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责任胜于能力II-第12部分
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1。注意制度与实施过程的区别
制度和实施过程的区别在于制度列出各种条条框框的行为准则，而实施过程则是表明实施这些行为准则的流程。
2。做好计划并得到批准
制定合理有效的制度，关键在于尽可能使制度清晰、全面、简单。制度制定者可以查看一下以前的制度，并看一看这些制度在当时所起到的作用。如果有个别条款很有效，并可以在当前行之有效，不妨将它列入公司当前的规章制度。
3。正式地确立制度和实施的程序
制定一套工作制度，除了规定完成哪些工作，如何完成，达到什么效果，还应注意这一制度必须包括所有事情发生的可能性，所有的计划才能够得到很好的？调。
4。不要反复制定制度
制度建立起来之后，企业一定要保证其实施的长久性。
5。制度的制定和更新必须遵？相应程序
制定和更新制度，必须遵？事先约定好的程序，绝不能随意地按照个人意愿去更新制度。
另外，制度建设要求稳，稳中有快，但同时制度建设也需要逐步地完善，要从当前组织存在的重点问题入手，从当前需要马上解决的问题入手。不要急着使制度建设一次到位，员工有逐步适应的过程，制度太多只能冲？当前工作的重点，制度少一点反而有助于突出当前的重点。且制度太多，员工根本记不住。面面俱到实际上就是面面都不到，倒不如先做好基本的再逐步增加，先解决了当前最棘手的问题再解决长远发展的问题。
阅读思考
1。如何让制度更完善、更合理？
2。你所在组织的制度完善吗？你有什么好的建议？
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第39节：探寻企业责任落实不力的根源（8）
有效沟通，决定责任落实的成败
不充分、不到位的沟通是导致责任落实不力的重要？因。因此，无论你处在什么样的岗位上，都要把有效沟通看做自己的责任，并在落实中努力实践。
有一个主管发现自己的办公室起火了，赶紧跑出来冲着刚走到门口的员工说：〃快拿桶水来！〃员工边走边想：水龙头在哪儿？水桶在哪儿？他终于想起不远处的食堂有水桶，他盘算着，先拿桶，然后到最近的水龙头打水，这样最省力。但他回头一看，不得了！是主管的办公室起火了。？来，主管发现了火情，情急之下便要不知情的员工马上去拿水。主管脑子里想的事，员工是不知道的。员工直埋怨：〃早知道是救火，附近就有灭火器，何必要跑到远处去拿水呢？〃
如果主管对员工说：〃有火情，你赶紧给我拿水来救火！〃这位员工就会想，要救火，赶紧！但是救火不一定非得用水呀！附近不是有灭火器吗？几分钟内，火情就会解除。
这是典型的沟通障°的例子。不能有效沟通，就无法明白和体会对方的意思，就难以把要做的事做得顺利圆满，工作上就会出现障°。
可见，不充分、不到位的沟通是导致责任落实不力的重要？因。对于管理者来说，与员工进行沟通是至关重要的。因为管理者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过上级、下属之间的沟通才能获得。同时，决策要得到实施，管理者必须与员工进行沟通。再好的想法，再有创见的建议，再完善的计划，离开了与员工的沟通都是无法实现的空中楼阁。
诺基亚公司（Nokia）事长兼首席执行官约玛·奥里？在自己的管理箴言中这样写道：〃我觉得有两个技能很重要。一是沟通的能力；二是人才管理的能力。但没有好的沟通能力，一切都无从谈起。〃
因此，作为一名管理人员，就应该主动与下属沟通，交换意见，从而了解执行力中存在的问题和他们真实的思想动态，并以一种平等的身份进行争论，达成共识。只有实现了有效的沟通，计划才能得到顺畅的执行，进而实现预期的目标，使责任得到有效落实。
但是，沟通是双向的。在执行的过程中，下属也应该主动与上司沟通，这样才会始终保持一致性，避免执行发生偏差。
我国实施西部大开发战略后，一家公司决定将市场向西部拓展。为了防止货款积压，公司把市场目标定在那些信誉好、资金实力雄厚的大企业上。
被派往西部建立市场网络的营销人员在开拓市场时发现，那些大企业很难打进，他们已？形成了固有的配套体系，不想尝试他们并不熟悉的产品。做了大量工作后，有几家才勉强同意使用很少的一部分产品。眼看工作毫无进展，这位营销人员不想给公司留下工作能力差的印象，自行决定开拓小企业市场。这些小企业非常高兴能使用这家公司的产品，但是货款积压严重。这位营销人员没有将情况向公司报告，就开始给这些小厂家发货，造成了大量货款积压。
公司发现问题后，分管销售的副总带人赶到西部，面对着大量的死账呆账，副总质问这位营销人员，公司开拓西部市场计划的重点是什么，这位营销人员羞愧地回答：〃是那些信誉好、资金实力雄厚的大企业。〃副总？气冲冲地说：〃你改变计划，为什么不向公司汇报？〃这位营销人员回答不上来。
虽然最后诉诸法律，这位营销人员被就地免职，但是公司还是遭受了很大的损失。
显然，如果这位营销人员在决定开拓小企业市场时及时将情况向公司汇报，就不会造成这种不可收拾的局面了。
作为责任落实流程的关键因素，沟通决定责任落实的成败。所以，无论你处在什么样的岗位上，都要把有效沟通看做自己的责任，并在落实中努力实践。
阅读思考
1。如何才能实现有效沟通？
2。你所在组织中的沟通顺畅吗？存在什么问题？要如何改善呢？
合理授权……全面落实责任的助力器
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第40节：探寻企业责任落实不力的根源（9）
管理者合理授权是进行人力资源管理的重要内容之一，是一种用人策略，是全面落实责任的助力器。
授权就是将权力授予其他人，以使其完成特定的任务。它将决策的权力从组织的一个层级移交至一个更低的层级。如果管理者想使工作落实得更富有成效，就必须向下属授权。
诸葛亮在上后主的《自贬疏》中写道：〃街亭违命之阙，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任无方。〃诸葛亮忠心耿耿辅助阿斗，日理万机，事必躬亲，乃至〃自校簿书〃，对此其对手司马懿有评价。司马懿一次接见诸葛亮的使者，问诸葛亮身体好吗，休息得怎么样，使者对司马懿说，诸葛亮〃夙兴夜寐，罚二十以上，皆来览焉；所敢食不至数升〃。使者走后，司马懿对人说：〃孔明食少事烦，其能久乎！〃果然不久，诸葛亮病逝军中，蜀军退师。诸葛亮为蜀汉〃鞠躬尽瘁，死而后已〃，但蜀汉仍最先灭亡，仔细分析可知，这与诸葛亮不善于授权不无关系。
西汉著名丞相陈平认为：〃？？宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之宜，外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职也。〃也就是说，作为领导必须学会正确授权。诸葛亮身为蜀汉丞相，工作勤勤恳恳，每日起早睡晚，各种事务都要亲自处理，亲自过问，以致积劳成疾，过早离开人世。
可见，倘若一个管理者〃无权不揽，有事必废〃，不愿授权，什么都干，那他不仅会弄得自己精疲力竭，工作也未必做得好。
管理者合理授权是进行人力资源管理的重要内容之一，是一种用人策略，是全面落实责任的助力器。但是授权也要遵？一定的？则，不可无限制地授权。那么管理者怎样才能做到合理、有效地授权，从而提高整体的责任落实效果呢？
1。管理者必须克服害怕授权的心理
很多时候，管理者对员工能否顺利完成领导交办的任务信心不足，放心不下，过高地强调自己在团队中的重要性，另外，还担心授权会削弱自己在组织中的地位，正是这些心理导致了有些管理者〃事必躬亲〃，所以管理者首先必须克服害怕授权的心理。
2。授权要与目的相联系
授权要以组织的目标为依据，分派职责和委任权力时都应该围绕着组织的目标进行，只有为实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。另外，授权本身要体现明确的目标。分派职责时要同时明确下属需要做的工作是什么，达到的目的和标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励，等等。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任，落实好各项工作。
3。要明确权责，保证权责一致
下属履行其职责必须要有相应的权力。责大于权，不利于激发下属的工作激情，而且，即使处理职责范围内的问题，也需要层层请示，势必会影响工作效率；权大于责，有可能会使下属不恰当地滥用权力，最终会增加管理者管理和控制的难度。
4。授权要讲究技巧
管理者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因境、因条件不同而确定授权的方法、权限大小、内容等。如采用目标管理方法，有利于下属获得实现目标的成就感。如果工作重要性较低或较为简单，可充分授权；若工作重要或较为复杂，可采用弹性授权的方法；也可根据工作不同，采用实时授权、制约授权等方法。
5。要对授权进行反馈与控制
为保证下属能及时完成任务，了解下属工作进展情况，管理者必须对下属的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求下属及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为进行及时引导和纠正。授权还要强调控制，即合适的人选授予合适的任务、跟踪监控、及时提供必要的过程帮助、及时评价总结，并进行适当的奖惩。
总之，任何管理者的时间和知识都是有限的，有效的管理者就应当懂得授权的艺术，学会正确授权，减轻人为造成的工作压力，提高工作效率，这样才能使责任落实得更好，才能使组织得到更好、更快地发展。
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第41节：探寻企业责任落实不力的根源（10）
阅读思考
1。你是一个善于授权的管理者吗？
2。你认为如何才能合理授权呢？
加强培训，有效提高员工的责任落实力
企业是不断发展的，员工所遇到的问题也是不断变化的。要想提高员工的责任落实力，使全体员工出色地完成当前和未来的工作，就必须对全体员工进行持续不断的培训。
在组织中，不仅需要管理者具有很高的责任落实力，同时也要求每一个员工具有很高的责任落实力。而加强对员工的培训则是提高员工责任落实力的有效途径。
对一个组织来说，通过培训来提高组织成员的责任落实力一般要把握以下三个？则。
1。要进行全员化培训
在现代社会环境下，仅仅依靠一两个领导全体员工的精英人物是不能使组织繁荣昌盛的，也是不能将各项工作任务都圆满落实的。只有培养造就一支高素质的员工队伍，让所有的员工都能成为完成各项工作任务的精兵强将，各项工作任务才能得到有效落实，组织才能兴旺发达。因此，打造高效落实的组织，必须让所有的员工都能有系统地接受各种培训。不管他是工作在高层、中层，还是工作在基层。
实践证明，接受过培训的员工，其落实能力比没有接受过培训的员工要强得多，其落实责任的能力也大得多。以西门子为例：
在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系……多级培训制。
西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，？盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。通过一系列的培训，帮助公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、管理能力，而这些能力和素质的提高，毫无疑问为公司各种策略计划的落实，提供了更为有效的助推器，让责任落实的过程更加顺畅，更加快捷。这也正是西门子始终保持强大竞争力的？因之一。
2。培训内容要具体化
员工虽然都在同一个组织内，但由于所处的位置不同，其职能要求也不同。不同的职能要求需要有与之相配的工作能力。因此，培训内容必须要因职而异，具体化，有针对性。比如，西门子的员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别，所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：
第五级别：管理理论教程。
培训对象：具有管理潜能的员工。
培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力。
培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队？调技能。
培训日程：与工作同步的一年培训、为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会。
第四级别：基础管理教程。
培训对象：具有较高潜力的初级管理人员。
培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作。
培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。
培训日程：与工作同步的一年培训、为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次。
第三级别：高级管理教程。
培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人。
培训目的：开发参与者的企业家潜能。
培训内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感。
培训日程：一年半与工作同步的培训、为期5天的研讨会两次。
第二级别：总体管理教程。
培训对象：必须具备下列条件之一：
（1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者。
（2）负责全球性、地区性的服务者。
（3）至少负责两个职能部门者。
（4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。
培训目的：塑造领导能力。
培训内容：企业价值、前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术，知识管理，识别全球趋势，调整公司业务，管理全球性合作。
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第42节：探寻企业责任落实不力的根源（11）
培训日程：与工作同步的培训两年、每次为期6天的研讨会两次。
第一级别：西门子执行教程。
培训对象：已？或者有可能担任重要职位的管理人员。
培训目的：提高领导能力。
培训内容：根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培�
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