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CEO的海军陆战队-第1部分
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詹森·A。桑塔马利雅 文森特·马蒂诺
导言：从战场到商场致谢
首先，我们要向下列诸位致以最深切诚挚的感谢，没有他们，便也不可能会有这本书：我们的家人和我们所爱的人。詹森想要谢谢他的母亲，南希·桑塔马利雅（Nancy
Santamaria），她是我们最重要的“驻家编辑”；他的父亲，乔·桑塔马利雅（Joe
San－tamaria），他不仅对军事史了若指掌，在英语语言方面也颇有造诣，所以只要他想，他便堪称我们最有价值的“驻家编辑”之一；还有金·塞德尔（Kim
Seidel），将近一年来，他几乎坚持天天关注我们的进展状况，并且，身为华尔街资产研究分析家，他以他的经验，向我们提供了不少独特的见解。文森特想要感谢他的夫人斯塔希（Stacy），在本书创作过程的绝大部分时间中，她身怀六甲（这是他们的第一个孩子），却坚持读遍了本书的每一句每一字（并且不厌其烦、反复阅读），陪伴他跨越了无数创作瓶颈。埃里克想对他的妻子简（Jean）和女儿朱丽娅（Julia）说声感谢，长期以来，他为了学术生涯而倾注了大量精力，最近更是如此，他既要兼顾学术又要创作《CEO的海军陆战队》，难免对家庭疏于照顾，他要谢谢她们对他给予的支持和为他付出的爱。
退役和在役的海军陆战队将领们。弗雷德里克·史密斯（Frederick
Smith），他当时正在编写海军陆战队格言录，《永远忠诚》，在百忙之中，他却抽出时间来与我们这两个“毛头小伙子”交谈。盖伊·韦瑟－普拉特，他几乎完美地应用了《永远忠诚》中的真谛，在他用他的“华尔街超级午餐”——全纽约最可口的热狗招待詹森和文森特的同时，他也搞清楚了海军陆战队才是这套方法的首创者。麦可·伯金翰（Micheal
Buckingham）他为我们的第十章至第十二章提供了只有一位前侦察官才能给出的意见。霍华德·宗德（Howard
Zonder）是一位前通讯军官，他为我们提供了一些他经商后亲身经历的事例，给予我们第一时间的反馈，在领导力一章中，我们更是大量援引了来自他的信息。肖恩·布洛斯尼汉（Sean
Brosnihan）是一家公司的前主席，他向我们倾诉了他对将商业和海军战法相结合的看法。
查尔斯·图兰西中校（Lieutenant Colonel Charles
Tu－lancy），文森特过去的长官兼良师，是他将我们引见给盖伊·韦瑟－普拉特，并从军事的角度给予了我们弥足珍贵的意见。米奇·马克卡西（Mitch
McCarthy）中校，杰森过去的长官兼良师，在“沙漠风暴”行动中，他曾是第５军第１１团的一员，他为我们在第十章中所写到的那些战役提供了第一手资料。克里斯·罗杰斯（Chris
Rogers）上校，前炮兵军官，基础学校（the Basic
School）创建者，早在１９９５年詹森与文森特成为该校学员起，他就为我们提供了一个独具优势的角度来了解长期以来美国海军陆战队一直是如何训练新兵的。
我们的商界友人与学界同事们。１９９９年，乔恩·卡森巴赫（Jon
Katzenbach）引导詹森迎来了写作方面的第一次突破，也是他，在我们创造的初期，给予了我们许多只有一个出过五本书的老作者才能给出的绝妙主意。迈克·尤塞姆（Mike
Useem），他在２００１年时曾与詹森和文森特一同参加海军陆战队军官培训，后又一同申请进入沃顿商学院。在我们创作初期，他为我们提供了许多不可多得的宝贵建议。多娜·康纳福（Donna
Conover）永远在为了维护西南航空“打破常规提供客服”的传统而忙碌不休，却还抽空为我们写第十三章提供了帮助。约翰·加特林（John
Gatlin），他总能给予我们见解深刻的回馈信息，总能一语中的道出本质，甚至在他远赴他乡开始新工作期间也不曾停止对我们的关注。罗伯特·霍华德（Robert
Howard）以一名参加过“沙漠风暴”行动的老兵的身份向我们提出了“军事意见”。马特·拉扎若（Matt
Lazaro）对第六章的创作贡献良多。肖恩·可翰（Sean
Cohan）也是我们的“驻家”编辑之一。他目光锐利、极富创意，站在一个没有任何从戎经历的商人立场上帮助我们对前四章进行了改善。凯文·巴瑞（Kavin
Barry）在过去的十年中一直就战略问题与埃里克激烈争论。还有汤姆·格雷斯（Tom Grace），我们的调研工作离不开他。
詹森和文森特想要感谢他们在沃顿商学院时的教授和导师，埃里克（Eric），感谢他在２００２年秋天时允许他们进入他的教室以校友的身份进行客座演讲。
《作战》。在这整本书的创作过程中，我们反复地参考了美国海军陆战队的出版教材——《作战》。就像所有在基础学校学习的中尉们一样，把这本口袋大小的权威手册由头至尾反复诵读，这也无疑为本书的诞生埋下了种子。
我们的编辑。最后，我们要着重感谢巴瑞·纳菲乐（Barry
Neville），我们的编辑，极度专业、永不妥协、精益求精、对市场需求感觉敏锐——所有这一切一个好编辑所能拥有的品质，全都在他一人身上得到了体现。
导言：从战场到商场机动作战与商战如何联系在一起？
如果没当过海军陆战队员，我绝对无法创出联邦快递这一番事业来。
——弗雷德里克·史密斯（Fredrick W
Smith），联邦快递CEO本书旨在向您展示，在现今的商业世界中，如何领导一个成功的组织去应用机动作战这一美国海军陆战队的现代战争哲学。
什么是机动作战？一言以蔽之，机动作战就是当面对充满不确定性和敌意的环境时，运用速度，出其不意，集中作战力量猛力攻击敌人软肋，以求用最少的资源，达到最大的冲击效应。在战场上，取得战果意味着以己方最小的装备及人员损失，去粉碎敌方的作战意图；在商场上，取得战果意味着以最有效的方式去应用信息、资金、设备和人力，去获得最大化的利润。
我们无意于在商场与战场之间做一些简单而又浅薄的比较，也无意于去夸张商战的残酷性。而且，此书也绝非在粉饰战争及其对生命的摧残。但是，我们坚信，机动作战的理念与商战中的领导力有着直接的联系，因为这一理念提出的许多因素，都是现代经理人所必须面对的。
首先，战场上的指挥官面对着最严酷的交易——有意识地使他们的部下处于各种各样的危险之中，以求达到作战意图。虽然商场中并没有生命危险，但我们相信，战场上的决定对商业活动中的资源配置与储存极有裨益，因为在战场上，所耗费的资源——生命——是如此的珍贵。第二，商业领袖安排信息、资金、人力和设备去抓住市场机会以获得收益，这种思维与作战部署大同小异。第三，与武装冲突一样，公司试图改变在商业环境中所遇到的种种竞争条件，以求将对方的反抗降到最小，从而接近市场机会。最后，商业活动，尽管不像战争那么极端，却也是两种对立的意愿之间的动态博弈，人力与环境因素均影响着这些以资源为基础的冲突。公司之间的竞争极具攻击性——甚至充满敌意——都是试图在混乱的竞技场上争得战略优势，而这越来越像现代的战争舞台了。
因此，我们相信，机动作战是商业思维的一个极佳指导，尤其是在21世纪快速、复杂、多变而充满不确定性的市场环境中。那些有效塑造市场竞争条件的公司才能够繁荣昌盛，而那些不能做到这一点的将会一败涂地。也许更重要的是，即使有些公司能够用过时的策略（例如：漫长的价格战，或长期的消耗战）“赢得”战争，它们也会发现自己赢得精疲力竭，其高层管理人员、股东以及市场价值，在很长的一段时间内都无法恢复元气。
导言：从战场到商场为什么选择了美国海军陆战队？
本书之所以选择了美国海军陆战队，是因为他们无疑是世界上最先进的机动作战思想的缔造者，并且他们将领导力放在了无可比拟的重要位置上，而我们认为领导力是机动作战思想的主干所在。因此，对于在战场之外运用机动作战思想，例如在商场上，他们所用来确保战场胜利的实践，无疑是最为合理的出发点。
从20世纪80年代后期起，面对着预算的缩减和任务难度的不断增加，在财政上总是显得捉襟见肘的美国海军陆战队开始把机动战作为行动的信条，因为这样能使他们真正做到“低投入，高产出”。随着1989年出版的战场手册《作战》（Warfighting）的发行，在海军陆战队第29任指挥官阿尔弗雷德·格雷（Alfred
M
Gray）将军的领导下，机动战得以迅速贯穿整个美海军陆战队。经过14年的革新与精炼，美国海军陆战队终于把机动战打造为一把利刃，而如今，这一作战思想已经渗透到其战略和战术的各个层面了。
尽管，机动战的思想相对而言还是一个新生儿，但是自1775年海军陆战队建立以来，高超的领导力就一直是海军陆战队的显著特点。正如我们所描述的那样，海军陆战队的领导力有着三大支柱——以身作则（leadership
by example），关心你的下属（taking care of those in your
charge）和致力于发展组织内每一个人的领导力（leadership
development）。这三大支柱，依次产生和加强了“信任（trust），团结（integrity），主动（initiative）和无私（unselfishness）”。若是没有了这些，机动作战将是一个“不可能完成的任务”。
导言：从战场到商场你将要看到的内容
在本书中，我们采用了许多的战例和案例，以直观、完整而又通俗易懂的方式，描述了机动战大师们是如何系统性地去解决种种难题。同时，我们还描绘了在今天，海军陆战队是如何相应地展开领导力的培养，而这一切，对于有志于机动作战思想的读者来说，是能够很轻松地领悟到的。
我们从定义机动作战入手，并把其抽象升华为7大指导性原则。然后，我们将深入剖析每个原则的运用，并为此提供源自海军陆战队的许多战例和秘诀。同时，我们还运用一些“反例”，以阐明若是忽略了这几大原则将会导致多么严重的后果。并且，我们举出了一些例子，以描绘如何单独或是整体地运用这些原则。从整体上来说，书中的战例和案例均经过我们的精心设计，是可以互相映照和补充的，而且加入了大量的趣事，从而使得本书引人入胜，妙趣横生。
我们所选战例来自于一切战争和国家，和政治立场并无关系。作为军事史的研究者，我们知道，战略和战术并不仅限于胜利的一方或政治立场正确的一方。我们也认识到自身的局限：我们本想加入“伊拉克自由行动”这一战例，但出于时间和选用更为适用的战例考虑，我们只能忍痛割爱，放弃了这些最近发生的、我们所亲历的战争。
我们所选用的商界案例，均为不断变化发展的，可能他们在一个领域春风得意，但却发现自己在另一个领域步履维艰。作为商战的学习者，我们发现，很少有公司能够一直位于塔尖，并且只有真正伟大的公司才能富有弹性，以适应不断变化的市场。
最后，领导力是机动战中不可或缺的因素。本书并不只讲述了战略和战术，而是在你的组织中，为核心战略和操作执行之间搭起了一座桥梁。因此，我们给出了可能是全书最重要的思想——适用于商业环境的海军陆战队领导力的培养，为此，我们进行了颇为彻底的讨论。
也许，在你们中很多人所供职的公司，或是罕见信任；或是见利忘义；又或是内部控制令人窒息；再或是人人争当英雄，而整个团队的表现则相对平庸。当然，也可能是另一种情况，你们中间的有些人很幸运地在这样一家公司供职：公司的各个阶层都很积极；上下齐心，而不是互相推诿；领导层独具慧眼，能够抓住稍纵即逝的市场机会；员工们能够协同工作，整个团队的表现相对出色。在前一种情况，海军陆战队领导哲学的三大支柱是一剂良药；而对于后一种情况，这三大支柱则是催化剂。
我们的任务我们将在下文中给出的案例以及海军陆战队的经验，都在说明机动作战有望超越环境因素，从而在商业领域中带来突破性的收益——正如它已经超越了时间，古往今来，从未失效。在以下的章节中，我们的任务就是向你证明：事实确实如此。
第一章 机动作战机动作战的定义
战争的制胜之道，无非有二：一是大肆屠杀，二是机动作战。而越是伟大的将军，就越会更多地侧重于运用机动作战来获取胜利。
——温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）
世事难料，生意场上的一切更不可能完全依照原定计划按部就班地发展。无法预见的突发事故，转瞬即逝的机遇，迅雷不及掩耳的变化，颠覆市场现状的技术创新……这些外部环境因素都令形势变得更为难以预测，而这也是公司决策者与军事领袖共同面临的障碍所在。对手的一举一动，往往迫使你不得不改变，乃至于撤回自己原来的指令，使得再部署精良的计划也常常化为纸上谈兵难以付诸实践。
全球恐怖主义威胁升温，以及近来频频曝光的公司丑闻，愈发是为局势的不可预测性推波助澜。也许多年以来，无论是在个人生活中，还是在工作方面，我们总是感觉安全、稳定、胸有成竹，而2001年发生的“9·11”事件却将这种感觉彻底颠覆了。安然（Enron）、南方保健（HealthSouth）、泰科（Tyco）、世通（World）等公司高层寡廉鲜耻的弄虚作假行为，使得投资者对美国公司信心全无，一时间，企业领导者的诚信与廉正，成了人们关注的重点。
因此，企业领导人需要独辟蹊径，寻找在这种现实环境中的应对之道，甚至于引领企业在这样的局面内茁壮成长。应对之道并非没有，但却不在商界之内——而在战场之上。机动作战的目标在于瞄准敌人的弱点，通过一系列迅速、集中、出人意料的行动对其进行围堵包抄，使得对方无所适从，无法做出有效的反击。与此同样重要的是：机动作战的核心在于信任、团结、主动与无私。在当前的环境下，我们要更多地借助于这四项无形资产。最后，我们所提供的这个策略，是一剂以道德为大前提的处方。身处商场，一如战场，万万不可跨越“机智地作战”与“卑劣地作战”之间的界限。
借用《作战》一书中的说法，机动战就是：一种作战思想，通过麻痹敌人、混淆对方视线、避开锋芒、以己之长攻彼之短、“伤其五指，不如断其一指”等策略，将敌军从精神和物质上彻底击溃。
机动作战的最终目的不在于彻底消灭对方，而只在于使得对方无法有效地进行协同作战。举例来说，根据机动作战的原则，对正处于防御警备状态、装备精良的敌人发动攻击是不明智的。应当避免在处于这等劣势的情况下作战，而应该从背后偷袭占领对方的指挥中心，并且切断对方的军需品供应线。此外，机动作战还包括在激烈的遭遇战中，将不可控因素所造成的不可避免�
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