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向解放军学习-第14部分
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故事的老手。据说，美国进攻伊拉克后，凤凰卫视“编”了个故事：美国总统下达攻击命令前问他的新闻官：中国的凤凰卫视直播吗？ 这故事真实与否没有人深究，但由此可以看出凤凰的实力。 我们看《圣经》、《古兰经》、《论语》这些超越千年的人类“宝典”，实际上都是“人类童话”，是在讲一个个故事，通过讲故事阐明道理。一个有影响的组织，到最后其影响力实际上就是几个吸引人的故事的流传。 我所在的部队是解放军少数几支“家底”之一。部队把自己历史上的荣誉变成了特有的文化。 有意思的是，传统成为部队战斗力的一部分。所以，昨天的事情，到今天就可以是故事。 企业家思想的传承，也应该从讲故事开始。由于人们习惯于以“询问”及“聆听”的方式来向他人取得事件的内容，而不是通过文字、理论灌输得到，因此，借由说故事来诉说事件、诠释相关思想，的确是比较容易引发人们的兴趣、产生较深远影响、很快见诸行动的方式。其实，讲故事也是每个人与生俱来的天赋。将讲故事手法巧妙地运用到企业管理和运营中，的确可以促使员工愿意敞开心扉，进而达到企业家思想传承、教育引导员工的效果。 为使自己的管理人员更有效地进行故事叙述，1965年，美国有“蓝色巨人”之称的IBM专门在纽约的管理发展部聘请了在好莱坞有15年剧本写作和故事编辑经验的彼得·奥拓作为他们的咨询人员，在有效叙事的训练方面教给IBM的经理编故事的经验。 讲故事，是用最通俗、浅显的方式，来表达深刻的道理。从某种角度讲，毛泽东就是讲故事的高手：当其所领导的中国共产党将要夺取全国政权的时候，他向全党讲了“愚公移山”的故事；当夺取全国政权进入决战阶段的时候，他讲了西楚霸王项羽的故事，教育全党要“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王”。 企业家学会讲故事，一方面，通过故事形式，教育企业员工，宣传企业文化，提高企业的凝聚力；另一方面，把自己企业的事情通过故事形式告诉客户、社会，提高企业的品牌影响力。 中国人了解海尔，大多是通过“洗土豆的洗衣机”、“厂长用大锤砸不合格的电冰箱”、“海尔模式激活休克鱼”等等故事了解的。而这些故事，如果我们追根溯源，会发现都是海尔教父张瑞敏自己讲出来的。 我们看看世界上那些著名的跨国公司，他们的市场攻略与中国的解放军有异曲同工之妙。我们今天熟识的可口可乐、麦当劳，最早多是从美国好莱坞电影中知道的；20年前，我们疯狂购买日本产品，多是从看日本电视连续剧开始的；韩国经济的影响，我们多是从强劲的“韩流”、从《我的野蛮女友》等电影和歌曲中感受的。 任何一个企业“攻城掠地”抢占市场，无论产品如何，实际上都离不开文化。在产品日益丰富、充足的今天，消费者早已不满足于产品单一的使用功能，而关注附加于产品上的文化信息和文化内涵，因此，文化之于企业，对内具有“凝聚力”，对外具有竞争力。创建一个文化型组织是中国各类管理者的唯一选择。
军史教育：讲故事也增效（2）
成功的企业家，应该是布道者，是讲故事高手。搞明白了这一点，倒让我很是怀念孙敬修爷爷。 书包 网 。 想看书来
好的制度造就好人
任何时候，军心稳定都是第一位的：打胜仗时如此，遇到挫折更是如此。军心不稳，地动山摇。但如何才能稳定呢？一方面是教育，另一方面靠有效的制度管理。在解放军的历史上出现“军心不稳”现象的原因，大都是内部思想不统一造成的。所以，解放军在制度建设的设计上，就从“保证坏人不能做坏事，起码做不了大的坏事”方面入手。 企业是人类从事经济活动的一种制度创造。这种制度突破了农耕时代的“工场”、“作坊” 式经济组织形式，使工业大生产成为可能，但工业化大生产，需要企业规模增大。企业没有一定的规模则很难出效益，而没有效率的企业又谈何效益？适合企业规模增长，使企业在管理上有重要创新的关键是所有权与经营权的分离。这种分离，形成了委托与代理、授权与被授权，甚至形成了一个新的社会阶层：管理阶层。 这种结构，必然会产生一个问题：信任。 在中国企业20余年的发展中，企业创业者最担心的，往往是在企业发展的关键时刻，企业中有“叛将”带着“叛军”“叛逃”企业，联想、海尔、华为这些成功企业都出现过类似问题。 美籍日裔学者福山在其具有影响的《信任》一书中剖析：华人企业之所以很难产生百年企业，之所以能产生世界级的财富个人但却很难产生世界级的企业，原因是华人社会是个低信任度的社会。 信任，成为企业发展的瓶颈。 在中国人的社会生活中，解放军是个具有高信任度的组织。以我的体会，这种信任是靠建立一套行之有效的监督、检查制度来确立的。通过不断地监督、检查，达到更高层次上的、全新意义上的信任。这种信任，体现在其成员不仅具有非常强的服从意识，而且也具有创造性完成任务的能力。20年前，我的中校军官朋友传授自己在部队的升迁之道时，对我这个上尉军官语重心长地说：要想取得领导和上级的信任，最好的办法是请他们多来你的连队检查。确实，在解放军中，越是受到赏识的部队、干部，上级的督促、检查也最多。这种督促和检查，一方面能及时、不断地修正下级的工作，另一方面也加强和密切了上下级之间的关系。 这些年，我直接接触了上百家中国本土企业和企业家。他们感到最大的困惑是人员的信任问题：不检查，自己不放心；检查，受检查者感到不被信任。一方面，在老板信任员工和员工（包括高层管理者）信任企业方面，很难达到统一；另一方面，许多企业在不断为“信任风险”买单。 信任创造价值。 可如何达到信任呢？ 。 最好的txt下载网
叛将与叛军：用人要“疑”（1）
“叛将”与“叛军”：用人要“疑” 在解放军近80年的历史上，出现过高层领导人脱离、叛变这个组织的事情，但从没有出现过“叛军”。张国焘变节后，竟连自己的贴身警卫也没带走；林彪是解放军中的著名战将、元帅，叛逃时他同样也没有能够带走自己的警卫员。 解放军在制度建设上做到了能够防止坏人做坏事、做大的坏事。政治委员制度在制度建设上是个创造，它能“防止坏人做坏事、做大的坏事”。 1998年，我在欧洲。有朋友知道我曾在解放军中服役23年，专门问我：“中国军队会不会出现哗变？” 我明确告知：“不会！” 在解放军中，各级的权力都是相对的，或者说，权力只在你占据这个位置时才有，并且，在这个位置上，也只有在你履行了这个组织的使命的时候才具有。 绝对的权力在党委会。重大问题，要表决通过；当少数人意见被否决后，你可以保留意见，可以向上级申述，但要坚决执行已经获得通过的多数人意见，并且规定了事后报告制度，接受检查。 现代组织管理所依赖的通常不是单个管理者的知识和能力，而要更多地依赖管理群体，亦即管理组织。可以这样说，一个好的组织应该是永动机。但由于现代企业规模的问题，企业的投资者、所有者经常面临的是“自己管理企业还是邀请职业经理人管理企业”两难选择的困扰。一般而言，当企业成长到一定规模，任何企业所有者都不可能仅仅依靠自己、家族的力量实现对企业的全程管理。这就出现了“企业的代理与企业委托代理”问题。 在“企业的代理与企业委托代理”中，经常出现的是“叛将”与“叛军”的问题。让老企业所有者们困惑的是：出现一个叛将，往往还带走一群兵。柳传志的联想、张瑞敏的海尔、任正非的华为、王石的万科等等，中国早期成功的企业大多有过这样的经历。 许多人会问，在中国这片土壤上，为什么那些世界一流的跨国公司也经常出现换将、“叛将“ 的事情，但少有能够带走“叛军”的呢？中国第一代IT业名人吴士宏女士，曾带着豪情离开微软，并写下了《逆风飞扬》一书。但据我所能了解到的信息，没人跟着她出来。而且，吴的离开并没有从根本上改变微软在中国的战略，微软的业绩也没有因为吴的离开而停止增长。 保证所有权不丢失是企业投资者的根本目的。企业的根本目的是赢利，是完成使命。为着这个目标，对一个组织来说，保证人员的忠诚与稳定非常重要。 跨国公司的组织构建与中国军队的组织类似：董事会领导下的总经理（CEO）分工负责制，与党委会领导下的首长分工负责制在组织职能划分上有异曲同工之妙。 在远洋船舶上，最高权威是船长，船长有权临机处置航行中出现的任何问题。我发现，无论是中国还是国外船舶，远洋船上永远有两个最好的房间：一个是船长的；另一个则留给“船东”或者“船东代表”。船东代表负责对船长执行船东意图的行动实行监督，保证船舶在航行中处于正确的航线，保证船舶不“哗变”，保证监督船舶资产的安全。 好制度能造就好人，而不好的制度会使好人做坏事。制度并不是要改变人的本性，而是要利用人的利己本性去引导他做有利于社会的事。制度的设计要顺从人性，而不是改变人性。 17~18世纪，英国的许多犯人被流放到澳大利亚服刑，私营船主接受政府的委托承担运送犯人的任务。刚开始，英国政府按上船时犯人的人数给船主付费。船主为了牟取暴利，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，运输途中犯人的死亡率因之最高时达到94％。后来，英国政府改变了付款的方式，按活着到达澳大利亚下船的犯人人数付费。结果，船主们一改以往的做法，想尽办法让更多的犯人活着到达目的地，饿了给饭吃，渴了给水喝，大多数船主甚至聘请了随船医生。犯人的死亡率最低降到1％。船主还是那些船主，为什么他们一开始刁奸耍滑，后来又变得仁慈了呢？并非他们的本性有什么变化，而是规则的改变导致他们的行为发生了变化。 有这样一个故事。有三个人要分一块金币。如果由第一个人切金币并且又先挑金币，尽管你对切金币的人进行反复的道德思想教育，但结果很难确保他真的做到公平公正。这样的例子我们已经屡见不鲜：企业最大的盗贼，往往是企业内部“失去了控制的人”。如果我们从制度上这样规定，可以由你第一个切分金币，但是必须让其他两人先挑。制度稍作一些调整，结果会怎样？结果是：你再也不用对他进行思想教育，你也不用给他作任何规定和指示，他自己会想方设法，运用一切合理手段，慎之又慎乃至纤毫必较地去切分，尽量做到平均。因为一旦分的不均，吃亏的将是他自己。这样就从制度上保证了公正。 故事的启示在于：人是企业管理所有要素中唯一具有主观能动性和创造性的因素，要想最大限度地激活人力资源链条，我们在制度设计上就应充分考虑一个问题，即如何最大限度地调动并激活员工工作的主动性和创造性，如何将制度的设计目标与执行者的切身利益最大限度地联系在一起。这是任何管理者在制度创新中不能回避的课题，也是企业管理者在工作中必须面对，并且自始至终都将面对的课题。 。 最好的txt下载网
叛将与叛军：用人要“疑”（2）
用20年时间打造出中国最优秀的地产公司的万科董事长王石在谈到他的用人哲学时，深有感触地说，“用人要疑”。2004年，他对媒体说： 用人要疑对企业很重要。所谓怀疑不是人对人的怀疑，而是建立在制度上的怀疑。现代西方企业制度，先假定人是要犯错误的，于是就用制度来约束。万科从创立到现在，不是自己有什么创新，而是参照西方的成功经验建立起了自己企业的制度。比如，任何职位都一定有专门的定期或不定期的检查，还有离职的检查。起初，许多人都不习惯，说公司不信任人，但后来他们理解了，这不是不信任，而是以不讲情面但却公平的制度让人少犯错误。这也是万科这些年很少犯错误的原因之一。 我们常常遇到这种情况，制定了很多制度，但在执行中往往容易走形，其原因就是缺乏检查。
监督与检查：审计出来的信任
监督与检查：审计出来的信任 信任的基础，是信息的透明。在部队中，一般来说，下级喜欢上级首长到自己部队视察、走访。首长来得越多越说明对该下级信任、喜欢。而这种出于信任的监督和检查，反过来也促进了下级组织的工作，提高了下级组织的战斗力。 解放军的督促与检查形成了制度。部队团以上的司令部、政治部、联勤部和装备部四大机关，主要职责之一是对所属部队执行命令、军官履行职务进行督促、检查——军中行话叫“下部队”。“下部队”是首长、机关每年必须要进行的重要工作，是衡量首长、机关作风的标准。 解放军的督促和检查，表现在对所有工作的落实上。做得好的部队希望通过上级首长、机关的检查，对工作有一个肯定；首长、机关也希望通过督促检查，发现问题，为指导部队改进工作提供依据。 一个好的、成功的企业，是靠督促检查来实现对企业的控制的。 美国通用电气公司是由著名发明家爱迪生创立、JP。摩根打造的世界上著名的“百年老店”。在这个有30多万员工、10多个业务单元，下属企业遍及世界各地的超大型跨国公司中，企业的控制实际上是以审计来实现的。 由于工作关系，这些年我曾专门研究通用的内部审计问题。通用为其公司审计部门规定了即使在美国公司中也可算是标新立异的工作目标：超越账本，深入业务。 其内部审计包括两类：首先是下属企业财务部门自己的审计，重点审查其自身经营情况和财务活动是否符合总公司的规定；其次是总公司一级的审计。总公司审计部门的任务是发现问题、分析问题和解决问题。通用电气认为，要做好审计工作，有两个关键问题必须解决：一个是共同接受的会计标准和原则；另一个是双重报告系统：每个产业集团的财务负责人既要向本企业的负责人报告，还要直接向总公司的财务副总裁报告。 他们以审计实行集团控制。审计人员首先从查账入手，但决不止步于单纯查账，而是花费更多的时间和精力去研究可能有问题的业务，包括业务流程和有关策略、措施，意在从中发现经营效果、公司内部资源的开发利用、产品质量和服务等各个方面有无可改进之处。他们对于风险大、一般利益也大的方面尤其注意。因为员工习惯在风险面前明哲保身，往往出现低效率、浪费、不求进取等种种弊端，而这些领域恰好为审计人员施展才华提供了大好机会。 通用的经验给人们带来这样的启示：企业再大也是可以控制的，关键是要找到一个既符合现代企业管理精神，又切实可行的办法。 美国通用是用审计监督实现了经营管理者经营管理过程的透明，再通过透明，把问题摆�
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