有问题找自己-第3部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


　　走的时候心情沉重，但是不忘语出惊人：
　　不是我不行，谁来都不行；既使皇帝来，与我一个命
　　企业有重病，重病进膏盲；即使匾鹊来，同样治不好
　　要把病治好，你得刮骨疗毒了……
　　企业有问题，谁也不会否定：没有缺点人的是不存在的，没有问题的企业同样不会存在。企业就是在不断解决问题的过程中发展壮大的。如果这个企业已经优秀得没有一点问题可以让人头疼，可以让人解决了，那么这个企业，肯定是已经关门倒闭的企业。你应招为企业经理，管不好只能“有问题，找自己”；如果你管不好就说企业病很重，不治就不行了，那么事实是，你走了以后，这个企业照常在生产，照常在发展，而且发展得十分不错，这能说明什么问题呢？我为职业经理人提供了“五功盖世”，希望大家好好思索思索。
　　

五　准确理解执行力（1）
情绪高他就强执行
　　情绪低他就弱执行
　　这说明
　　情绪就是执行力
　　除此之外
　　我不知道
　　如何理解执行力
　　第一节
　　情绪就是执行力
　　不怕工作有压力
　　就怕工作没动力
　　不怕工作任务重
　　就怕干着没情绪
　　讲的就是执行力
　　执行力是想不想做，愿不愿做；高兴不高兴去做，认真不认真去做；负责不负责去做的一种情绪。所以说，情绪就是执行力。不满意，不平衡，不愿干，不想干，缺乏激情，动力不足，干着没劲，不自觉，灰心丧气。是执行力疲软的根本的原因。所以说，要解决执行力问题，最最关键的是要关注以下五个问题：员工的不满意情绪；员工的不平衡情绪；员工的不服气情绪；员工的不理解情绪；处事的不公平问题。这些问题，想起来很复杂，毫无头绪。但在具体工作中，你只须做到六个字：公正、无私、带头，就能解决这些问题。
　　第二节
　　人人都有执行力
　　人人都有执行力
　　经理要做的
　　就是让员工把执行力执行出来
　　而不是指责他
　　没有执行力
　　假如你老眼昏花，抓只螃蟹当王八，要它具有延年益寿的执行力，对不起，没有那个可能。为什么？因为你用人失误。除此之外，人人都有执行力：高兴他就强执行；　不高兴他就弱执行。就这么简单，还需要想得太复杂吗？比如一个家政保姆，在家政这个岗位上，她就有家政执行力，如果没有这个能力，你也不会雇她。比如一个厂长，你从众多应聘者中挑了一个，就相信他有“厂长工作执行力”，你看不上的，也不会留下他。所以说，能够上岗的，人人都有执行力。上岗以后又感觉没有执行力的，那一定是他的情绪在做怪。
　　

五　准确理解执行力（2）
第三节
　　所谓执行力问题：
　　一是假执行
　　二是软执行
　　三是浅执行
　　每一个问题
　　都与情绪有关
　　具体工作中表现出来的执行力，与招聘时的感觉相差很大，这时候你会有个想法：是不是我的感觉错了？我想有可能，抓个螃蟹当王八的失误不是没有。但是，这个想法不要太急切地当成定论，应该先分析执行力差的原因。以下是执行不力的几种症状，供你分析：
　　第一种症状：假执行。你安排了一件事，他说能行，马上就干，实际上根本没有干，这属于“根本没当回事”之类，不能归入执行力差。解决办法是：你得问他为什么不干？他当然又要讲很多理由。这时候你得告诉他：这次马上去干，下次绝不为例。然后晚上找他再谈心，然后明确指出这样子不行。
　　第二种症状：软执行事情在做，但问题百出，甚至拖拖拉拉，一拖就拖几天。干完以后，该到位的没到位，像幼儿进了洗手间，完事让你擦屁股，后遗症比始发症还难办。这种情况，表面上看来是执行力问题，本质上是缺乏督察、缺乏监督、缺乏检查所制。我们这个时代，自动化程度越来越高，但自觉工作的人却越来越少，没有监督怎么能行呢？
　　第三种症状：浅执行制度定了，也公布了，开头抓得很好很有成效。但时间一长，激情一退，困难一多，阻力一大，就慢慢的放弃执行了。经常处于一种“抓抓放，放放抓，抓一天，放十天”的始管中弃状态，导致管理问题出现周期性复发。
　　造成这种情况的原因有两个：一是主管的经理人特别情绪化，这种人不太适合做经理，如果说，企业实在找不出人，他不管还不行，招聘也招不到，那总经理就得时常提醒他的情绪化，让他尽可能的抑制自己的情绪；二是各方面的阻力太大，下面的员工“抗管理指数”太大，通俗一点讲就是“不服管”，那总经理自己就要做好后盾。一个企业，管理要从无序到有序，必须经历“强制和强化”这个阶段。这个阶段是非常艰难的，但不管再艰难，你都必须“强制和强化”，否则管理就很难走上正轨。
　　第四节
　　情绪就是执行力
　　情绪决定执行力
　　但情绪煽不起来
　　是什么原因？
　　讲到执行力疲软问题，大家都有一个水到渠成的想法：“工资太低，大家干着没劲，情绪根本煽不起来”。这是职业经理人最大的误区。进入这个误区，自己都把开关关掉了，下面的员工还会像灯炮一样发亮吗？为什么这种讲法是误区？让我们剥开假象看本质，看到本质以后，我们就会发现，情绪调动不起来，执行力疲软，在很大程度上与钱无关，而与我们不会煽，不会激励有关。
　　第一：真正嫌钱少工资低的人
　　他就不会干，他就会走人
　　你挡也挡不住，你拦也拦不了
　　他走人没商量
　　如果他嘴上讲工资低，但又不愿意走人，那就说明，公司支付的工资离他的期望值相差不远；或者说，他是出于某种考虑，一边喊低，一边不走。这是人性最真实的体现。我说的这一点，经理只需心中明白，不能说出来，更不能说何老师讲得对，所以谁再喊工资低我就给他上硬招。这样你就会犯宋高宗和高俅的错误：逼人上梁山。我讲这话的唯一作用是：大家工作没激情，都是因为钱太少，这种想法不对。如果职业经理人有了这种想法，那只能是：要让员工有激情，就得马上加工资。然而，工资加了以后，可能短期内有点作用。但时间一长，激情和积极性又没了，又喊工作累，工资低了，你是不是又要加呢？所以要从工资以外想办法。
　　以下二点，你得向员工大张旗鼓的说，说的目的，是帮助员工认清市场，认清自己，安心本职工作。
　　第二：在特定的市场条件下
　　企业与企业之间的工价
　　有个上下差不多的标准水位
　　如果这个企业的工资太低，没人愿意来干，造成人才流失。老板不会愚蠢到“宁愿少发工资，也不需要人才”的地步；同样，工资太高老板也不愿意出，出了就造成效益流失，挣到的钱还不够发工资，老板也不会愚蠢到办企业不图赚钱的地步。关于工资高低，我讲个“胡萝卜理论”，经理可以按照这个理论去教育员工：在同一个城市内，不管是那个菜场，胡萝卜的价格都是基本一致的，这个菜场的胡萝卜价太低，摊主不愿卖，价太高，顾客不愿买。不管低和高，都影响作生意。
　　第三：在特定的市场环境下
　　人才做为商品
　　他有个市场定价
　　这个定价，在人才与业主发生招聘与应聘关系的时候，就已经确定了，这就是尺度，就是标准。你就是离开这个地方，也离不开这个标准。比如一罐可口可乐，在这个超市是3元钱，进了另外一个超市，他还是三元钱。当然，有一种情况是这样的：你在这个地方年薪三万，有人可能在不了解的情况下，愿出年薪5万用你。但是，他不会马上就给你发5万，也不会把5万元用12个月平均，按月发齐，他需要你通过劳动证明你值不值5万，假如你不值，他绝对不会给你5万。这就是人才的市场价格体系在发挥作用。以上三点，只是一般规律，特殊情况除外。
　　通过本节分析，我们应该明白，关于执行力问题，“有钱就有执行力，没钱就没执行力”是个误区。高明的职业经理人，应该用理想和创业激励员工，而不应该用钱去激励员工。大家经常看电影、看电视，国共两军的军官，管理理念截然不同，很能说明问题。
　　国军的官员经常说：兄弟们，上啊！
　　抓住###头目每人赏大洋十元
　　结果###头目不但抓不到，而且吃败仗
　　共产党的军队，连军饷都不发
　　装备要多差有多差
　　却总是经常打胜仗
　　这说明，钱只能买来暂时兴奋
　　却买不来一如既往的团队执行力
　　

六　经理人理念问题（1）
管理中的各种问题
　　都是管理者自身
　　存在问题的综合体现
　　所以管理者必须
　　有问题，找自己
　　第一节
　　放权误区
　　一些职业经理人经常抱怨上司
　　既要让我管好，又不给我放权
　　我的手中没权，谁又会服我管
　　然后无可奈何的说：
　　没办法，没权啊！
　　这种职业经理人，患有严重的“权力依赖症”。不错，有权你就好管一些，无权你就难管一些。问题是“经理”这个岗位，就天然地携带着“管理权”，也就是说，你当了这个经理，就天然的拥有了管理权。没有一个上司会说：“这个单位的经理是你，但你没有管理权。”如果你拥有了管理权，还是管不好，还是没人服，说话没人听，这至少说明，你连手中的管理权都用不好，你还要什么权呢？要财权吗？多大的财权才叫财权？经营过程中的必然开支，小额你有自主权，大额你当然得要报批了。大额财权交给你，我想你也不敢要，要了就乱套。是人权吗？除了个别重点人才，稀缺人才、御用人才、御系人才，你可能不是很随意外，其它一般人权，不都捏在你手里？处理谁，奖励谁，纳入谁，开除谁，重用谁，轻用谁，只要合理，你都可以做主。是板权吗？好东西你就能拍板。没有一个上司会说：你没有拍板权，好办法不能用，好做法也不能实施。
　　其实，这些财权、人权、板权，都做为附件附着在你的管理权之上了。你要做的，就是扎扎实实做好自己的管理权。如果连管理权都行使不好，即使把大权给你，也绝对不行。
　　第二节
　　用权误区
　　杀鸡给猴看失效的时候
　　经理就准备杀猴给鸡看
　　这时候问题就来了：
　　领导不同意
　　于是职业经理人
　　就陷入了用权杀猴的误区
　　管理工作中，有一个大家都明白的道理：有时候，不得不杀鸡给猴看。但说实话，杀鸡给猴看这一招，不大起作用了。是猴子就会想：这招老掉牙，经理们都这样，只敢杀鸡，不敢杀猴；一群鸡也是这样想，而且嘲笑经理，只敢碰鸡蛋，不敢打石头。很多经理人悟出了这一点，于是不再杀鸡给猴看，而是杀猴给鸡看，而且宣誓说：要杀也不杀小毛猴的猴，要杀就杀孙猴子的猴，要杀就杀猴精猴精的猴。这时候问题就来了：领导不同意，于是职业经理人就陷入了用权杀猴的误区。
　　这个误区是什么呢？就是开始否定上司：说这个领导没眼光，分明是管理钉子户嘛，为什么拔不得呢？说这个领导没魄力，一个老鼠坏一锅粥，这只老鼠为什么不能除？说这个领导不懂管理，隔山插手，隔水养鱼，连“绝不越级管理”这个简单定律都不懂。事情发展到这份上，职业经理就进入误区了。
　　领导不同意你拔这颗钉子，是因为这颗钉子钉在那里，还起着十分重要的作用；领导不同意你杀掉这只猴子，是因为十万只小猴子都抵不住一个孙猴子；除此之外，他没有任何理由阻止你杀猴给鸡看，你又有什么理由产生领导否定论呢？唐僧从自己的观点出发，一怒之下，不是把孙悟空开除过一次吗？结果如何？妖精把他一绑架就没人解救了。这时候他才无可奈何的说：“悟空，你在哪里”？一座大山，你横看，它是岭；　别人侧看，这是峰。你远看，它很低；别人近看，他很高。你不能说自己看的就正确，别人看的就错误。视点不同嘛，距离不同嘛。这现象古人早都总结成：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”了。
　　

六　经理人理念问题（2）
第三节
　　经典借口
　　一些高级管理人员喜欢说
　　我太忙，事太多
　　没有精力去管
　　没有时间去管
　　这种说法
　　就是自己给自己找借口
　　一个企业，不管是制造类、流通类，还是服务类，说白了只有二件事：一件是经营，一件是管理。经营是企业的龙头，是企业效益的母体；　管理是基础，是经营的原始驱动力，是任何事情无法取代的。这么重要的东西，你没时间去管，没精力去管，那么请问：你的时间都到哪里去了？你的精力都到哪里去了？你整天都在瞎忙些什么？你是不是抓小放大？舍本求末？不务正业？不务主业？有个女人骂老公：外边有个狐狸精，把魂勾走了，天天不着家，连老婆也不要了，连孩子也不要了。我觉得“经典借口”患者，有点像这种男人。所以说，经理人必须“内放精力，内用时间，这是你管理上轨道的必然条件，必经之路：内放精力就会减少管理内乱，内放时间就会强化管理内功”。
　　第四节
　　经典谬论
　　一些高级经理人经常说
　　我不管过程、只管结果
　　不管战术、只管战略
　　这种管理理念
　　就是经典谬论
　　先说“我不管过程，只管结果”：：这都是看电影、看电视启发的管理垃圾。电视剧中的大人物，确实是只动动脑子，动动嘴巴，大框框一定，小框框不管。但你能和这些人相比吗？更何况这些大人物，也并不是不管过程，只管结果；不管战术，只管战略。十大开国元帅中，经常到一线指挥打冲锋，夺山头的大有人在，只不过你不知道而已。就连毛主席在井冈山，在长征中，都是抓战术，抓过程的经典榜样。
　　分析：“经典谬论”直接导致两个恶果：一是结果不好，二是“上下生矛盾，互相生内斗”。为什么这样讲呢？请让我来个“现场摹拟”：现在有任务了，大家听着：
　　第一级给第二级说：我不管过程，只管结果。
　　第二级给第三级说：我不管过程，只管结果。
　　第三级给第一线说：我不管过程，只管结果。
　　大家猜，第一线会怎样想？
　　第一线嘴上不说，心里在想：都没人管了，我干个啥样是啥样。于是结果必然不好。结果不好后，上司不满意，很生气，就开始发威了：
　　第一级骂第二级：废物，这点小事都干不好。
　　第二级骂第三级：混蛋，离开厨房你就砸锅。
　　第三级骂第一线：扣钱，饭桶就该没有饭吃。
　　大家猜，第一线会怎么想？肯定是怨气十足，怒火冲天。
　　素质低一点的马上拍桌子：扣钱？你扣试试。老子在前线辛苦流汗，你们在后方闲谈扯蛋；老子在前线死干活干，你们在后方嚷着扣钱，敢扣就和你没完。素质高一点的，表面不拍桌子，内心激烈骂娘：他妈的，狗日的，娘希匹，操你妈，王八蛋，狗东西，一骂就是一大串。老子下次不干了，让你干，你来干，老子干，你不来，老子看。并互相通气，互相串连，决定把你在单位变成“狗不理包子“，大家谁也不会理你，结