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肯德基中国式进化-第5部分
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了越来越多的家长带着孩子前来餐厅。一时盛况空前，吃肯德基成为奖励孩子最好的礼物。“六一”儿童节，肯德基人民公园门店门口竟然排起了200多米的长龙。为了防止出现意外，北京前门店的办法又一次被使用，特意请了三位警察来维持现场秩序。
北京和上海是当时全国的风向标。20世纪90年代中期，肯德基逐渐扩张到南京、杭州、苏州、无锡、青岛、西安和沈阳等中等城市。当肯德基开到了家门口，很多时尚的青年男女就会赶时髦地去消费，他们是这些新兴城市的主力消费群。
中国市场给了肯德基这样一个千载难逢的机会，以肯德基为首的洋快餐开始席卷中国。1993年，肯德基的母公司百胜全球餐饮集团将中国地区的总部设在上海。2000年11月，肯德基在中国开出了第400家门店。此后，它加快了扩张的步伐，到2007年年末成功地在中国内地除西藏以外所有省份的400多座城市开出了2 000多家门店。
1。5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（1）
1082年7月16日，我国宋代大文豪苏轼（苏东坡）与朋友驾一叶小舟，来到长江沿岸的赤壁赏月游玩，遥想800多年前，三国时代孙权破曹军的赤壁之战，诗兴大发而作《前赤壁赋》。赋中结尾写道：“客喜而笑，洗盏更酌，肴核既尽，杯盘狼藉，相与枕藉乎舟中，不知东方之既白。”此文已成文学史上的千古绝唱，然而令苏东坡绝对想不到的是，900多年后，他在赤壁吟出的“不知东方之既白”竟成了一家美国人开的中式快餐连锁店店名的灵感来源。
2004年4月27日，擅长卖炸鸡、汉堡包、比萨的肯德基、必胜客等洋快餐品牌的东家—百胜全球餐饮集团，在上海最繁华的商圈—徐家汇，正式开出了第一家中式快餐店，名字就叫“东方既白”。百胜借助文绉绉的中国千古名句，卖起了包子豆浆和米饭面条。
一家地道的美国餐饮企业在中国的地盘像模像样地开起了中式快餐店，他们在用洋快餐改造中国年轻人口味的同时，又尝试用传统的中式快餐来攻占另一部分市场。而更耐人寻味的是，想出这个招牌名的就是百胜全球餐饮集团大中国区总裁——苏敬轼，这个名字和“苏轼”很相近，于是很多人都猜测新品牌的命名融入了苏敬轼的个人怀旧情愫。
尽管20年的发展让肯德基在中国家喻户晓，但其母公司百胜全球餐饮集团却尽量保持着低调，以至于很多人都对苏敬轼感到陌生，更对他的履历茫然。其实这是可以谅解的，见过他的人都知道，苏敬轼个头很高，如果不是这一点，在人群中这个背着双肩包大步流星的人可能并不引人注目。
然而，就是这个家伙在肯德基全球市场，唯一能够率领团队战胜其老对手麦当劳的那个人。美国《财富》杂志对此评价说，百胜全球餐饮集团在中国市场的成功，“真正起到关键作用的是其大中国区总裁苏敬轼灵活机动的管理方式”。
苏敬轼：肯德基中国掌门人
苏敬轼，男，祖籍山西，出生于台湾。
苏敬轼早年毕业于台湾大学，获化工学士学位，后赴美国宾州大学就读，获得科学硕士学位，并在美国沃顿商学院获得了工商管理硕士学位（MBA）。在加入肯德基之前，苏敬轼先后就职于宝洁（P&G）公司德国和台湾分公司。
1989年，当这位台湾人从宝洁公司离职而以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份第一次来到中国内地时，中国只有４家肯德基餐厅。苏敬轼的中国开拓之旅，正是从这4家门店开始的。
了解中国市场后，苏敬轼唯一的感受就是：“中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。”
1993年，苏敬轼成为肯德基北亚地区副总裁，并于次年担任百事餐饮国际集团亚洲地区副总裁，开始同时管理肯德基和必胜客两个餐饮品牌。
1997年10月，百事可乐公司决定将所属的餐馆业务剥离，其中包括肯德基、必胜客、塔可钟在内的三个连锁快餐业务，成立了百胜全球餐饮集团。此时中国已有近200家肯德基，而一手创建了这近200家门店的苏敬轼无疑是最佳的中国区管理人选。1998年，苏敬轼正式被任命为百胜大中国区总裁，开始了他富有传奇色彩的中国征途。
“对餐饮真正抱有热情的人，怎么可能不重视中国？”从那时起，苏敬轼的目标就从没改变—将百胜发展成中国餐饮业第一品牌。此后他致力于不断宣传和阐述这个目标，几乎所有的员工都知道百胜将来要发展成什么样子。 电子书 分享网站
1。5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（2）
AC尼尔森公司于2000年在30座中国城市发出的16 677份问卷的调查结果显示，肯德基名列“顾客最常惠顾的国际品牌”第一位；2001年的调查显示，肯德基已经成为在中国市场知名度最高的品牌，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四位和第五位。
很多第一次来到中国的外国游客，都会对街头遍地开花的肯德基留下深刻的印象。须知，以全球来说，肯德基有13 000多家餐厅，而麦当劳餐厅有30 000多家，是前者的两倍多。遍布全球的麦当劳自然被公认为“老大”，而肯德基最多不过被人们当成是快餐行业的“老二”。但在中国却正好相反—肯德基的餐厅数是麦当劳的两倍多。
2007年年底，随着四川成都火车站门店的开业，肯德基在中国内地发展20周年后，开店数突破了2 000家，比全球快餐业老大麦当劳在中国所开的分店数量，足足多出一倍有余，并且这个差距是越来越大。
可能没有人意识到，肯德基过去20年间在中国的异军突起，实在算是个另类。苏敬轼认为，中国是为全世界赢家重新洗牌重新定位的市场。
引人注目的是，百胜大中国区（包括台湾和泰国）的收入已经超过了美国区。近来，美国的快餐业在本土市场正受困于消费者健康意识的不断增强，而中国市场带来的巨额利润，让百胜的股票市值自2003年以来翻了一番。
这一出人意料的成功，可归功于多个因素。外部因素主要是，中国经济改革造就了一个令人兴奋而动荡的外部市场，肯德基幸运地抓住了这一机遇。苏敬轼也承认，肯德基在中国的成功，很大一部分因素取决于中国市场本身丰厚的价值。而内部因素则来自于其决策的创新，本地化带来了战略上的主动。
进入中国市场20多年，肯德基并未采用全盘照搬美式快餐的经营方式，而是采取了更为灵活的方法。肯德基、麦当劳都根源于美国，但来到中国之后，就需要在美国一词后面加注“中国特色”。一个既西方又中国的品牌较一个纯西方的餐饮品牌更能被大多数的中国消费者所接受，这就是中国肯德基与麦当劳之间一个根本上的差别。
特别是领导团队的本地化是肯德基各类尝试当中最为重要的。从把肯德基顺利引进中国发挥关键性作用的人物王大东开始，中国肯德基创业初期的领导，都是从美式快餐业已发展成熟的台湾和亚洲其他地区空降来的华裔人士。
出生于东方，接受过良好西方教育的苏敬轼初到中国，就致力于在东西方文化中间寻找平衡点，并从台湾以及在美国和加拿大的华人当中招聘员工。他对管理团队的要求是：既有中国传统观念，又懂得西方经营方式。肯德基在中国发展具有中国特色的美国品牌，这个看似有点矛盾的表述背后反映了一个品牌的市场定位。
有评论认为，这对当时肯德基了解中国消费者的口味和把握政治环境起到了重要的作用。这些“空降兵”凭借在快餐业的丰富经验，以及对市场环境的深入了解，能够根据现金流动的方向和速度，快而准地调整每一项重大举措。
但随着时间的流逝，苏敬轼开始越来越依赖成熟起来的中国内地员工。让他们设计并调整出一整套适合中国市场的战略、体制、方法和程序。比如开新门店，百胜会在各地方市场设立市场开发经理，将开发店面的工作授权给地方，开发人员在当地找到店面之后，再送回总公司做决策和财务评估。显然这些员工比远在上海的高层更了解当地的“气候”。
1。5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（3）
“管理团队的共同特点是了解中国。总监以上的高层起码都有10年工作经验，都与中国业务相关，熟悉和了解中国市场。”中国百胜餐饮集团首席人力资源官罗淑莹说。中国百胜总部的核心管理层共有十几人，其中外国人屈指可数。另据了解，中目前大约有40名员工进行新产品的研发工作，而这40人全部都是中国人。
特别值得一提的是，近10年的时间里，苏敬轼带领的这个团队基本没有人离开。而这期间，麦当劳的中国区总裁以及高层人员在西方人与东方人之间换过好几茬，以至于其内部员工将此戏言为“为国内商界输出了很多的优秀人才”。这和中国足球频繁“换帅”，在土洋教练之间摇摆不定几乎如出一辙。中国女足在不到4年的时间里，女足主教练就五易其主，这样频繁换教练堪称世界足坛的奇迹，把昔日亚洲“铿锵玫瑰”沦落至二流球队。频繁换将绝对不是可以迅速提高水平的灵丹妙药，做企业也如是。
2005年6月1日，儿童节。在没有任何征兆下，麦当劳大中国区总裁及中国发展公司总裁陈必得突然离职，其职位由原麦当劳澳大利亚公司总裁罗树嘉（Guy Russo）接任。就在此前的一个月，麦当劳全球CEO吉姆？斯金纳（Jim Skinner）谈到公司业绩时，对美国本土、欧洲以及APMEA（包括亚太、中东和非洲）三大块区域整体表现赞赏有加，唯独在评价中国区市场业绩时，毫不客气地用了weakness（虚弱）一词。
此前，时任麦当劳大中国区总裁、新加坡籍华人陈必得被媒体评价为“性格温和，以至于在百胜的强攻之下，曾一度使麦当劳显得有些手足无措”。而在肯德基员工看来，说话谦和的苏敬轼却是一位有气势的领导者。
2005年年初，由于百胜中国区业绩表现强劲，百胜全球餐饮集团宣布，将中国百胜餐饮集团从集团国际部独立出来，并成立中国事业部，直接向美国总部汇报。中国事业部除负责中国内地的业务外，还负责包括台湾地区肯德基和泰国肯德基的所有业务。如此，麦当劳大中国区的高层突然换血，这番对比之下再看此次人事变动就不会显得那么突兀了。
同样，百胜全球餐饮集团董事局主席、首席执行官兼总裁大卫？诺瓦克（D*id Novak）也对他的中国区负责人作了一番表述：“苏敬轼是个非常有想法和战略思想的人，他带领团队在中国一手创建了百胜的各个品牌，就像中国的山德士上校。”苏敬轼是百胜餐饮中国化的坚决推动者。“在中国，肯德基新产品的比例已经超过40％，尤其单独提供的营养早餐，在全球范围内都没有先例。”
肯德基扩张 不给对手一点儿机会
肯德基在中国的一路狂奔、扩张，是百胜给中国市场留下的深刻烙印。
从一组数字中我们可以非常清晰地了解肯德基在中国开店的步伐：从1987年第一家门店开张一直到1992年，5年时间，肯德基全国餐厅总数尚为10家；而百胜将肯德基餐厅的数量扩张到第一个500家时，已经到了2001年，费时14年；第二个500家，却仅仅花了不到3年的时间；随后的第三个500家用了大概一年半的时间。苏敬轼领导下的百胜似乎要将开店扩张进行到底。
肯德基在掌握了丰富的本土运作经验的基础上，凭借先发优势，建立了相应快速的决策反应组织机制，并将大中国区总部搬迁至香港，最后又迁至长三角的经济龙头—上海。中国百胜实现了集中力量、整合资源，稳健“加速扩张”的战略。
1。5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（4）
“扩张是抢占市场非常有效的手段。”中国百胜餐饮集团总部大楼，坐落在上海商业繁荣地区—徐家汇商业中心。据说，在苏敬轼的办公室，当他站在22楼的窗口时，可以俯瞰到5家肯德基、2家必胜客和1家东方既白。这种兄弟“自相残杀”的密集布局却并没有影响生意，几乎所有的时候肯德基餐厅的收银机前面都拥挤着人群，其单店月营业额平均在750万元人民币以上。而像徐家汇这样的情况还在广州、北京、杭州等很多其他城市不断地“拷贝”，重复上演着。
苏敬轼的理论是：“我宁可自相残杀也不会给对手一点儿机会。”正是有着这样的“霸气”，消费者在徐家汇要花点力气并十分仔细才能找到麦当劳的牌子。因为，在上海这样的大城市，在不出两站路就会有一家肯德基欢迎你。店铺数量的增加却并没有减少收益。其中，肯德基上海人民公园店曾创造的单日营业额40万元人民币的纪录至今在全球同业内无人超越。
肯德基的确没有给“敌人”以任何喘息的机会。在其他中等城市的市中心，只要你想去肯德基，出租车司机肯定会准确地把你带到那里；在中小城市，只要你到了城市的繁华中心，山德士上校的笑脸肯定在等着你。肯德基几乎成为一种地标的象征，每个人总能准确地找到。
肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，先后已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19家有限公司。
如今肯德基已经理直气壮地登上了中国西式快餐第一把交椅。现在百胜平均每天在全球开出三家新店，其中一家就在中国。无怪乎一些经济学家感叹道：人们购买百胜的股票不是因为美国，而是因为中国。通过中国的优秀表现来平衡美国本土的平淡，实为良策。苏敬轼领导的中国百胜餐饮集团成为了百胜集团赢得全局的关键。
以至于苏敬轼自己都十分得意肯德基的发展速度：“我们扩张得很快，但这种扩张是结果，并不是原因，不是为了扩张而去扩张。任何品牌不能盲目地扩张，百胜在中国的扩张是建立在利润的基础上的。”当时有媒体问到：“下一个500家将计划在什么时候实现？”苏敬轼表示：“主观上我们希望这些品牌能发展得更快些，但是我们并没有给它安排一个时间表，强迫它该怎么发展，而是顺其自然地发展。”
“我们的利润不错，这是我们快速扩张的原因。”苏敬轼不止一次地强调，“之所以能这样快速地扩张就是因为我们有效益，有能力来支持这种扩张速度。”即使他并不愿意透露利润的具体数额和增长幅度。但百胜公布的一份发给媒体的资料显示，在2007年，中国百胜餐饮集团总营业额达到215亿元人民币，营业利润以30％的速度增长。
据肯德基公司内部相关人士透露，肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度、轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次的则算轻度消费者。经过调查，中度和轻度消费者占60％~70％。对于轻度消费者，肯德基调查后认为，很多人没有光临的最大一个因素是便利性—“这只有通过不断地开店来解决”。就像到银行存钱一样，老百姓肯定是找就近的银行去存掉兜里的钱，估计谁都不会愿意绕一个圈去离自己很远的银行，当然除非它对你有足够的吸引力。吃快餐也是同样的道理，讲的是一个方便，�
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