是难以估计的。所以在实施计划以前首先进行目标管理是很有必要的。
以售楼部的目标管理为例，售楼部作为房地产开发企业的一线销售部门，如何缩短楼盘的销售周期？具体每年、每季度，甚至每个月要完成多少销售计划，回收多少房款资金？每周的工作如何安排？如何对销售现场的表单进行管理和利用？销售经理如何制定切实可行的销售计划？每位销售代表的销售任务如何分派？如何帮助每位销售代表解决销售中遇到的问题，顺利完成销售指标？如何对于销售代表的优秀表现给予鼓励，鼓舞销售团队的士气？这一系列销售问题的处理，都需要有正确的目标指引。
房地产公司本身对管理者的约束性不强，员
工的自主性较大
我们到房地产公司办事时，经常会发现这样一个现象：办公室空空如也——大部分的人都外出办事了，留在办公室的只是行政、财务等支持部门的人员。一位管理顾问说：“看房地产公司的业绩好不好，要看办公室的人数，如果人多，就说明没有项目；如果人少，就说明公司业务非常繁忙。”此虽为玩笑话，其实也有一定的道理。房地产公司的运作与制造业有很大的不同，按一位老总的话就是“做事要靠自觉”。某公司一位外联经理说过这样的话：“如果我稍微努力一点，勤快一点，就可以为公司节约上百万甚至上千万的资金，但是公司如果没有明确的考核，那我偷懒一点谁都不知道。现在我全靠自觉性来办事。”
人都是有惰性的。IBM现任董事长、前任CEO郭士纳有一句名言：“人们只做你检查的事，而不是做你期待的事。”
目标管理是一种以行动来争取成果的管理方式，这种管理方式的目的在于影响组织的未来。这是一种主动而积极的方式，而不是被动消极的。房地产公司必须靠目标管理来确定每个人的工作目标并适时进行检查，“强制”各部门、各员工的个体目标与公司目标一致，同时加强目标的可考核性，没有考核的目标是没有意义的，员工的目标和企业的目标永远差那么一点点，必将失之毫厘，差以千里。要改变这种状况，就要充分发挥员工的自主性，实行自我控制，改变由上而下摊派工作任务的传统做法，调动员工的主动性、积极性和创造性。所以，如果没有目标管理，员工的主动性和约束性就会比较弱。
便于资金的周转
房地产开发过程中，投资规模大、周期长等因素以及房地产价值昂贵等特点使得房地产开发、投资需要的资金量巨大，稍微运作不善就有可能陷入资金周转的困境，严重影响企业的发展。在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，资金周转快就最赚钱。许多房地产企业面临多项目运作状态，做好公司的目标管理可以保证资金链的运转顺畅。
解放董事长
想必大家对GE前CEO杰克·韦尔奇的话“管得少就是管得好”还记忆犹新。但对不少房地产公司董事长和总经理来说，这却是个奢望。因为如果要问房地产公司谁最累，谁最忙，我想大家都会异口同声地说：董事长最忙！是的，授权和管理一直是困扰现代企业的一个难题。
房地产企业家应运用目标管理的手段，通过授权把企业的总体目标细化成各个小目标，这些小目标由中层管理者去努力执行，从而使企业的总目标得以实现，其精髓就在于能增强最高管理者与广大员工共同的责任感，充分发挥员工参与管理企业的积极性。通过员工的自我管理，最高管理者能够有效地化解工作压力，使得其能够全身心地关注企业最重要的战略、资金、公共关系等问题。
通过对70个实施目标管理的组织考察发现，其中有68个组织的生产率得到改进。该项考察还发现，高层管理者的承诺和参与是目标管理发挥作用的重要条件。当高层对目标管理高度负责，并且亲自参与MBO的实施过程时，生产率的平均改进幅度可以达56％；而高层对目标管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6％。由此看来，目标管理在地产企业是大有可为的。
不能因为有局限性而否定目标管理
与许多有效的管理手段一样，目标管理在国内不仅遭遇了很多误解，而且在房地产企业的实施过程中也出现了一些问题，其主要原因是：
目标难以制定
房地产企业受内外环境不稳定性的影响很大，且各组织的内部活动日趋复杂，使得组织内的许多目标难以定量化、具体化，其内部设计、工程、销售、人力资源等团队工作在技术上不可分解，个人绩效更难以衡量。这些都使企业许多业务在制定数量化目标时存在较大困难。
对员工的自主性要求高
目标管理的核心是让员工自己管理自己，变“要我干”为“我要干”，即强调“自我控制”，对员工个人的素质和自主性要求很高。每个员工是公司的一分子，他们的目标集合就是公司的目标，因此每个人必须以积极的行动承担起实现企业目标的责任。员工必须知道企业的最终目标及对于他的期望是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。因此，目标管理对于员工的要求较高。从目前房地产企业的管理现状和从业者的素质来看，达到这个要求还有一定的距离。
影响目标管理的不确定因素多
美国前财政部长罗伯特·鲁宾曾说：“市场上唯一确定的就是不确定。”同样，在房地产企业的目标管理中也有很多不确定因素，如拆迁、报批、工程施工、资金因素、设计进度等，以下仅举两个例子来具体说明。
首先是前期开发部门，一些公司称外联部、开发部，主要负责公司开发项目的前期报批、规划协调、土地使用手续、施工许可、房屋预售等手续的办理。其员工一般必须有3年以上房地产公司前期开发的工作经验，熟悉前期工作的流程，具有良好的沟通、协调能力，并与政府相关部门保持良好的工作关系。前期开发部门遭遇的不确定因素可能是最多的，因为涉及到拆迁住户和政府部门报批等。
目前拆迁问题是影响房地产计划目标管理最突出的问题之一，成为社会最尖锐的矛盾之一。住户对拆迁政策不满，主要是因为补偿不合理、安置不到位，当然也不能排除个别被拆迁用户的漫天要价，甚至采取某些过激行为。如南京出现一被拆迁用户自焚，以抗议拆迁，南京市政府只得宣布暂缓拆迁进度。因此，能否顺利交地是房地产项目成败的关键。此外，以前还需要到掌管着公司开工大权的政府部门报批。如果上报建设方案未按最新的国家标准，就有可能推迟报批，或者政府部门相关负责人不及时予以答复……前期手续的难度和繁琐度大大超出人们的想像。前期手续如果不能及时办理，后面的任何工作都无法开展。潘石屹就曾有过在大冬天的清早，自己背着包到有关部门大门前去“堵”领导盖章的经历。当然，这种情况已引起政府有关部门的高度重视并已采取措�
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