有问题找自己-第1部分

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一　管理人员必备精神（1）
只有不怕死的人才配活着
　　只有不怕苦的人才配幸福
　　只有服从领导的人才能领导别人
　　只有面对问题的人才能解决问题
　　这就是精神
　　精神问题
　　你就是用压力把他压死
　　也解决不了问题
　　第一节
　　拿掉五大心魔
　　心魔太重的人
　　越是有能力
　　越是不能用
　　他当员工未必合格
　　当了经理更是问题
　　所谓调整心态，就是拿掉五大心魔。
　　所谓“五大心魔”，就是不满意、不理解、不公平、不服气、不平衡。为什么把它称为“五大心魔”呢？因为这东西可以让人失去理智、能把一个正常的人扭曲得不成样子、能使一个人的心态和言行和魔鬼进入同一频道。心魔左右了普通员工，影响的只是员工个人；但如果心魔左右了经理人，影响的却是一个公司或部门。这就是为什么我在开篇就把“五大心魔”讲给经理听的原因。对经理人来说，解开心魔需要自己教育自己、自己说服自己、自己调整自己。如果做不到这一点，当员工也未必合格，当经理就更没有资格了。
　　现实没有绝对满意、没有绝对公平，让你满意就意味着让别人不满意、对你公平就以为着对别人不公平。无论你到什么地方，都无法事事让你满意、事事都很公平。既然如此，与其追求不现实的满意，不如做好很现实的工作。
　　

一　管理人员必备精神（2）
第二节
　　拿掉问题员工
　　10％的问题员工
　　耗掉了我们
　　90％的精力
　　我们不得不用10％的精力
　　去处理90％的员工问题
　　这就是管得很累
　　又管不好的重要原因
　　日常工作中，经理人面对的主要问题，一是问题员工，二是员工问题。关于问题员工，该拿掉的时候就要拿掉，如果不拿掉，一两个问题员工就会把你耗得精疲力竭，就会让你丧失工作重心；而问题员工太多，就不能随便拿掉了，它说明你把员工问题没有解决好，导致一些本来不是问题的员工也成了“问题员工”。你就得“有问题、找自己”，花精力解决员工问题。员工问题解决好了，问题员工自然而然就少了。否则，问题员工不但没有解决，员工问题反而堆积如山，不但管不好，而且越管越累。
　　第三节
　　拿出“要么精神”
　　一：要么论
　　行为准则
　　要么不做，要么就做最好
　　诺言准则
　　要么不说，要么说到做到
　　管理准则
　　要么不管，要么一管到底
　　团队准则
　　要么服从；要么马上走人
　　创业准则
　　要么修身成功
　　要么杀身成仁
　　孔雀展示自己的美丽，用的是开屏；公鸡展示自己的价值，用的是打鸣；老虎树立自己的权威，用的是威猛；人要塑造自己的形象，必须使用“要么论”。“要么论”其实是一种精神，称为“要么精神”，这精神对职业经理人塑造自己的“小领袖”形象，有十分强大的作用。
　　那么，塑造自己的形象，为什么要使用“要么论”呢？请看下文：《上帝的三不》。
　　二：上帝的三不
　　人心中最完美的形象就是上帝。这个完美：一个是绝对正确，一个是绝对神圣。以至于上帝即使犯了杀人罪、放火罪、强奸罪，我们也不会认为上帝有罪，而是认为该杀该烧该强奸。人们不禁要问：上帝用什么手段把自己塑造得如此神圣不可侵犯呢？回答是三不论：
　　上帝不说一句话
　　上帝不做一件事
　　上帝不见任何人
　　如果上帝经常说话，就会有人出来反驳
　　如果上帝动手做事，就会有人评头论足
　　如果上帝经常会客，就会与人发生分歧
　　我们和上帝一样，也要塑造自己的形象：但我们和上帝又不一样，我们无法不说话，无法不做事，无法不会客，无法不和人发生分歧。在这种情况下，人要塑自己的形象，只有靠“要么论”。如果你天天都在做，天天做不好，事事都在管，事事一团糟，只见嘴巴讲，说完不算数。上级下命令，总是不服从。那么你的形象在他人的心目中肯定相当糟糕，相当恶心。要知道这种恶心已经到了什么程度，请读《狗不理包子》，读完之后，你对这种人的厌恶，就可以使用在自己身上。
　　三：狗不理包子
　　为了反证“要么论”对做人做事做朋友的重要意义，我把生活中的一些恶心集结在一起，形成了这个“狗不理包子论”。试想，假如“狗不理包子”中的这些要素，都统一在某个人的身上，那么还有什么样的狗会理这个人呢？
　　借钱不还，还钱免谈
　　说话不算，兑现免谈
　　交友不诚，信义免谈
　　命令不听，服从免谈
　　多干不行，没钱免谈
　　遇见这种朋友，你得布防
　　遇到这种同事，你得小心
　　遇到这种下属，算你不幸
　　遇到这种上司，算你倒霉
　　这时候你的感觉，像是陷入了臭气冲天的垃圾堆里，想吐吐不出，想吸吸不进，想逃离也不容易，你恨不得象扔西瓜皮一样把这种人扔到别人的脚底下，让他滑倒别人的同时也让别人把它踩碎。这时候你才能真正体会到什么叫“要么论”。
　　　。。

一　管理人员必备精神（3）
第四节
　　拿出“三要”精神
　　要有问题、找自己
　　不要有问题、推责任
　　要让员工佩服你
　　不要让员工服从你
　　要让员工跟我上
　　不要让员工给我上
　　“要有问题，找自己；不要有问题，推责任”，是思想方法。太多太多的经理人，不是失误，而是失败在这一点上。再准确一点讲，就是失败在“推责任”三个字上。你连承担责任的勇气都没有，怎么会有解决问题的勇气？你拿什么让员工佩服你？；“要让员工佩服你，不要让员工服从你”是自塑方法。我手中有权，你就得服从？不服我就设法收拾你？这是禁区，也是雷区；禁区你少进，雷区你别踩。否则，没有问题你也会弄出很多问题，优秀员工也会让你弄成问题员工；“要让员工‘跟我上’，不要让员工‘给我上’”，是工作方法。请看第五节的“拼搏就是跟我上”。
　　第五节
　　拼搏就是“跟我上”
　　想当指挥员的经理
　　就常常指挥失灵
　　爱当指战员的经理
　　就常常战无不胜
　　跟我上是一种精神力量
　　给我上是一种精神腐败
　　经理没当大，你就是指战员，而不是指挥员，指战员的天职是：既要指挥战斗，又要参加战斗，指挥所必须设在第一线；经理当大了，你就是指挥员，但要指挥好，也必须深入第一线。对一个企业来讲，可以称为指挥员的，只有董事长、总经理，其它都是指战员。指挥员的语言标志是：给我上；指战员的客观要求是：跟我上。带动员工“跟我上”，任务再重都能上；命令员工“给我上”，员工不上白不上。长期的管理实践证明：“跟我上”的管理人员，即使开始有些蹩脚，但时间一长，管理就会十分上轨，管得就会比较顺心；而“给我上”式管理人员，开始人们寄于厚望，对他支持很大；　但时间一长；　彻底失望。
　　

一　管理人员必备精神（4）
第六节
　　决战逆风期
　　我想给雄心勃勃的职业经理人提一个口号，那就是：
　　渡过激情期
　　决战逆风期
　　一：什么是“激情期”？
　　就是你刚进入，刚上台，准备施展手段，动用能力，实现抱负的时候。这时候，上下都不了解你，左右也不了解你，领导对你处于鼓励支持状态；下属对你处于观风望火状态；周围对你处于拭目以待状态，事情到底向哪个方面发展，全是未知数。你自己必须认真清醒自己：
　　不要以为穿上道袍，就是道士
　　剃了光头，就是和尚
　　手中有了练武棍，就是少林武僧
　　不要以为伯乐说你还不错
　　自己就是千里马
　　要把自己当工头，别把自己当领导
　　要把自己当战士，别把自己当首长
　　要花精力泡下级，别花精力泡上级
　　要花精力泡工作，别花精力泡情绪
　　要花精力泡车间，不要总泡办公室
　　有了这个认识，
　　你才能顺利渡过激情期。
　　说实话，能当上经理，只能叫“开端良好”。但很多职业经理人非常短命，走不出“开端良好期”，就自己把自己埋葬了，他们作为职业经理人的职业曲线是：
　　开端良好，过程糟糕
　　想法一流，办法一般
　　说法精彩，做法神经
　　在“开端良好期”就被埋没的职业经理人，很像贵州那头驴，老板让它上山的目的，本来是想让它有所作为，结果却成了老虎的下酒菜。　这头驴入山后，也有一个良好的开端，单就他那形象和个头，也足以让老虎胆颤心惊，不敢造次，更别说其它小毛贼了。但它除了有个“威镇山林”的大个头外，没有其它本事，于是老虎从“起先怕他，不敢靠近”变成“试着出招，慢慢靠近”，最后发展到“一扑而上，把它吃掉”。这个过程很象一些职业经理人从业过程。每每遇见这样的职业经理人，我都想说：“激情反被激情害，反说激情换无情。”；不错，老板是很无情的出了右脚，让你滚，但你的激情，又给老板办好了哪些事情呢？
　　所以我提倡职业经理人：决战逆风期。
　　二：什么叫“逆风期”？
　　就是大家对你已不再陌生，认为你没啥超级能耐，没什么大不了的时期；就是大家对你已有所了解，认为你没啥厉害绝招，没什么大不了的时期；就是你的管法已损及个人，认为你那一套行不通，开始产生逆反的时期；就是前后左右都明抵暗抗，开始暗中打你小报告，领导产生怀疑的时期；就是你想沟通却沟而不通，　人对你满怀敌意，静观事态变化的时期；就是你也感觉问题实在太多，“阻力更比动力大，逆水冲船船欲退”的时期；就是“明知山有虎，是否还上山”的犹豫期。
　　这时候你必须敢于“决战逆风期”。
　　三：非常害怕
　　然而，我非常害怕“决战逆风期”这个词，让一些职业经理人产生误会，认为“决战”就是硬碰硬。因为在长期的管理咨询工作中，我确实遇到了一些把硬管理理解成“硬碰硬”的愚蠢战法，结果导致问题升级。如果“决战”就是硬碰硬，那就不叫“决战”了，而叫“决斗”，是管理人员在逞匹夫之勇。试想，你一个人能决斗过那么多反对你的人吗？“决战”的本质意义只有一条：要么不管，要么一管到底。你能管到底就是你决战成功了；你管不到底就是你“决战”失败了。至于管的过程，用什么方式，则是无招胜有招，得你自己仔细琢磨了。
　　

二　管理人员需知理念（1）
理论只是一种思想
　　理念却是一种思路
　　接受新理念
　　就是接受新思路
　　第一节
　　管理是什么？
　　管理重在管人
　　人管不好
　　好像发动机不点火
　　想推推不动
　　想走走不了
　　急死你
　　“管理”这个词，含义有二：一是管，二是理。管就是管控，就是控制，就是统治。就是我划一个圈你得守圈；就是我安排的事你得去干；就是我说出的话你得服从。就是毛主席向东你向东，毛主席向西你向西，毛主席挥手你前进，没有个人意志可言。所以管具有强制性。但强制必然会有人不服。你要划圈，他要出圈；你让干事，他偏不干；你下命令，他就不听。这样矛盾就出来了。出来了怎么办？开除、停职、罚款、批评，都是下计，上计是什么？就是理。理是理顺，既要理顺各种管理程序，没有程序的管理就叫混乱；又要交流、谈心、沟通，尘埃一扫净，乱发一梳齐，讲的就是理顺。也就是说：管是制造矛盾的过程，理是解决矛盾的过程。管和理合起来，就是经理的日常工作。
　　第二节
　　班长决定成败
　　管理不好的根本原因只有一个
　　领导班子软烂散
　　领导班子软烂散
　　首先是因为各班班长
　　软　　烂　　散
　　毛主席就是一个著名的班长决定论者。他说：政治路线确定以后，领导就是决定性的因素。这话入木三分。事实也是如此：同样是红军，毛主席领导，就能从胜利走向胜利；让别人领导，只能从失败走向失败。管理实践中，同样一个单位，同样一群员工，这个领导管，是这样；那个领导管，变个样，就充分说明：
　　领导行、工作行；领导熊，工作熊
　　领导是只老母鸡；部门就是母鸡窝
　　领导是只大老虎；单位就是威虎山
　　第三节
　　经理导致问题
　　管理中的各种问题，
　　都是经理人自身问题的综合体现
　　所以经理人必须
　　有问题，找自己
　　再然后，想办法
　　再然后，想做法
　　再困难，不放弃
　　认识不到这一点，你就必然有问题、推责任、找借口。不但别人说你不行，而且你自己也会被问题困住，整天患“问题头疼症”。试想，一个“别人说不行，自己又头疼”的经理，除了看病，还能干什么事呢？我这样讲，有些经理是不服气的。他们想，一些问题分明是员工导致的，怎么可以说是经理人的问题呢？“比如不遵守纪律，就是个人问题嘛，与经理有什么关系？没有一个经理会告诉员工，可以不遵守纪律。”？不错，现象是这样的，但是同样的员工，你管理他就是问题员工，假如换一个管理者，或者换一个单位，这个员工就不一样了。这种情况不是没有，而是很多，它又说明了什么问题呢？孙悟空连玉皇大帝都管不住，但唐僧不照样管？为什么？请你思索。
　　

二　管理人员需知理念（2）
第四节
　　机制是核心
　　一，什么是机制
　　搞机械的朋友都知道，一个机器要成型，得要零件；一个零件要成型，得要模具。模具错了，零件就是废品；同样的道理，一个企业要发展，得要管理，但管理就有一个管理模式问题，模式错了，管理就不好。由此我们可以知道：所谓机制，其实就是模式。比如你那个企业的工资较高，管理也比较严格，这种模式就叫“高薪严管”；你那个企业的工资是同行业中最低的，企业管理一直很乱，这种模式就叫“低薪难管”。这样一说，大家会认为模式就是工资的高或低，这又是一个误解。模式的完全定义应该是“三合一”：工资定位＋越分越细的办事程序＋执行程序的各种措施。
　　在所有的模式中，监督模式对中国企业来说，是必不可少的。有些管理书籍说：应该让员工自己管理自己。这理论在中国行不通，为什么？因为在目前：
　　中国的市场经济，还是初级阶段
　　中国的企业管理，还是基础管理
　　中国的务工人员，素质普遍很低
　　没有监督机制怎么能行呢？
　　二：机制诊断
　　如果一个企业
　　久拖不解的问题越积越多
　　久解不决的问题越积越多
　　那肯定是机制出现问题
　　就必须进行机制创新了
　　举个例子，十一届三中全会以前，在人民公社机制下，中国人吃粮问题总是难以解决。于是出现了很多很多的“饥饿条件论”：说中国的国情就这样，地大物博，人口众多，耕地稀少，土地贫瘦。甚至还搬出一些数据，说发达国家人均耕地多少面积，中国人均耕地只有多少面积。条件限制，饿就饿吧，大家勒紧裤带干革命，好日子总