好员工为什么离开你-第1部分

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自序（1）
企业家，你如何面对管理中的“色”与“戒”
　　三年前，当人们在电影院观赏完《*》的时候，华人导演李安一夜之间被扣上了“*导演”的帽子，不仅欧洲媒体对《*》颇有微词，甚至连一向以权威著称的美国娱乐资讯杂志《Variety》也给出极为苛刻的评价：“过多的戒备和不值一提的情欲，长达两小时的电影实在是拖沓冗长而无所收获。”好莱坞风向标《The　Hollywood　Reporter》的评论更为尖刻：“漫无止境的无聊，只有偶然的极度兴奋来解脱。”
　　三年后，当人们重新审视《*》的时候，已经将视角转向原作者张爱玲写作的初衷（这部小说深得张爱玲的喜爱，她虽然在1950年就完成书稿，但是却经过近30年不断修改，直到1978年才将这篇小说和其他两个故事《相见欢》、《浮花浪蕊》结集成《惘然记》出版），开始懂得为什么备受争议、众口不一的《*》可以接连获得第六十三届威尼斯国际电影节金狮奖、第四十四届台湾电影金马奖，开始感受到《*》的寓意如何充斥着我们的生活与工作，影响我们的行为与思维。
　　到底什么是“*”？用李安导演的话讲：“色，是我们的野心，我们的情感，一切着色相；戒，是怎样能够适可而止，怎样能做好，不过分，不走到毁灭的地步。”
　　毫无疑问，我们不是研究电影的。但我们发现，《*》这部电影与目前的中国企业管理现状有着惊人的相似。到底什么是管理中的“*”？从领导力的角度，我们可以这样解读：色，代表着员工在工作中所需要满足的物质和精神需求，比如薪酬、福利、晋升通道、成就感、归属感等，这个层面更多是在做“激发”——最大限度用人所长，将员工的需求与公司要求达成的结果相结合，匹配度越高，公司的增长就越好，员工的绩效就越高；戒，代表着公司的制度与规则，真理向前一步是谬误，自由失去约束就变成混乱，欲望没有规则会成为洪水猛兽。企业通过流程、机制等方式来做“控制”——从泰勒的科学管理到德鲁克的现代管理，都将“控制”作为管理的核心要素：流程做得越精细，机制做得越完善，执行做得越彻底，都将提升企业的业绩与员工的绩效，达成双赢。
　　从这个角度而言，企业所有的实际问题都可以一分为二：一方面如何通过“激发”，找到员工个人需求与企业需求的结合点，将个人与公司的愿景、使命、核心价值观、战略、原则相结合，找到最佳匹配点，实现员工的自动自发；一方面通过“控制”，找到员工行为与需求的合理边界，用制度设计、节点控制、流程再造等方式，替代对人性本身的改造，进而通过系统改进与提升，实现企业的持续增长与个人职业发展的对接。
　　“色”的问题，我们称之为领导力；“戒”的问题，我们称之为传统管理。结论是，做企业就是一场“色”与“戒”的结合。而所谓企业的基业常青，其实就是“色”与“戒”这两种方式相辅相成：当“激发”与“控制”达到管理的黄金分割点的时候，企业的持续增长也就成了现实。
　　由此我们也就懂得，那些能力强、心态好、对企业价值观极为认同的好员工之所以选择离开公司，先不谈谁对谁错的问题，至少说明一点：企业在应用“色”与“戒”这两种管理方式的时候，出现了组合错位的问题——大多数情况下，中国企业的传统管理在技术、工具与手段上与西方管理的差别，并没有想象中的那么大，而恰恰是在何时应用领导力，如何提升领导力，怎样结合员工的合理需求使用领导力进行管理等方面，出现了疏漏、短板甚至空白。书　包　网　txt小说上传分享

自序（2）
“企业取得成功的方法75％～80％靠领导力，其余20％～25％靠管理，而不能反过来。”这句话出自全球顶级领导力专家、被誉为哈佛“三巨头”之一的约翰？科特教授。但与之形成鲜明对比的是，在我们接触的管理咨询客户中，有大约80％的中国企业家认为好员工之所以离开，要么因为薪酬体系没有竞争力，要么管理流程出了问题，要么另觅高枝。我们当然不能忽视这些问题的存在，但问题的关键是，如果薪酬体系提升了，如果管理流程优化了，如果职位晋升通道健全了，好员工离开的问题就能解决了吗？
　　问题恰恰是出在企业的领导力上面。如果说管理流程、制度、规则都是硬工具，那么领导力则是解决管理问题的软方法。大多数管理问题，不是没有硬工具，或者硬工具不好，而是说硬工具在达成企业所需要的结果上产生了“无效性”问题：管理工具大多数情况只能解决60分的“及格”问题，而能否留住好员工，则需要企业的管理上升到80分的“良好”水平。这就要求企业在注重流程、技术、制度之外，特别是对于那些好员工，企业能否提升领导力水平，在以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心等方面，既留住好员工的人，又留住好员工的心。
　　所以，如果你是企业家，当好员工离开你的时候，除了反思机制、流程、规则方面的问题外，是否能在诸如“这位员工的个人愿景是不是与公司愿景不一致、这位员工的职业生涯规划是不是与公司战略不匹配、这位员工是不是在团队中缺少成就感和归属感”等问题上做挖掘和落地，这才是解决好员工离职的关键问题所在；如果你是好员工，最核心的问题是问自己：我到底为什么而离开，我是否真正了解现有的平台对于自己的职业价值，我能否不做受害者而是去做责任人，进而改进目前的现状，我的个人战略规划、愿景、核心价值观是否与公司的战略规划、愿景、核心价值观相匹配，等等。
　　如果简单地将好员工离开的问题全部归结给企业的话，第一是对企业不公平，第二也会掩盖好员工自己身上所存在的问题。一般情况下，在工作环境相差不大的情况下，一个员工在成长中所要过的“坎”，在哪儿都必须要过。
　　在做管理咨询项目与培训的这些年，我们接触了太多因为员工离职问题而受伤的企业家和好员工，他们大多会彼此抱怨，从各自的角度来看，说的都很有道理。但企业更需要实际解决问题，而不是成为这些问题的受害者与牺牲品。第一领导力中心从2009年8月8日开始，正式在国内推出“业绩真相——中国企业领导力公开课”，就是针对中国企业这些最基本的问题、最现实的困惑、最迫切的需求。而这本《好员工为什么离开你》，献给那些饱受员工离职问题困扰，尤其是优秀人才流失严重的中国成长型企业家与管理者，献给那些受到过伤害，尽管能力突出但却没有找到归属感与成就感的好员工，让离职带来的双输转化为真正的双赢。
　　好员工与好公司本就是一对恋人，他们不该被拆散。
　　（以上文字根据第一领导力中心高级顾问团队“中国成长型企业6P领导力”核心研发成果整理，由沈小滨、杨继刚执笔，代为序。）
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1。首先，你是一名好员工吗
在回答这个问题前，如果你是员工，请自问：我是一名好员工吗？
　　如果你每个月都很难完成岗位绩效，天天抱怨公司这不好、那不好，觉得是公司的问题才导致自己的绩效低、业绩差的话，很抱歉，这样的“好员工”恐怕到哪都待不长。全球数千万家公司可能对好员工的评价标准不尽相同，但有一点是共通的，那就是，如果不能创造业绩，如果不能完成绩效，无论再勤奋、再忠诚，对不起，企业都不可能将这样的员工称为好员工。
　　1776年，现代经济学教父、经济学家亚当？斯密在《国富论》中写道：“请给我以我所要的东西吧，同时，你也可以获得你所要的东西。”如果把这句话用在企业中，那就是：“请给公司以公司想要的业绩吧，同时，你也可以获得你所要的东西。”如果说亚当？斯密的那句话指出了市场交易的本质，那么后面那句话则给出了公司内部薪酬的本质：想要更高的薪酬吗？请给公司创造它想要的东西。想让自己成为一名好员工吗？请给公司创造它想要的东西。想要离开这家公司之后到下一家公司薪酬翻倍吗？请给公司创造它想要的东西。因为，高薪的背后一定是能力，公司在竞争中如何获得生存与发展，答案一定是公司的能力，而公司的能力从哪里来？从员工中来！所谓的公司能力，不就是员工能力的总和吗？
　　如果把这句话再递进一步，应该是：“请给客户以客户想要的东西吧，同时，你也可以获得你所要的东西。”看来，所谓的公司能力，就是公司满足客户需求的深度、宽度。这种深度和宽度恰恰是客户对公司员工提出的要求。接下来问题就变得简单了：所谓好员工，就是在一家公司具备满足客户需求的深度与宽度，深度越深、宽度越宽，好员工的“星级”就越高，薪酬就越高。
　　那么，什么才是所有公司都会认可的好员工呢？
　　首先，创造业绩
　　如果一位将军在战场上总打败仗，那么没有人会认为这位将军是位好将军；如果一位公司总裁连续数年都不能带领公司走出亏损，那么至少在这家公司他不能被定义为好总裁；如果一位医生的手术成功率总是低于行业平均水平的话，那么也没有人会觉得这位医生是位好医生。
　　企业中存在不少“好人”而非“商人”，对人很好，任何时候都不得罪人，人缘极佳，但就是业绩不好；企业中存在不少对“熟人”一套标准、对“生人”又是一套标准的员工，他们的做事方式是看人，而不是“对事”，所以在他们看来，有没有业绩不重要，是不是搞好关系、做好私交却很重要。
　　第一领导力中心将企业中产生负绩效的员工分为：老好人——面子交情比业务重要；大喇叭——小道消息批发零售地；红眼病——凭什么你拿的比我多；传声筒——不解决问题只传递信息。他们的做事标准就演变为：不比功劳，比苦劳；不比业绩，比资格；不比付出，比回报；不比业务，比私交。这种情况下，员工的薪水如何提升，企业的业绩如何提高，还谈何好员工问题？
　　当然，创造业绩的员工，并不一定都是好员工，但如果持续地没有业绩，没有绩效，这样的员工一定不是好员工。
　　其次，对自己的利益负责
　　300多年前，亚当？斯密就已经为“自私”*了：“我们的晚餐不是得自屠夫、酿酒商人或面包师傅的仁慈之心，而是因为他们对自己的利益特别关注。我们认为他们给我们供应，并非行善，而是为了他们的自利自私。”
　　当我们再次谈到“自私”的时候，不涉及道德评价层面。在企业里，我们定义的“自私”就是对自己负责。比如，上班时间不聊与工作无关的QQ，因为“自私”的人知道自己的工作时间很宝贵，偷偷聊QQ是在浪费自己的时间，时间花在哪，能力就出在哪，业绩就会在哪。1小时的工作时间，如果用在聊QQ上，能力就出现在聊QQ上（比如一个好处是视力更好，因为聊的时候还要用另一只眼睛的余光观察老板是否过来；反应速度更快，因为怕被老板抓现行，切换窗口的速度更快，还可以一心多用），业绩也就出现在聊QQ上。
　　很多时候，拿聊QQ作为“正在谈业务”的理由，最后却收获了业绩为零的结果，到底谁赔了，谁赢了，谁的利益受到损害，谁才是“无私”，谁才是“自私”？
　　所以，不懂得真正的“自私”，不懂得对自己真正负责，这样的员工也一定不是好员工。试问，你能相信一个对自己都不足够负责的人会对你负责吗？
　　除了以上这两个标准之外，还有忠诚度、持续性、认同和坚守企业问题、价值观一致、积极主动、创造双赢等更为细节的标准。这些标准在市场上很多管理类畅销书中都有提到，这里就不一一累牍。创造业绩和对自己的利益负责，永远是评价一名员工是否为好员工的核心标准。如果这两个标准不成立，恐怕其他的标准也无从谈起，皮之不存，毛将焉附？
　　请问，你是一名好员工吗？
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2。　你知道好员工想要什么吗
有这么一家全球化航空公司，30多年来，它只经营经济舱，而没有公务舱和商务舱业务，并且连续实现赢利30多年。这家公司的理念是“员工第一，客户第二”。即使是在2001年，美国航空业经历“9？11”之后，它们仍然实现了30％以上的增长，成为全球航空业界的战略与运营标杆，赢得了越来越多消费者的追随。
　　这家公司就是赫赫有名的美国西南航空公司，全球为数不多的将“员工第一，客户第二”作为公司理念的公司。美国西南航空的持续增长，也给了国内那些将“客户第一”作为发展宗旨的企业一个提醒：企业家永远都不该忘记，践行“客户第一”理念的一线力量，永远是员工，而不是管理者。
　　当你的企业将客户价值奉为至高无上的准则时，如果没有满足客户需求并超越客户期望的员工，客户价值也就成了一句空话。沃尔玛的“天天平价”理念，IBM的“随需而变”理念，联邦快递的“使命必达”理念，无一不是将员工放在了最高的位置。企业与企业之间的竞争，最后就演变为员工与员工之间的能力竞争。而判断一个好员工的标准，毫无疑问，应该加上一条：满足客户需求，超越客户期望。
　　那么，一家公司应该如何满足好员工的需求？或者再直接一些，好员工到底想要什么？
　　企业的回答不同，就会有不同的绩效考核行为，更会有不同的企业文化导向，最终会体现在业绩和绩效上。
　　如果你的企业回答是钱，我不想反驳你，在竞争日益加剧的今天，钱已经不只是薪酬，更代表着一个员工的能力以及社会、客户对他的认可。从某种意义上讲，钱已经成为了一种职场竞争力的符号和象征。
　　但除了钱之外，好员工还想要什么呢？有多少企业家是在好员工离开之时，在和他们的离职面谈中，才知道好员工真正要的是什么，即使亡羊补牢，可能为时已晚。对于企业的选人、用人、育人、留人而言，事前预防永远比事后补救更重要，如果能在事前知道员工要什么，并将这种需求对接到员工的绩效上，还有什么比双赢更好的绩效考核方案呢？
　　好员工想要利益
　　很简单，如果“好”不能换来自己在职位和薪酬上的提升，没有人愿意去做好员工。社会学上有一个词叫“失范”，意思是说一个组织群体不能失去优劣标准，如果没有了值得学习的标杆和榜样，这个团队和组织就会迷失方向。而企业给好员工最大的利益，其实是投资回报率最高的一件事：用奖励的方式，让好员工获得最大的好处，告诉团队的其他员工，什么是企业鼓励的行为，什么是企业反对的行为。当企业鼓励的行为越来越多的时候，不就是企业文化形成的时候吗？
　　如何给员工利益？一定不是简单的发钱、加薪、升职，这里有一个非常重要的思维：杠杆。杠杆的这端是薪水、福利、奖金、提成、升职等，杠杆的那端是员工的产出。如果杠杆的投入产出比为1：1，那么企业就根本不需要绩效考核了。企业最大的制度设计，就是如何将杠杆这端的薪水、福利、奖金、提成、升职等要素设计，换来杠杆那端员工产出倍增，