赢在执行·员工版-第1部分

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自序
《赢在执行》第一次出版是在2005年，我很欣慰有很多读者朋友们喜欢这本书，也有很多企业和政府机关集体订购，还有不少的单位邀请我去给干部和职工讲这门课程。
　　这些说明什么？说明很多企事业单位的执行力不佳，员工的执行力亟待提升，单位领导或管理者已经意识到执行力欠缺带给组织的严重后果。
　　就执行而言，“决战在基层，决胜在中层，战略在高层”。换言之，在一个组织中，做什么事情是战略，怎么做事情是执行。在某种程度上，战略当然比执行更重要，但在更大程度上，执行比制定战略更困难。这也许是《赢在执行》在上至企业老总、下至一线员工中引起共鸣的原因所在了。
　　应出版界好友的要求，再版的《赢在执行》要分成员工版和干部版。这两本书总结了《赢在执行》第一版后的一些思考，也吸收了读者们的反馈意见，补充了数年来我在培训课程中的一些新的体验和感悟，包括最新的一些管理理念和方法。
　　“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，是我在培训中，包括在书中所努力追求的目标。本书尽可能通过讲故事的方式，使案例更加丰富生动，便于读者理解和记忆，同时有利于一个公司或一个组织的执行。其后续的效益，不管是体现在有形的经济上还是无形的思想上，都是“执行力”产生的作用。
　　作为管理者，送给员工生日蛋糕，对他们也许是一份珍贵的礼物，而送给他们一些思想方法和执行能力则是受益一生的礼物。　“授人以鱼，不如授人以渔”，衷心希望这本书能给读者带来有益的启示。
　　不论是管理者还是基层员工，只要能从我的课程中得到一两句受启发的话语，就是我莫大的荣幸。
　　你可以不学枯燥繁杂的经济学，但我强烈建议您好好看看《赢在执行》，它可能就是提升工作效能的最佳捷径。
　　从某种意义上讲，这也是执行，持久的执行，并希望您继续执行下去。
　　名仕领袖学院院长
　　
　　2009年5月
　　一些企业初始条件相似，并采用了几乎相同的战略，最终结果却相去甚远。有的企业成为业界翘楚，有的企业却在竞争中败下阵来。人们不禁要问：其中的奥妙与原因究竟何在？
　　施乐公司在其战略转型过程中，选择了和IBM类似的战略，并请IBM的财务总监来担任其CEO，但由于施乐公司缺乏有效的市场应对措施和组织保障，造成员工执行乏力，其战略转型最终以失败收场，企业逐步走向衰败。
　　我们看到满街的便利商店，只有Seven…Eleven一枝独秀。满街的咖啡店，只有星巴克宾客满堂。各家便利商店和咖啡店经营方式大同小异，但经营业绩却大相径庭，原因何在？
　　零售业在美国早已成为成熟的竞争行业，按照传统的经济学观点，它应该几乎无利可图。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿独辟蹊径，从乡村包围城市，一点一滴拉大了与竞争者之间的差距。为了实现其战略目标，沃尔玛加强对服务细节追求完美的员工培训，如员工要对3米以内的顾客微笑，微笑时要露出上排8颗牙；对顾客的提问，永远不要说“不知道”。沃尔玛统一采购，集中发货，每天提供低价商品，建立全国卫星联网的管理资讯系统以加强货品传递与管理，光是货品被偷窃的损失率，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点。这样的成果和3％的净利润相比，贡献相当可观。
　　沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理方法，创造出了全球最大的零售企业。在过去的40年中，没有任何公司能够成功地模仿沃尔玛。换言之，正是因为沃尔玛的员工已经将公司的执行文化转化为自己的行为规范，所以成就了沃尔玛特有的员工执行力，培育了企业的核心竞争力，使这艘企业“航母”具备了持续领先的竞争优势。
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一、员工缺乏执行力，企业丧失竞争力（1）
为什么星巴克能在满街的咖啡店中异军突起？为什么沃尔玛能够成为全球零售业霸主，并且还在2004年世界五百强企业中排名第一？无数成功企业的经历告诉我们，那些在激烈竞争中最终能够胜出的企业无疑都具有超强的执行力。执行力是决定企业成败的最重要因素，是构成企业核心竞争力的最重要一环。
　　打造核心竞争力不是靠某种“绝招”，也没有固定的模式，可以肯定的是，提升执行力是构建企业核心竞争力的重要途径。
　　那么，到底什么是“执行力”呢？
　　我认为就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力。关键在于四个字：保质保量。在领导者提出工作任务和要求后，如果我们能够保质保量地完成，就叫做有执行力。
　　中国平安保险公司董事长*是一个非常有个性的人。2003年，平安保险公司从安达信公司招来汤美娟小姐，并任命她为首席运营官。但在两个星期后，汤小姐就被免职，离开了平安保险公司。汤小姐离开平安保险公司的原因我们不需要去研究，但要知道的一个事件是，*大概突然感到汤小姐对公司来说并不适合，于是就在两个星期后解除了汤小姐的职务。这说明*一定是一个非常强势的人。强将手下无弱兵。一个强势的领导者，其部下也必定是非常精干的，其整个团队的工作能力和竞争力亦将出类拔萃。
　　*先生提到了这样一种“怪”圈现象，即企业的高层怪中层，中层怪员工，员工怪中层，中层又反过来怪高层，形成一个“怪”圈，却没有一个人真正地负责任，保质保量地做好自己的工作。在这样的企业氛围中，企业执行力不强，难以应对市场的风云变化，最终丧失市场竞争力。
　　今天无论是企业高层、中层还是基层员工，如果每一个人都能保质保量地完成自己的任务，就不会出现执行力不强的问题；如果企业在每一个环节和每一个阶段都做到一丝不苟，就不会有这么多的推诿扯皮现象。
　　*先生说的企业“怪”圈现象，其实就是没有一个人在检讨自己是否保质保量地完成了工作任务。因此我经常说，执行力不强是每一层级的问题。我们不要再相互地埋怨执行力差，而应该首先问问自己：我保质保量地完成了自己的任务吗？在我这个环节和阶段，我做到了一丝不苟吗？
　　战略虽好，也要有人执行
　　在企业发展速度要加快、产品质量要提高、发展规模要扩大、企业寿命要延长的要求下，除了企业的决策层要善于不断捕捉发展机遇，制定出好的战略外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力。执行力是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业的管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。正如中国台湾著名学者汤明哲指出的，一家企业的成功，30％靠战略，40％靠执行力，30％靠运气。
　　诚然，中国企业的战略规划水平尚待进一步提高，但是也要看到，在战略意识逐渐成熟的过程中，企业只有有效地执行既定的战略，才能赢得更多学习的时间和成长的机会。而且，企业执行力的不断增强反过来也会促进其战略制定水平的提高，这样企业才能不断在制定与执行战略的循环中逐渐从稚嫩走向成熟。
　　有这样一则古老的寓言：某地的一群老鼠，非常惧怕一只凶狠无比、善于捕鼠的猫。于是，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有杀猫的雄心壮志，只不过想探知猫的行踪，早作防范。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。

一、员工缺乏执行力，企业丧失竞争力（2）
在一片叫好声中，其中有只老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”
　　不难理解，这是个讽刺“坐而言”而未必能“起而行”的寓言。美国某商学院的一位教授，把这个寓言搬进了MBA课堂，学生们反应热烈，有的建议做好陷阱，猫踏上后，铃铛自然缚在猫的脚上；有的建议派遣“敢死队”，牺牲小我，完全大我；更有的宣称干脆下毒饵了事，以永绝后患。这是个没有结论的讨论。临走前，教授只是狡黠地留下一句话：“想想看，为什么从来没看过被老鼠挂上铃铛的猫？”
　　原华润集团总裁、现任中粮集团董事长的宁高宁曾说过这样一句话：“战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位。”战略只能告诉你发展方向，战术告诉你是否可以执行。战略与战术配合起来才能成功。因此，一个企业光有好的战略还不够，还要有人按照正确的方法去执行。
　　德国国家足球队向来以作风顽强著称，因而在世界足球赛场上成绩斐然。德国足球成功的因素有很多，但有一点很重要，那就是德国足球队队员在贯彻教练的意图、完成自己所担负的任务方面执行得非常得力，即使在比分落后或全队处于困境时也一如既往地按照既定战术执行。你可以说他们死板、机械，也可以说他们没有创造力，不懂足球艺术。但成绩说明一切，作为足球运动员，他们是优秀的，他们身上具备执行力文化的特质。
　　无论是足球队还是企业，一个团队、一名队员或员工，如果没有完美的执行力，就算有再多的创造力也可能没有好的成绩。可见，具有执行力，是一个人或一个团队能否被认可、能否成功的关键因素之一。
　　执行就是一个团队组织贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题，是企业的决策在实施过程中原则性和灵活性相结合的重要体现。作为一个企业，有无执行力，关键是看是否拥有具有执行力的人。
　　联想集团是世界著名企业，它之所以能取得如今的成就，与其强大的执行力是分不开的。早在2004年之前，联想最津津乐道的就是它每年都要举办的全国市场活动，每次都是几百个城市同时举行，足见其强大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在国内PC市场崛起并且至今保持霸主地位的最重要的杀手锏。但到2004年，种种迹象表明，联想的这一利器，似乎正在一点点地失去它原本的威力。
　　面对执行力的丧失，联想集团的创始人柳传志先生找到了一名“得力大将”，他就是高效地执行柳传志的战略思想的杨元庆先生。
　　杨元庆领导的联想PC在1996年的中国PC市场份额中占据了第一的位置，一举打破了国内PC市场多年以来被国外品牌垄断的局面，树立了中国PC品牌主导中国市场的信心和决心。
　　1997年，杨元庆将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”八字管理方针，还毫不留情地提出了著名的“八大问题”，细数联想执行力下降的症状。
　　2000年，他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情况，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。
　　2001年4月，几乎是在从联想创始人柳传志手里接过联想“帅印”并公布2001—2003年计划的同时，杨元庆把任正非的著名文章《华为的冬天》发给了全体联想员工，并在一次会议上问与会者：“如果有一天，公司没有完成任务怎么办？”

一、员工缺乏执行力，企业丧失竞争力（3）
半年后，他开始大张旗鼓地向联想的“大企业病”和“体内病毒”开火……
　　杨元庆能有今天的成就，正是因为他严格认真地贯彻了柳传志的联想发展战略。而联想能有今天在行业内的地位，也正是因为它具有高效的执行力文化。一个组织的高效率需要有执行力的人来保证，而个人的执行力水准则是决定性的基本要素。一个完美的战略往往会毁于没有执行力的人手中。为了更好地实现经营目标，在拥有好的战略的同时，还必须具备相当的执行力。战略与执行力对于企业的成功缺一不可，二者是辩证统一的关系。
　　有标准，有制度，更需要执行到位
　　在企业里，标准和制度是企业为了保证战略决策的贯彻实施，而为全体员工制定的行为准则和依据。要想真正有效地保证决策变为现实，达到既定效果，就需要制定激励与约束执行者的标准和制度，好的执行都是建立在好的流程和标准基础之上的。
　　摩托罗拉早在30年前就建立了自己的流程管理体系，即形成内部控制标准。该控制标准对涉及销售、采购、薪酬、制造、融资、财务、信息系统控制、知识产权保护等各项业务的流程都做了详尽的规定，而且还指出如果不按照标准去工作将会产生何种风险。所以，既有好的战略，又有好的运转机制和标准来保障这个战略的实施，企业才有可能获得成功。
　　但光有制度和标准还远远不够，重要的是员工如何遵守制度和标准，完成工作要求。同样的制度，同样的员工，因为执行力的强弱不同，使企业有了不同的命运。
　　东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被一家日本财团收购，厂里的员工都在翘盼日本企业能带来一些先进的管理方法。出乎意料的是，日本企业只派来了几个人，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本企业派来的人员外，其他的没有任何改变——制度没变、原厂人员没变、机器设备没变。日方只有一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。
　　结果，不到一年，企业就扭亏为盈了。
　　如果这家企业的员工自始至终严格执行企业的规章制度，企业就不会破产，也不会被别人收购。
　　我们国内的许多企业，普遍存在这样的现象：公司有许多制度和标准，甚至有非常完善的制度，但上至领导下至员工，全都不能也不会坚持贯彻执行。结果是这些制度、流程和标准都流于形式，不能够真正贯彻落实，就像前面所讲的那家东北国有企业一样，必然是经营不下去的。
　　与其等待别人来拯救，还不如自己从现在就开始努力认真地做起。认真地对待自己的工作，严格执行企业的战略，每个环节和阶段都保质保量地完成自己的工作。如果企业里的每个人都能如此，那么我们会发现，企业中所谓的“救世主”其实就是我们自己，只要我们能够再认真一点、再严格一点、执行力再到位一点。
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二、缺乏执行力的四种表现（1）
虽然执行力是如此重要，决定着企业的生死存亡，但缺乏执行力的现象比比皆是，由于执行不到位所导致的企业问题也时有发生。在我国企业中，不乏成功的企业家和高级的职业经理人，也不缺少好的战略规划，但是很多企业却问题不断，经营陷入困境。究其原因，就是因为员工的执行力不到位，导致战略发展出现偏差。
　　战略是工作目标，执行是工作态度，而工作态度的不认真，是战略发展出现偏差的最大原因。以下是企业中常见的缺乏执行力的四种表现。
　　“差不多”就是错
　　中国人向来聪明勤劳，也不乏创造性，但为什么我国优秀的企业不多呢？最大问题就在于我们对执行的问题缺乏敏感性，也不重视。
　　早在1927年，我国正在进行北伐战争的时候，美国就开始宣传“almost　right　is　wrong”，这句话的意思是“差不多就是错”。正是由于有这种对待工作的态度，美国逐渐变成了一个工业强国。我国工业的现状与历史有关，但与我们国人的工作态度也是密不可分的