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21世纪的管理挑战·管理的实践-第15部分
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加一页。在这一页上要注明超过预期效果的项目，如销售、收入、利润或数量。在新增加的第一页上占用的时间要与过去在提出问题的页面上花的时间一样多。一些能够成功引导变革的组织通常利用整个上午或一整天的时间先讨论机会，然后在第二天再讨论问题。为了抓住机会，成功的变革引导者会提供足够的人力资源。方法是这样的：在月报的一页上列出机会，然后在另一页上列出组织中有优异表现和有才干的人员。最后选派最能干和表现最突出的人处理最好的机会。这说明，挖掘自身的成功经验和在这个基础上继续发展是成功实施变革的首要机会，通常也是最好的机会。
日本索尼（Sony）公司可能是最好的例子。该公司通过系统化地挖掘一个又一个大大小小的成功经历，发展成为在许多领域都居于世界领先地位的公司。索尼的消费类电子产品引导着世界潮流，而且闻名于世，可这些产品却是源自一个并非由索尼发明的产品：磁带录音机。索尼公司利用自己以磁带录音机为基础成功发展起来的一款产品设计另一款产品，然后再在这个成功产品的基础上开发另一款产品，依此类推。每一步都不是一大步。在所有的产品中并非每一种产品都取得了成功。但是，通过挖掘以往的成功经验，每一款新产品都具有极低的风险，因此即使某一种产品没有取得成功，也不会影响大局。大部分成功的产品足以帮助索尼成为世界上最大和自始至终最成功的企业之一。另一个例子是美国通用电气公司的医疗电子集团。在这个竞争非常激烈的领域，该公司不仅成为最大和最成功的制造企业，而且还成为变革的引导者。它显然是挖掘了自己的成功经验，并在前一款成功产品的基础上发展另一款产品。前一款产品与后一款产品之间的变化相当小，而就是因为这样小的差别，医生或医院却看到产品在性能上得到了相当大的改进。
在持续不断的改进的过程中，成功经验的挖掘迟早会换来真正的创新。每一小步的积累，最终会带来重大的和根本性的变革，即涌现出真正与众不同的新事物。
创造变革
变革的引导者要遵循的最后一个原则是系统化的创新原则，即创造变革的原则。
第3章变革的引导者（6）
这是人们现在最重视的问题。然而，它却不是最重要的一个问题，对于许多企业来说，有组织地放弃、改进、挖掘成功经验等原则更有效。如果不遵循放弃、改进和挖掘等原则，任何组织都不能奢望成为成功的创新者。
但是，要成为成功的变革引导者，企业还需要遵循系统化创新的原则。主要原因不是变革的引导者需要创新（虽然他们确实需要创新），而是系统化创新的原则能帮助组织形成变革的引导者的观念。它有助于整个组织将变革作为机会来看待。
机会的窗口
这要求组织每隔6～12个月在以下方面系统化地发现可能成为机会的变革，我称其为“机会的窗口”：
组织突然取得的成功和突然遭受的失败，以及组织的竞争对手突然取得的成功和突然遭受的失败。
出现不一致的现象，特别是流程上的不一致，如生产或销售流程，或客户行为上的不一致。
流程的需要。
行业和市场结构的变化。
人口的变化。
意义和观念的变化。
最后是：
新知识。
在1985年出版的《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）一书中，我详细地介绍了这些窗口，并用大量实例说明了这些窗口。以上任何一个方面若发生变化，我们都要问：“对于我们来说，这是创新的机会，即开发不同的产品、服务或流程吗？它是否预示着新的和不同的市场和/或客户即将出现？新的和不同的技术？还是新的和不同的销售渠道？”创新与风险从来就是结伴同行的。但是，如果企业通过挖掘已发生的事件进行创新，包括本企业、市场、知识、社会和人口等方面发生的事件，那么这种创新的风险就比没有挖掘这些机会的创新活动低得多。
创新不是“天才的灵光一现”，而是艰苦卓绝的工作。同时，这种工作应成为企业的每个部门和各级管理人员的经常性工作内容。
什么不要做
变革的引导者总是会一而再、再而三地陷入三种陷阱，他们应避免落入这些陷阱：
1。第一种陷阱：不符合战略现实（见第2章）的创新机会。这样的创新是最没有可能取得成功的。只有符合主要现实（如人口、收入分配上的变化、组织及其客户认定“绩效”的方式、全球竞争力或政治和经济现实等方面）的创新才是唯一能够成功的创新。但是，由于不符合现实的创新看上去具有真正的新特性，因此它们常常看上去非常诱人。但是，在通常情况下，即使创新不一定以失败告终，但它始终需要组织投入异乎寻常的人力、物力、财力和时间。
2。第二种陷阱：混淆“新奇”与“创新”之间的界限。衡量创新的标准是，创新是否创造价值。新奇只能带来乐趣。然而，管理层一次又一次地决定创新，唯一的原因就是他们对天天做同一件事或生产同一种产品感到厌烦了。衡量创新的标准，或者说检验“质量”的标准，不是“我们喜欢它吗？”，而是“客户需要它，并愿意为它掏钱吗？”。
3。第三种陷阱：混淆具体的动作与行动计划之间的界限。当企业需要放弃或完全地改变某种不再产生效益的产品、服务或流程时，管理层一般采取“重组”的办法。当然，我们常常需要采取重组的办法。但是，先有行动计划，后有具体的动作，即在考虑了“做什么”和“如何做”后才能采取具体的动作。重组本身只是“具体的动作”，不能取代行动计划。txt电子书分享平台
第3章变革的引导者（7）
这三种陷阱太具有诱惑力了，使得每一个变革的引导者都有可能反复地落入到其中一种或所有这三种陷阱中。要避免落入这些陷阱，或在万一陷进这些陷阱时摆脱困境的方法只有一个：有组织地推广变革，即试点。
试点
各类企业越来越多地采用各种市场和客户调研手段以减少或消除变革的风险。但是，真正的新事物是无法调研的，而且新事物在刚出现时也不一定是正确的。问题总是在人们意想不到时突然出现。让新事物的创造者极度苦恼的问题，到头来总是变得微不足道，或销声匿迹。最重要的是，做事的方式总是与最初设计的有很大出入。真正的新事物（如产品、服务或技术）总是在创新者和企业家没有想到的地方找到了自己的市场和适用范围，而且用途也与创新者或企业家最初设计的用途大相径庭，这几乎是一条“自然规律”。而市场或客户调研都不可能发现这些问题。
早年发生的事情最能说明问题。大多数人认为，詹姆斯·瓦特（James Watt，1736—1819）于1776年设计和发明的改良型蒸汽机预示着工业革命开始拉开帷幕。实际上，瓦特直到去世前都认为蒸汽机只有一种用途：从煤矿中抽水。这就是他设计蒸汽机的目的。他只将蒸汽机卖给了煤矿。然而，真正的工业革命之父却是他的合作伙伴马修·伯尔顿（Matthew Boulton，1728—1809）。他发现改良型蒸汽机或许可以在英国当时最重要的行业——纺织业——得到应用，特别适用于棉布的纺纱和织布工艺。在伯尔顿将他的第一台蒸汽机出售给纺织厂后10～15年内，棉纺织品的价格下跌了70％。第一个大众化市场和第一个工厂随之诞生，同时现代资本主义和现代经济也登上了历史的舞台。研究、市场调研或计算机模拟都不能取代在现实中的试验。因此，任何改进的事物或新事物首先都需要进行小规模的试验，即试点。试点的方法是，我们可以在企业中寻找真正希望创新的人。如上所述，任何新事物都会有麻烦。那么，它就需要有支持者，需要有人说：“我准备在这点上取得成功。”然后采取行动。这个人应该是值得组织尊敬的人。但他不一定是组织内部的人。寻找一个真正想尝试新事物的客户也是试验新产品或服务的一个好方法，同时他得愿意与生产企业合作，帮助新产品或服务真正取得成功。如果试点取得成功，并且通过试点，组织发现了任何人都没有意识到的问题，发现了任何人都没有预见到的机会，无论是在设计上，还是在市场上，或是在服务上，那么变革的风险通常是相当小的。组织通常也能清楚地了解推广变革的范围和方法，即采用什么样的经营战略。
变革的引导者的两套预算
最后，要成功引导变革，组织需要制定相应的会计和预算政策。这就需要两套不同的预算。
大多数企业只有一套预算，而且根据商业周期进行调整。当然这也不仅限于企业。在繁荣期，各方面的支出都有增无减。在萧条期，各方面的支出都一减再减。然而，这种做法很容易导致企业错失未来的机会。
变革的引导者的第一套预算是营业收支预算，它显示出维持现有业务所需的费用，一般大约占全部费用的80％～90％。在对待这套预算上，企业始终应提出这样的问题：“要维持正常运转，我们最少需要花多少钱？”当然，在萧条期，企业应下调费用预算（虽然在繁荣期，企业不应上调大部分费用额，即使上调，当然也不能超过数量和/或收入的增长幅度）。同时，变革的引导者需要为未来制定第二套独立的预算。在繁荣期和萧条期，这套预算都应保持稳定。在企业的全部费用中，它很少能超过10％～12％，而且这套预算也适用于非营利性组织和企业。用于未来的费用如果不能长时间地保持稳定，那么这种费用就很少能发挥其应有的作用。这有利于新产品、新服务和新技术的开发；有利于市场、客户和销售渠道的开发；最重要的是，有利于人的成长。在对待未来的预算上，企业应提出这样的问题：“若要取得最理想的效果，这个行动最多需要多少费用？”除非企业遭受灾难性的打击，若继续支出这笔费用，企业的生存就会面临危机，否则无论是在繁荣期，还是在萧条期，这笔费用都应保持稳定。txt电子书分享平台
第3章变革的引导者（8）
但是，未来的预算还应包括挖掘成功经验的费用。企业为了能够继续经营下去，特别是在萧条期，它们经常削减用于成功项目的费用。这种做法最普遍也最具破坏性。企业的理由总是：“这种产品、服务或技术反正已经取得成功了；我们不需要继续往里投钱。”但是，正确的观点应该是：“它已取得成功了，因此我们需要尽最大的可能支持它。”在萧条期，我们应格外地支持已取得成功的项目，此时，竞争对手很可能纷纷削减费用，我们也因此有机可乘。
我们往往是根据所得到和看到的报表进行管理。正是这个原因，变革的引导者非常重视报表，他们需要的报表侧重于以下内容：企业在哪些方面做得出乎意料的好、在哪些方面取得意想不到的成功和哪些方面可能蕴藏着机会。同样也是这个原因，变革的引导者极其看重预算，同时预算也是企业决心创造未来和走在变革前面的承诺。
变革和连续性
传统的组织自成立之初就以保持连续性为目标。因此，所有现有的组织，无论企业、大学或医院，特别需要努力接纳变革和具备变革的能力。也正是这个原因，现有的组织总会遭遇到变革的阻力。对于传统的组织来说，变革可谓自相矛盾。
然而，变革的引导者的目的就是变革。他们仍旧要求保持连续性。人们需要了解他们的立场。他们需要知道哪些人与他们共事。他们需要知道他们能得到什么。他们需要了解组织的价值观和章程。如果他们无法把握、看不懂或不了解所处的环境，他们就无法发挥应有的作用。但是，在企业的外部同样需要保持连续性。事实上，我们日益认识到保持长期关系的重要性。要迅速实施变革，我们需要与供应商和销售商保持亲密和持续的关系。但是，企业也需要具有帮助自己在客户中和在市场中脱颖而出的“个性”，这同样适用于非营利性组织。
因此，变革和连续性不是一对矛盾体，而是一个事物的两个方面。一个组织越接近变革的引导者，它就越需要保持内部和外部的连续性，越需要在快速的变革和保持连续性之间取得平衡。
我们可以预见，这种平衡将是明天的管理人员（包括管理的实践者和从事管理研究的学者和作家）关心的主要问题之一。但是，我们确实已经掌握了不少平衡的方法。一些组织已经成为变革的引导者，并已经解决了这个问题（尽管他们并非总是找到问题的答案）。
一种方法是，将持久的关系建立在不断变化的合作关系的基础之上。日本的企业联盟就是采用这种方法维持供应商与制造企业的关系的，而美国企业现在迅速采用的“经济链核算机制”（见下一章）也体现出这种方法的精髓。我们正在发展类似的、不断变化的合作关系，以此作为制造企业与销售商保持持久关系的基础，例如世界上最大的家庭用品生产企业宝洁与沃尔玛等大型零售商之间的关系。
但是，企业内部的关系（如第1章所述）也日趋合作伙伴化，即企业与组织内部的雇员之间的关系、与为某个外包公司工作，但实际上属于企业自己的工作团队的人之间的关系，或与外部的独立承包商之间的关系日趋朝合作关系发展。此外，在变革的过程中，企业越来越需要通过有效地组织，将这些关系发展成为长期的合作关系。 。 想看书来
第3章变革的引导者（9）
要在变革与保持连续性之间取得平衡，组织需要不断做好信息工作。不畅通的信息沟通渠道或不可靠的信息对连续性和关系的影响最大（蓄意传播虚假信息除外）。在发生任何变化时，即使是最微小的变化，企业都会习惯性地提出这样的问题：“谁需要了解这些信息？”而且，由于人们的工作地点不再需要离得很近，也不需要一天遇见很多次，因此信息的沟通将变得越来越重要。企业越需要依赖于在一起共事、但实际上没有待在一起工作的人（即利用新兴的信息技术的人），确保这些人掌握全面的信息就越重要。同时，这些人有组织地、系统化地和有计划地聚集在一起并彼此实际见面和相互合作也将变得越来越重要。长距离的信息沟通不能取代面对面的交流关系。了解对方的期望、了解对方的实际工作情况和相互信任变得更加重要。这意味着人们需要系统化的信息沟通渠道（特别是关于任何变革的信息）和面对面的交流关系，即相互熟悉和相互了解的机会。如果变革不只是改进，而是产生真正的新事物，信息就变得尤其重要。对于任何希望成功地引导变革的企业来说，它必须是一条雷打不动的原则，而且不能有出其不意的感觉。最重要的是，企业的根基（如使命、价值观以及对绩效和成果的认定等）需要保持连续性。正是由于在作为变革引导者的企业中，变革是家常便饭，因此根基必须完全牢固。
最后，企业必须制定相应的报酬、认可和奖励制度，才能在变革与连续性之间取得平衡。我们很早以前就知道，如果创新者得不到适当的奖励，组织是无法实现创新的。�
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