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好员工为什么离开你-第2部分
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端的薪水、福利、奖金、提成、升职等要素设计，换来杠杆那端员工产出倍增，从1：1到1：10，到1：100，到1：1000，到1：10000，等等。那些优秀企业不就是杠杆的投入产出率高的企业吗？而企业与企业的差别，正是因为杠杆的投入产出率不同，才有了最后的业绩不同。
如何设计杠杆？
在第一领导力中心 6P领导力模型中，P4（绩效领导力）就是解析了企业如何设计杠杆，撬动员工不同的投入产出率，达成不同的业绩。第一领导力中心最新出版的《业绩真相——中国企业团队领导力公开课现场（珍藏版）》，将企业利益杠杆的设计作为绩效考核的核心，而设计杠杆也应该是企业人力资源部最应该解决的首要问题。
所以，请企业坚定地给好员工利益，他们会给企业带来更多利益！
好员工想要归属与尊重
按照马斯洛的需求层次论，利益满足了好员工的生理、安全方面需要，但却不能给到好员工归属和尊重感。我们做一个类比，在宗教文化里面，每个信徒都有信仰，每个人都知道自己是谁，自己的归属在哪。宗教的最大价值是提供给组织中的每一个成员以归属感和尊重感。一个人懂得了自己是谁，自己应该是谁的时候，就可以自己领导自己，这也是宗教可以持续几千年的原因所在。
给好员工归属与尊重感，就好比给那些忠诚的老客户归属与尊重感一样。忠诚的客户会在你的企业持续消费，还会转介绍其他的客户来消费；好员工感受到的归属感和尊重感越强，他们越会愿意自动自发地去工作，去达成更高的业绩和绩效，更好地起到榜样和标杆作用，让团队从加法成长到乘法成长。所谓的基业常青，不就是一批批好员工层出不穷，为企业创造越来越高的业绩吗？
如何给好员工归属和尊重？一定不是金钱的收买，也一定不是情感的笼络。如果能将员工与企业的愿景、使命、价值观、原则、战略融合到一起，就实现了员工和企业的“天人合一”，员工也就有了归属感和尊重感。在第一领导力中心的6P领导力模型中，P1（愿景领导力）、P2（战略领导力）、P3（原则领导力）回答了如何将员工与企业的个人愿景、战略、原则相结合，实现员工和企业的共赢，从而满足好员工的归属和尊重。
好员工想要成就感
尼采早就说过：“人的一生都在追求重要感。”在马斯洛看来，好员工的最高需求是自我实现，实现自身的人力资本增值，在团队中释放自己的影响力。如何激发员工的成就感，如何将成就感与企业的目标结合起来，我将在以后几篇文章中做具体的阐述。
现在，你知道好员工想要什么了吧。
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3。 没有未来，我们还是分手吧
居高不下的房价、为婚房问题而发愁的80后们、城市中为生活打拼的“北漂”及“南漂”们，所有这些都让《蜗居》成为时下最火爆的影视剧。在“才子”和“财子”以及“才女”和“财女”的选择中，有多少人因为眼前现实的生存问题而选择了后者（财子或财女）？尽管他们在选择时依然对前者（才子或才女）有挥之不去的不舍和情感，但来自父母的压力、世俗的舆论、害怕成为“剩女（剩男）”的心情，都让选择变得没有悬念。很多理想主义者甚至愤懑地提出“爱情已死”的感慨，这也让“柏拉图”式的恋情和婚姻变得越来越稀缺和另类。
这像极了目前中国企业存在的员工去留问题。对于大多数员工而言，薪资问题仍然是去留的首要考虑条件。在极端情况下，如果另外一家企业开出同等岗位2倍以上的薪资，50％以上的员工至少会动心；如果开出5倍以上的薪资，恐怕80％的员工要在当天向原公司提出离职；如果开出10倍以上的薪资，哪怕这位员工对原单位忠心耿耿不愿离开，但家人的规劝、朋友的建议以及“不去就是脑子有毛病”的唠叨，足以让这些员工坚守不住。
这可能是中国大多数发展型企业面临的现状。优秀的员工总是稀缺的，市场上20％的好员工是所有企业梦寐以求的香饽饽，他们创造了几乎80％的市场利润。对于企业家而言，给予这些好员工哪怕是几倍于普通员工的高薪都是值得的，因为相比较他们所创造的价值，这仍然是性价比最高的。所以才有了孙中山先生那句话，“平庸之士用之昂贵，优秀才俊取之免费”。用现在的话说，就是“平庸的人才是昂贵的，优秀的人才是免费的”。
问题是，如果好员工用“钱”就能买到，那目前中国企业存在的“高薪也留不住‘好员工’”的问题就不会发生了。按照这样的逻辑，恐怕只有像微软、GE、沃尔玛等世界500强企业的员工才是好员工，因为这些企业最有钱！
事实却并非如此。中国有多少企业家面临着“高薪留不住人，房子留不住人，车子留不住人”的情况？市场上20％的好员工与另外80％的员工的生存取向不一样，在大多数员工将薪资作为职位选择第一标准的时候，他们自然会像《蜗居》中所体现的那样无奈。这让我想到姚明在给国际野生动物保护组织的公益广告中的一句话：没有买卖，就没有（对动物的）杀戮。市场对优秀员工的价格涨幅和交易情况，决定了企业大多数员工的选择趋向。如果对人才的需求量大增，那么相应职位的薪资就会增长，反之则会下降，这也符合市场交易法则。所以，房子、车子、高薪对于大多数员工一定是有效的。
但为什么说企业家还是出现“高薪留不住人，房子留不住人，车子留不住人”的情况？很简单，如果企业用对待普通员工的标准来挽留优秀员工，未免犯了“标准不匹配”的问题。房子、车子、高薪固然对好员工有着十足的诱惑力，但这仅仅是必要条件，而不是充分条件。在高薪的基础上，好员工在愿景（个人愿景是不是和公司愿景相匹配）、战略（个人战略是不是与公司战略相融合）、价值观（个人价值观是不是和公司价值观相一致）、原则（个人愿则是不是与公司原则相冲突）上都会做考量和权衡。从这个角度而言，钱学森老先生当年舍弃美国人的高官厚禄回到条件极其艰苦的中国，除了钱老的爱国精神外，如果从员工的角度，我们会发现，钱学森先生的个人愿景和新中国的愿景相匹配，他事业的个人战略和新中国的发展战略相匹配，他报效国家的个人价值观与新中国的价值观相一致，他做人做事的原则和新中国发展两弹一星的原则相符合，最终钱学森这样的好员工为新中国做出了巨大的贡献。
尽管钱老的例子不能当做企业案例来讨论，但这至少给目前留不住好员工的企业家提了个醒：“没有共同的未来，我们还是分手吧！”这里的未来，就是指愿景、战略、核心价值观、原则。如果企业家不懂得好员工在高薪以外的这些诉求，那么好员工离开就在所难免。高薪、房子、车子确实给了好员工美好的现在，但好员工还想要美好的未来。如同婚姻虽然需要物质做基础，但物质和金钱却不是延续婚姻一辈子的动力和保障。家的基础是爱，公司和好员工相守与共的前提，也是爱（共同的愿景、相互促进的战略、共同奋斗的价值观、相互认同的原则）。
“没有未来，我们还是分手吧！”这是许许多多好员工的心里话，也是很多好员工最后离开原公司跳槽到其他公司的原因。当很多企业家只顾去反思企业的绩效考核机制的时候，是否能想到在企业领导力提升方面做点改善？有位企业家曾经感慨地对我说：“凡是钱能解决的问题，都是简单的问题，而那些困扰、制约企业发展的‘瓶颈’问题无论如何都拿钱解决不了。”
领导力一小步，企业一大步。头痛医头、脚痛医脚的方法，早已被企业家所诟病。但又有多少企业在选人、用人、留人、育人问题上重复昨天的错误？好员工为什么离开你？这表面是绩效考核问题，实质是企业的领导力问题。如果企业不在愿景领导力、战略领导力、原则领导力等方面做出机制性的改进，迟早还会有更多的好员工离开。前些年称一些企业为行业内的“黄埔军校”还带有褒义的意思，但从“好员工为什么离开你”的角度，这些曾经打造过优秀人才的企业是不是也应该反思：为什么没有留住那些已经打造得非常优秀的好员工呢？
建议企业家可以学学令狐冲，“见招拆招”永远比不过“无招胜有招”那般厉害，还是回归领导力吧！
4。 连火车票都实名制了，企业呢
黄牛党、高价票还有冷冰冰的服务态度，在这种情况下恐怕全球没有哪个国家的运输部门可以占据这么多年垄断型的“铁老大”位置。无论被大众指责了多少年，无论民众有多大的意见，它似乎都在不声不响地缓慢进化着，雷声小，雨点更小。
尽管有了动车组的高速与豪华，但丝毫未见因“一票难求”而越来越长的长队有多大的变化。人们似乎还是习惯于在节假日前后拨打票贩子的电话，或者到火车站附近邂逅那些游动着的黄牛党们。在他们那，买票人需要付出更高的成本，甚至承担买到假票的风险，但与大排长龙的队伍以及售票窗口传出的那句不耐烦的“没有了”相比，还是有不少人愿意选择到网上、火车站周边等地方购买高价票。买不到票的旅客不明白，为什么火车站售票处没有票，而票贩子手中却有票；为什么按照火车票预售期规定很早就来排队买票，但还是出现无票可求的情况。
造成问题的原因有很多，不透明就是其中之一。“猫腻”最容易产生的地方就是未公开的地方。缺少监督和检查的标准，就提供了内部交易的机会。无论铁路部门如何解释，有一个事实是逃避不了的，那就是所有的火车票一定是铁路售票处流出的，不然票贩子怎么会得到那么多火车票（假票的情况就更恶劣，更属于犯罪）呢？所以，当铁道部宣布将在广州铁路局和成都铁路局开始进行火车票购买实名制的时候，可以肯定，往常靠倒卖火车票为生的广州、成都等地的票贩子们并不开心。这就意味着他们的“采购”要和以往不一样了，他们的“营销”模式也要开始创新了，不然生存就真的成问题了！
但对于大众们来说这至少是值得鼓励的尝试，效果如何目前还不能下定论，但这毕竟走出了第一步。实名制，意味着“一个萝卜一个坑”，意味着责任和权益的一对一，意味着以往的那种“幕后交易”需要付出更大的成本和代价。
对于企业而言，“实名制”意味着，企业内部的目标分解和任务落实都是责任到人，制度规则以外的“特殊情况”不能再“特殊处理”了；意味着，有了利益之后要论功行赏而不应该再平均主义、见者有份了；意味着，有了问题之后要锁定责任人而不是“大家都有责任，最后大家都没责任”了。一句话，“实名制”的企业更开放、更简单、更透明、更公平。没有了特权特办，也少了私下交易，更减少了互相扯皮。
回到“好员工为什么离开你”这个问题上，第一领导力中心在项目调研中发现，企业家往往忽视在他们看来很小的一些问题，在这些问题上没有实现“实名制”：比如，在执行公司制度上，总经理对于大部分人都可以秉公执法，但对于个别创业*却“念旧情”，不点名，不公开批评，往往从轻处理；在公司的内部会议上，谈到具体问题的时候，只说是“大家的问题”，而不能明确地指出到底是谁有这样的问题，特别是质询会的时候。或许企业家会说，员工都很聪明，应该明白话的意思（这就意味着，员工需要猜你的想法），应该自我反省避免下次再犯（企业家忘记了，不少人在通常情况下往往是屡教不改的）。但良好的愿望，往往换来沉重的打击。大多数情况下，这样做会产生两种后果：第一种是，让那些感觉自己有特权的人更加肆无忌惮，既然公司和总经理这么顾及自己的面子，说明我的确很重要，我可以有“特权”；第二种是，另外的大多数人看在眼里，难受在心里，他们会觉得自己受到了不公平待遇，如果觉得自己是企业的“二等公民”，他们长期待在企业的概率会有多大？
所以，这才有了万科将“阳光照耀下的体制”作为企业的核心价值观。开放与透明，至少可以降低内部的管理成本，让好员工清楚地看到企业的优势和问题，这才会有企业和员工的互动，好员工也就懂得了如何将自己的主动与企业目前的矛盾和问题结合起来，达成双赢。因为好员工知道，任何企业都会存在问题，好员工不会因为企业存在问题而离开，而会因为“不清楚企业现在的行为是什么，不清楚企业下一步做什么”而变得迷茫和失望，最终好员工失望透顶的时候，也就是要离开的时候。
管理的最大问题是预期。想想看，如果一位员工，他的行为你根本就无法预期，你会把一项重要的工作交给他吗？如果一位高管，企业家无法预期他的行为会向何处发展，还会将公司重要的转型和变革交给他负责吗？一位企业家曾经告诉我：老板肯定喜欢好消息，不喜欢坏消息，但老板更不喜欢最后时刻、最后一个知道坏消息。这也是很多企业家反感报喜不报忧的原因所在。
反过来，预期是相互的。既有管理者对员工的预期，也有员工对管理者的预期。在这个问题上，管理者首先要做到“实名制”：在任务分解、奖惩兑现、制度执行等方面，责任一对一，利益一对一，惩罚一对一，不搞模糊不清的灰色地带。
“实名制”的最大受益者还是企业。第一，可以降低内部的管理成本，把原本隐藏的问题暴露出来。一视同仁意味着制度的简单及明确，执行层面就少了很多的不确定和意外风险。第二，将企业的标杆和问题对象都具象化了。就某种层面而言，企业更需要“有名英雄”而不是“无名英雄”。因为一个组织需要明确的标杆，需要清晰的学习对象，这样员工才知道该怎么做。同时还要明确谁出现问题以及出现什么问题的时候，责任归属谁。这样，扯皮情况才会减少，员工才知道下次如何避免这样的事情发生。第三，会提升团队的战斗力和凝聚力。与竞争对手相比，胜出的原因不外乎产品是否更加满足客户需求。在这个方面企业需要不断地做加法，始终要有比竞争对手更强的性价比。还有一个原因，就是比竞争对手的管理成本低，即所谓的响应速度、执行能力、团队沟通和一致性。这方面，企业家做减法，减去那些不必要的内部沟通成本，让团队轻车上路。不可否认的是，“实名制”的落实会让团队的战斗力和凝聚力更加强大。
阳光下的员工更灿烂，“实名制”下的管理更简单，要复杂还是要简单，你会选择什么？
5。 为什么“剩女高管”工作很出色，情感不幸福（1）
新闻链接：
剩女：2009年，据相关数据显示，北京剩女已突破了50万人，而这仅仅是保守数据。《海峡时报》一篇文章称，北京剩女数量已达80万人，创世界之最。
周末你“相亲”了吗？
这似乎已经成为目前国内诸如北京、上海、广州等一线城市未婚大龄男、女青年的周末生活状态。“相亲”的主角往往并不是前来见面的男女双方，而是那些为了子女婚姻大事忙碌的父母。他们动�
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