有问题找自己-第4部分

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成“狗不理包子“，大家谁也不会理你，结果，你就慢慢成为”狗不理包子”了：员工越管越难管，越管越没法管。
　　再说“我只管战略，不管战术”。
　　我每次听到某人这样讲，都觉得眼前是一个杰出的战略家，问题是：战术家谁来当？请听“战略家”的精彩理论：战场上的将军，只是决定打不打？怎样打？让谁打？去打谁？而不会为了争抢一个山头，一个前沿阵地，去当连长营长，持枪冲锋陷阵。能不能打下这个山头？拔掉这个钉子？怎样去打？怎样去拔？是前线指挥员的事，将军不管，也没精力管，没有时间去管，没必要去管。
　　听起来蛮对的；
　　但越听越像蒋介石的指挥官
　　想起来不对劲；
　　干起来更不是那么一回事
　　请问：你那个企业，一年能定几个战略？你是不是一年365天，天天都在定战略？天天定战略，就是天天没战略；请问，你定一个战略能管多长时间？是一年，还是半年？还是几个月？还是几天？我听说年初定一个战略，至少要管一年，五年计划，至少要管5年，没听说战略可以像夏天的内衣，经常换；请问，你每天真的都在制定战略吗？你要不是天天都在制定战略，你不管战术又管啥？你当一个不管战术的战略家，合格吗？够格吗？能行吗？战略一旦确定，战术就是决定的因素，信不信由你。而如果你坚持认为自己是一个十分了得的战略大师，不用管过程，不用管战术，我也只能把尾巴夹起来，灰溜溜逃走了。因为我强调过程与战术。
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六　经理人理念问题（3）
第五节
　　关爱之骂
　　关心你我才会骂你
　　不关心我就不理你
　　这是“山大王”的骂学逻辑
　　这是“座山雕”的关心定律
　　骂人可能体现了一种关心，可能体现了一种爱护，但是，没人接受：有个儿子说她母亲：她是很爱我，但张口就骂没法接受；有个学生说他老师：他是关心我，但骂人能算关心吗？我们做企业，经理与下属的矛盾十分复杂，十分脆弱，有时甚至潜伏着凶风暗浪，根本无法与母子之间的血缘关系、师生之间的纯洁关系相比。儿子都接受不了善骂的母亲，学生都接受不了善骂的老师，员工怎么可能有接受善骂的经理呢？
　　有些经理说：我不骂人，但经常批评。员工们却说我喜欢骂人。这个迷题，该如何破解呢？其实很简单，问题就出在批评上。因为批评与骂人，是很难经纬分明区别开的：比如批评，用词生硬一点，语气严厉一些，表情严肃一点，让人感觉就是在骂人，只不过没有粗话而已；但如果你在批评时，用词注意一点，语气婉转一点，表情和蔼一点，让人感觉就不是批评，而是交流和沟通了。所以说，批评是最难把握尺度的，与其如此，不如不批评。
　　第六节
　　缺点修理工
　　批评骂人
　　你就会成为缺点修理工
　　不但不起好作用
　　反而产生副作用
　　我是坚决反对批评骂人的
　　批评骂人，其实就是抓住员工的缺点死不放手
　　让人很容易感觉你是和他过不去
　　一个工员在你手下，缺点改正不了，优点无法发挥
　　你这个经理是不是做得很失败呢？
　　我同样不主张表扬员工
　　表扬使人骄傲，骄傲使人落后
　　一些诚府不深，修养很浅的员工，
　　你一表扬，他就表现得非常张扬。
　　我主张开发长处，激励优点
　　改正缺点的工作；　还是留给学校老师去帮吧！
　　　。。

七　经理人技术问题（1）
既然“管理问题都是管理者自身问题的综合体现”，那么，管理者在具体工作中上存在那些技术问题呢？
　　第一节
　　不好意思
　　做管理；　最大的心理障碍，就是不好意思
　　不好意思；　这个似有似无的心态
　　让我们做任何事情都无法到位
　　有些人不够意思，你想说但又不好意思
　　时间一长；就会觉得管理工作
　　越管越没意思：制度健全；但不好意思执行；
　　和没有制度有什么不同？
　　出了问题；但不好意思去说，
　　和不要管理有什么两样？
　　有些人不够意思；　你再不好意思
　　这事就没法做了
　　第二节
　　世纪之怕
　　21世纪的企业家，喜欢人才拍胸膛
　　最烦人才拍脑袋，最怕人才拍屁股
　　但是请放心；　从你这儿流出去多少，
　　也就能设法流回来多少
　　你被人才炒来炒去都炒焦了
　　别人也被人才反炒正炒都炒糊了
　　所以你无须怕走人，你应该害怕的是：
　　提供的平台不平，发展的空间没空
　　舞台之上跳舞难，放手变成手不放
　　信任变成不信任，所以连连下臭棋
　　既用又防，既防又用，双方之间，缺乏尊重
　　这种情况下，即使你是上帝
　　人才也会在你的办公桌上吐一口：呸
　　老子走人。
　　

七　经理人技术问题（2）
第三节
　　推拿暗磨
　　一
　　推是推责任，拿是拿成绩
　　暗是暗中爱打小报告
　　磨是只见他“出勤满负荷，责任零负荷
　　天天在工作，天天不见做”
　　认认真真说废话
　　兢兢业业不干活
　　磨工资
　　领导都喜欢推拿暗磨
　　员工又怎能认真负责
　　关于“推拿暗磨”，有不至1000名经理人问过我，用啥办法治呢？我说，把握好一个“推责任的推字”，让他想推推不掉，事情就好办了。四句话：工作分给他，责任压给他，期限定给他，后果讲给他。病就慢慢治好了。因为仔细分析善于“推拿暗磨”的老手，多是领导不好意思讲的人。你这不好意思；　就给他提供了模糊空间，他不推拿暗磨才怪呢！所以对于经理，不好意思说就是不好意思管，就是希望他有所醒悟，良心发现，从而自己管理自己。所以结果是“失望更比希望多”。
　　你得有个坚定不移的想法：有啥不好意思说呢？
　　二
　　有问题；　怪上司；　就是把上司当替罪羊
　　有问题；　怪下属；　就是把下属当牺牲品
　　这不仅是一种病；
　　而且是一种长了毛的病
　　简称毛病
　　“有问题，找借口，推责任”的领导，就是乱钻被窝的领导。具体表现是：第一，把腿向上司的被窝伸。遇见问题，就说是上司意识不到位，能力差，没有思路和魄力造成的。这是典型的“上司无用论”，是百分之百的脑后有反骨，是尚未叛变的离经判道者。
　　上司无用，你有用，
　　你为什么当不了上司呢？
　　你当不了上司就证明，
　　在别人的眼睛里，
　　你比上司更无用。
　　第二，把脚向下属的被窝蹬。出了问题，不问自己，都是下属惹的祸：说话他不听，命令他不从，工作他不干，干了干不好，问题一大堆。这是典型的“下属无用论”，是百分之百的肩膀无肩骨，只有二块肉。所以不敢铁肩担责任。他的特点是：
　　出了成绩，我是九钉钯
　　出了问题，我是不沾锅
　　上司是你的上铺，下属是你的下铺。这二个被窝，你都不能乱钻，特别是有问题的时候，钻上司的被窝就是把上司当替罪羊，钻下属的被窝就是把下属当牺牲品。如果这样，你这个领导能当好吗？唐朝皇帝李世民说：水能载舟，亦能覆舟。这句话翻译过来就是六个字：“有问题，找自己”。为什么？因为别人驾的船在水上都能安全航行，为什么你驾的船就让水掀翻了呢？有问题，找自己。
　　第四节
　　作风太软
　　一
　　软这个词
　　天生就和怕联系在一起
　　有怕必软，不怕则硬
　　狭路相逢勇者胜
　　狭路相逢怕者败
　　不仅是战争的一条法则
　　而且是管理的黄金定律
　　很多经理人管不好，大家说他没能力，但他自己又不承认自己没能力。是什么原因造成这种现象呢？我的回答是，除了那些真正没能力的家伙外，有能力的经理人管不好，80％是因为他心中有个怕字：怕得罪人，仅仅这一点，要想管好就很难；怕出力不讨好，仅仅这一点，你就不想出力了；怕得不到上级的强力支持，仅仅这一点，你就犹犹豫豫了，而犹豫是放弃的前兆。另一种情况是这样的：因为嫌自己待遇太少，因而不愿付出，不想付出，害怕自己多干活吃亏，这本身也是一种怕：怕什么呢？害怕和领导面对面的谈待遇，害怕谈了以后领导来个不同意。如此以来，你就犯了“软病综合症”。
　　二
　　别作一只领头羊
　　西方有个诗人说
　　如果让女人上战场打仗
　　女人枪膛里射出的，不是子弹
　　而是一朵一朵爱情的玫瑰
　　同样，如果让一群羊去对阵一群狼
　　那只领头羊发出的战场辞令一定是
　　你不犯我，我不犯你
　　你若犯我；我还不犯你
　　咩——咩——咩——
　　不是这只领头羊没出息，而是它根本就出息不到那里去。
　　所以团队的领头人，首先要做的就是抛弃羊思维，具备狼意识，策划和实施自己的“羊变狼”工程。这个工程做好了，你才能打造一支气吞万里如虎的虎狼团队，才能凭借这支团队横扫千军如卷席；这个工程做不好，团队必然是公绵羊只能带些母绵羊，老绵羊只能带些小绵羊，既使带着一万只羊，也会被一只狼冲乱队型，打乱阵脚。
　　做“领头羊”还是做“领头狼”，对团队有着决定性的作用。
　　附：史案妙趣
　　刘彻爱玩狼吃狼
　　关于羊与狼，我想讲一个汉朝的故事。
　　汉文帝时，北方的凶奴就是一支气吞万里如虎的虎狼团队。而汉朝的军队则是一支松散棉软的绵羊团队。以致于凶奴单于带大军南侵时，嚣张得把大权在握的吕太后都不放在眼里：单于给吕后写了一封信；说我死了老婆，你死了老公，咱们两个干脆来个一夜露水情，凑个夫妻对，行不行？
　　吕后十分害怕，大气都不敢出，写了一封回信：说我老了，变丑了，不行了，做那事儿力不从心了。这样吧，我多送你一些美女，多送你一些嫁妆，你带回老家自己尽兴吧。当时，汉朝的军队打不过凶奴，当官的找了很多客观理由：一是凶奴的马好，汉朝的马差；二是凶奴的刀好，汉朝的刀差；三是凶奴人一生都在马背上生活，因而枭勇善战，汉朝的军队多为步兵，不善骑术，因而打不过。
　　但汉武帝刘彻偏偏不认这个邪。他要变成一只狼，立大志，灭凶奴，马不行搞马，刀不行练刀，兵不行演习，人不行换人，粮不够多种粮，钱不够多收税，几十年苦苦历练，几十年艰苦奋斗，几十年养精蓄锐，几十年励精图治，终于开始对凶奴用兵，结果，不但把凶奴打败了，而且把凶奴打怕了……
　　可见凶汉之战，绝不是马不马的问题，兵不兵的问题，而皇帝敢不敢打，怎样去打的问题。也就是说，是领头羊还是领头狼的问题。刘彻就是一只狼，他玩的游戏就是狼吃狼。
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七　经理人技术问题（3）
第五节
　　水土不服
　　水土不服
　　既不是水的问题，也不是土的问题
　　而是不服者自身的素质问题
　　体弱者必多病
　　懦弱者必受欺
　　都是素质问题
　　职业经理人进了一个企业，水土不服的主要表现之一是：不服“老板耳边三大风”。什么是老板耳边三大风呢？一是枕头风，即来自老板娘对你的评价和议论；二是内衣风。即来自老板最贴身的一班人对你的评价和议论；三是跟班风。即来自跟在老板屁后面转的那些人对你的评价和议论。这三股风，在企业有着翻云覆雨的作用，实在轻视不得。
　　老板耳边的这三股风，对付职业经理人有一套体系：
　　一是战略上冷眼旁观。你来了我欢迎，你咋做我得看，我让你先表现，再然后下结论，你能行就留下，你不行就走人；二是策略上不冷不热。既不和你亲近，也不和你疏远，表面我在局外，其实冷眼旁观，既不说你不好，也不说你很好，你是丈二和尚，我也把你弄晕，伸出双手去摸，就是找不到北，我的态度是啥，你想知道没门。三是战术上说三道四。对你我有看法，不会向你直说，直接去找老板，发表个人意见；对你我有意见，也不找你去提，直接去找老板，北风西风乱吹，说你浅的太浅，说你深的太深，说你左边犹豫，说你右边犯难，最后说你不行，水平不如前任。
　　水土不服的主要表现之二是：在未了解企业实际情况下，就想把自己想的那一套东西用过来，嫁接在这个企业上，结果一试不行，造成：
　　进来时雄心勃勃，上任就烧三把火
　　落实时难度很大，火苗再点点不着
　　下任时心灰意冷，反说企业问题多
　　离开时语出惊人，谁来都会做流星
　　是这样的吗？我看未必。我觉得是你患了水土不服症。一个企业，有一个企业的实际情况，这个情况决定你，用外边那一套办法不行，你得从这个企业的实际出发，再结合你的理论与经验，想办法。照抄照搬的东西从来都是以失败告终。比如无产阶级革命：苏联共产党只需在城市发动起义，然后占据这个城市，然后宣布革命成功，然后宣布政权建立，它就成了。但这一套用在中国，不行：南昌起义也是从城市爆动开始的。结果，国民党的军队重兵把城一围，狂轰烂炸，革命军队就不得不撤出去，进入农村，最后在井冈山找到了切入点，以农村包围城市。再比如海尔集团的OEC管理法，很有名，很成功，但别人就是学不去，它离开海尔不可再生，它离开海尔不可复制，为什么？海尔的情况和其它企业不同嘛。即使OEC这个管理法，在今天的海尔很成功，在过去的海尔就用不上，过去的海尔，比如在“青岛电冰箱总厂”那个阶段，不要说OEC，就连一个十分简单的制度都难以落实。那时候张瑞敏上台定了十分原始的十条戒律。其中一条是“不许在车间随地大小便”。这是幼儿园老师经常说给幼儿的一句话，张瑞敏却不得不说给他的员工听。
　　水土不服的第三个表现是：总是和老板思路错位。这一点很要命，这一点会把你在这个企业的发展前程，自然而然断送。
　　自己想啥都对号，老板想法是错号
　　他不表态疑问号，他要否定感叹号
　　别人意见删节号，不听就用省略号
　　符号用完用啥号？不见下文用句号
　　很多职业经理人都是这毛病，提一个看法，一个思路，要去执行，老板说可以干劲十足，老板说不行产生情绪，最后反而说老板不行。事实上真正的职业经理人，都是按照老板的想法去做事的。因为世界上没有一个人更比老板了解自己企业的实际情况。
　　附：　史案撷英
　　看诸葛亮怎么办？
　　诸葛亮给刘备出过一次主意，刘备以为可行，但就是不去执行：火烧博望后，曹操大军压境。他们守在新野这个小县城，马上就有被曹操消灭的危险，怎么办？只有逃。孔明给刘备说，现在荆州刘表已经死了，蔡瑁、张允、蔡夫人等，不但把荆州白给了曹操，而且废长立幼，违背刘表遗言。我同意伊籍的计划：以吊丧为名，带兵前去，把蔡瑁等骗出来绑了，把那帮人杀了，荆州就成我们的了，我们也有立足之地了，也就不怕曹操来了。刘备说：这个思路不错，可行，但不能这样做。我表哥临终的时候，要我照看他儿子，如果现在把他儿子杀了，把他的地盘夺了