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沉浮史玉柱-第8部分
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此后几年间，段永基通过成立员工持股会在四通实施了MBO，四通的产权关系较为明晰了。但员工持股会仍是一个模糊的概念，管理层的主体地位还是没有得到清晰的体现。段永基想到了借用外部力量解决四通产权问题，打造一个新的四通公司。他选中的外部力量，就包括了重入商海的史玉柱。2001年12月21日，“四通巨光高新技术发展（控股）有限公司”成立，主要股东包括持股5614％的沈阳和光集团、持股1404％的光彩事业，史玉柱的巨人投资有限公司出资1亿元，持股比例为1404％。这是段永基同史玉柱之间第一次实质性合作，巨人投资入股四通巨光的时间，正在上海华馨完成收购青岛国货之后，这或许也是史玉柱对段永基帮助和支持的一种回报。
虽然经过10年时间，段永基最终成功地解决了四通的产权关系问题，但是四通的业绩也因为长期纠缠于产权问题而一落千丈。从1998年开始，在香港上市的四通电子便开始亏损。1998年四通电子亏损8990万元，1999年新浪上市，四通电子该年盈利140万港元，其中新浪带来的未实现收益为167亿港元，如果舍此不计，则当年仍亏损165亿港元。2000年至2001年，新浪股票在美国纳斯达克跌入低谷，四通电子为此作出大幅拨备，该两年亏损分别为261亿港元和123亿港元。
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第十八章 出售脑白金（5）
对于段永基来说，四通是他的根本，但并不是他唯一施展拳脚的平台。
由于从1997年开始投资的新浪网在1999年上市，正赶上网络泡沫吹得最大的时候，段永基因为新浪的成功而如日中天。这一年，他出任四通集团董事长。
1999年绝对是段永基最顺利的一年。当年6月8日，北京住总集团、联想集团、北大方正、四通集团等发起设立中关村科技。随后住总集团将其定向发行股份按1∶1的比例与上市公司海南民源现代农业发展股份有限公司（琼民源）社会公众股股东持有的187423470股琼民源股份进行等量置换，从而完成了借壳上市。8月27日，应北京市政府邀请，段永基出任中关村科技总裁一职。
在这之后的两年里，段永基在中关村科技这个平台上上演了一出悲喜剧。
由于北京政府要求中关村科技必须向高科技转型，段永基给中关村科技定下的发展方向是：将原较单一以建安施工及房地产开发经营为主的主营业务，拓展成为移动通信、生物医药、风险投资、开发建设四大支柱产业，逐步加大对高科技产业的投资力度。此后，段永基四处撒网，广泛播种，中关村科技的股价一度达到40多元。
1999年12月，中关村科技董事会决定参与组建“中国世纪移动通信有限责任公司”，介入广东CDMA项目。但不幸的是，2001年11月，已经初步建成的广东CDMA项目按照国家有关产业政策被正式划归中国联通。中关村科技在广东CDMA项目上遭到了失败，这个失败给中关村科技带来了9亿多元的应收款和高达31亿元的巨额担保。段永基受到了广泛的质疑，逐渐淡出了中关村科技。
从2001年下半年开始，段永基逐渐把精力又放回四通，这个时候，四通在经营上已经亏损累累，风雨飘摇了。在这样的情况下成立的四通巨光，不仅是为了解决产权问题，也是希望通过新公司让四通重拾往日光辉。因此，四通巨光成立之初曾经雄心勃勃地宣称：“作为国内著名民营企业的四家战略股东，旨在以四通巨光为领航旗舰，将其下60余家公司（包括境内外4家上市公司）进行资源整合，以形成辖有资产200多亿元的国内最具实力的民营企业财团。”
但事实证明，四通的主要业务已经不足以支撑这个庞大的民营财团梦想了。四通最核心的业务在上市公司四通电子中，包括生产、分销及销售电子及电工产品、办公室设备和提供技术增值服务。这些业务早已经不是赚钱利器。四通需要寻找新的支撑点。
以四通当时的情况，想要进入一个新的业务领域，从头做起，已经不可能了。况且，段永基对于投资的兴趣远远大于做实业。因此，最为便捷的做法就是购买一项赚钱的业务。
于是，四通的未来就取决于两个因素：一笔足够的钱和一个可以赚钱的项目。
在段永基的所有投资中，最为成功的是对新浪网的投资。2002年5月，通过与新浪交叉换股而获得460万股新浪网股票的吴征和杨澜没有能够挨过“黎明前的黑暗”，他们觉得网络泡沫破灭后，持续走低的新浪股票在短时间里已经不可能出现改观，失去信心的吴征和杨澜把手里的股份转让给了四通。几个月之后，新浪网股价开始大幅上扬，仅仅几个月时间，这些股票就让主营业务依旧亏损，但却间接持有206％新浪股份的四通电子实现了2002年的扭亏为盈。
2003年，新浪网股份以更为强劲的势头上升，四通自然也获利更多，2003年全年，新浪股票给四通电子带来的盈利达到75亿港元。2003年9月，段永基出任新浪网联席董事长。
尽管段永基在资本市场上长袖善舞，但是他也清楚把一个公司的未来寄托于手里持有的新浪股票是件危险的事情。他需要找到一个更为稳妥的项目。
从2003年2月到2004年2月，四通一共出售了467万股新浪股票，差不多与段永基从吴征、杨澜手中接过的股份相同。这些股份一共卖了15亿美元，大致相当于117亿港元，正好是收购黄金搭档公司的价钱。
段永基选中史玉柱，首先当然是因为脑白金和黄金搭档的赚钱能力。段永基在为史玉柱成功复出举行的座谈会上就说过，他曾打算收购史玉柱的原料供应厂，并由此得以知道史玉柱的销售规模和利润。到了担任青岛健特生物独立董事，以及透过中关村证券持有公司股份的时候，自然对脑白金的黄金搭档的赚钱能力有更深入的了解。而在收购合同中有利润保障的条款，也不怕万一市场突变，自己的巨资打了水漂。
更为重要的一点是，他和史玉柱已经有了十多年的交情，而且在关键的时刻帮助过史玉柱，他绝不怀疑史玉柱的人格。毕竟，他买来的脑白金和黄金搭档要想变成真金白银，还需要史玉柱和他的团队来具体操作；毕竟，赚钱的项目容易找，可以信赖的合作者难寻。
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第十八章 出售脑白金（6）
因此，在收购完成，接受媒体采访的时候，面对一位记者关于段永基如何约束史玉柱，“如果史玉柱带着团队一走了之呢？”的提问，段永基可以毫不犹豫地说：“如果史玉柱带着他的团队跑了，那他承担的是道德风险。我们连这一点都怀疑的话，立足之地也要怀疑了。”
四通收购黄金搭档公司股权，是一场双赢的游戏。在段永基一方，固然因为购入脑白金和黄金搭档这两个产品的知识产权和销售网络，从而享有这两个产品截至目前还算丰厚的利润，让上市公司四通控股（收购黄金搭档股份后，2004年3月四通电子更名四通控股）；在史玉柱一方，从这笔交易中获得的也不仅仅是现金。
这笔交易给史玉柱带来的6亿港币现金，可以让他投资于新的商业机会。虽然脑白金和黄金搭档拥有相当高的销售额，但由于巨大的广告投入，实际利润就要比炫目的销售额低得多了。扣除复出后还债支出的大笔资金，在2003年之前，史玉柱手里不可能有太多现金。而且，从长期来看，即便脑白金和黄金搭档可以避免一般保健品所谓“三年必死”的生命周期，能够长销，但未来的利润率也会走低，不可能一直保持鼎盛时期的高利润，这从青岛健特生物近几年的财务数据就可以看出来。在利润率走低的同时，由于脑白金和黄金搭档主打礼品市场，广告频率会直接影响消费者购买意愿，因此广告费用还是省不下的——虽然不会像市场启动期投得那么多。
史玉柱一向倾心高利润率的产品，出售已现疲态的脑白金和一直没有取得预想成绩的黄金搭档再自然不过。况且，他出售的只是一部分权益。
收购完成后，在脑白金和黄金搭档的整个价值链中，生产加工的一块仍然在史玉柱透过上海华馨控股的上市公司青岛健特生物里；由于只出售了黄金搭档公司75％股权给四通，史玉柱仍然可以享有25％的收益，但广告费用的大头可以转移到上市公司来承担。
脑白金和黄金搭档的销售额不仅是依靠广告投入，史玉柱的销售网络也是关键的一个环节。四通可以买下黄金搭档公司的股份，但是不可能重塑一个销售网络，这个网络最终还是需要由史玉柱来亲自掌控。2004年8月12日，史玉柱出任四通控股CEO，说明了两个问题：一是脑白金和黄金搭档的运作离不开史玉柱，只有他才能控制得了全局；一是段永基名为收购，但实际上同史玉柱之间更像是合作关系。
实际上，在收购之后，段永基对黄金搭档公司的人事原封未动，依旧是史玉柱的原班人马——当然，这批人也就是上海健特的班子，从一开始，上海健特和黄金搭档公司就是一套班子，两块牌子。
不过对史玉柱一方来说，这笔交易却让史玉柱有了进入四通的机会。不但史玉柱本人出任四通控股CEO，他所拥有的近6亿港元可转换股债券也让他有了成为四通股东的机会。不管史玉柱本人目的如何，通过这笔交易，史玉柱事实上进入了国际资本市场。
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第十九章 投资家史玉柱（1）
巨人集团时代，史玉柱是个从不向银行贷款的人，他觉得用自己的钱比较安心。等到巨人集团出问题，需要资金的时候，他发觉民营企业从银行贷款有很大的难度。巨人集团失败的教训让史玉柱改变了看法，他不仅向银行贷款，还干脆做了银行的股东。
在很多人眼中，史玉柱的形象到了2004年前后才有了变化。在此之前，他一直是个靠广告狂轰滥炸来销售保健品的家伙。直到他把脑白金和黄金搭档卖给四通，并且有越来越多的投资项目为外界所知，人们才惊呼：史玉柱变成了一个投资家。
实际上，从史玉柱决心在公众面前亮相的那一天起，他就一直兼备两个角色：企业家和投资家，只不过在其后的几年里，他的投资家色彩越来越浓厚。
在巨人投资有限公司筹备成立期间，史玉柱接受媒体采访的时候就讲过，新的巨人公司“将是一个投资控股公司，我将出任法人代表，以生物制药、保健品为主，还是私营企业性质。巨人的牌子还要用，尽管它存在着许多污点。我的主营产业一定只有一个，在无风险的大前提下以参股的形式有限介入其他行业。”
事实也如此，在史玉柱系中居于金字塔顶端的那些公司，不论是巨人投资有限公司、上海华馨投资有限公司还是内蒙古阿拉善左旗聚鑫有限公司，都没有从事具体的经营业务，而是纯粹的投资公司，在巨人投资和上海华馨的经营范围里，实业投资都排在了第一项。史玉柱运用这些公司，搭建起他的企业王国。
史玉柱曾说：“搞投资的更需要低调行事，无须任何宣传，会更沉默。”因此，最擅长营销的史玉柱尽管让脑白金和黄金搭档的广告在电视上闪个不停，但对他的资本运作和项目投资却非常低调，往往是到了项目成熟之后，外界才知道消息。
对于史玉柱来说，虽然把脑白金和黄金搭档卖给了四通，但保健品依然是史玉柱的根本。
2004年四五月间，一种名叫“黄金血康”的保健品开始在吉林、无锡出现。这是一种针对高血脂的产品，在这种产品的宣传上，可以看到一些似曾相识的地方。
让人有似曾相识之感的，是黄金血康的软文宣传。这些相当讲究平民化和口语化，比如，一篇名为《三天血脂开始下降》的文章说：
高血脂直接导致冠心病、心肌梗塞、脑溢血、中风，后果是：瘫痪和死亡！血脂每高一天，寿命减少7天。
降血脂产品众多，但有效的极少。有效且无毒副作用的则没有。为了攻克降血脂特效且无毒副作用的世界难题，中国药理学会专家组十几年如一日，千辛万苦。
2004年初，中国药理学会向全世界庄严宣布：“我们终于摘下了王冠上的明珠！”由纯植物的天然他汀、银杏叶、丹参组成的黄金血康配方成功实现了‘体内天然洗血’，降血脂快且无毒副作用。”大量人体实验证明：服用黄金血康，三天后血脂开始下降，一个月后大多达到或接近正常水平。
这篇软文的诉求和当年的黄金搭档如出一辙：强调产品权威性（中国药理学会研制）、产品的独特性（降血脂快且无毒副作用）。事实上，这也的确是史玉柱的新产品，如同脑白金和黄金搭档一样，在吉林和无锡进行的，是黄金血康的试销，史玉柱用通过小市场试销来实验产品的市场反应。
除了上面这些似曾相识的操作方法，黄金血康同史玉柱以往所有保健品最大的不同，在于其营销手段不再采取“广告轰炸”的老套路，而是采取“软文＋会议营销”的新招数。
所谓会议营销，是指通过寻找特定顾客，通过亲情服务和产品说明会的方式销售产品的销售方式。会议营销的实质是对目标顾客的锁定和开发，对顾客全方位输出企业形象和产品知识，以专家顾问的身份对意向顾客进行关怀和隐藏式销售。具体分类，会议营销又分成科普营销、旅游营销、联谊会营销、餐饮营销、爱心营销、顾客答谢会、数据库营销业等。
简单地说，会议营销就是厂家请消费者来开会，讲解自己的产品和相关健康知识，从而影响消费者的选择，达到向消费者推销产品的目的。
会议营销的出现，自有其根源。
首先是消费者越来越理性。经过保健品多年的“广告轰炸”、“软文围攻”，消费者对于广告和软文都已经产生了免疫力，这些惯常的营销手段都已经失去了往日的杀伤力。
其次，媒体广告费用越来越高，但广告效果却越来越差。由于媒体分众化趋势越来越明显，政府对于广告的监管也更加严格，因此投入巨资打保健品广告并不一定能产生相应的效果，反而容易引起人们的反感和媒体的质疑。
而会议营销则有相当多的优势，有人总结会议营销同传统营销相比的十大优势，包括“更有效地开发潜在顾客”、“满足消费者个性化的需求”、“避免媒体的浪费，合理使用有限资金”、“容易操作，易复制”、“市场信息反馈快”、“销售氛围强烈”、“营销费用容易控制”、“资金周转快”、“经营风险低”、“排他性更强，可有效防范竞争对手的跟进”。
第十九章 投资家史玉柱（2）
在2004年，会议营销已经有了相当多的成功先例，比如中脉，通过会议营销在三年时间里将销售额从几百万做到18个亿；绿谷集团从2000年的1个亿左右，增长到近10个亿。事实上，采用会议营销模式销售的产品收入在2003年就已经超过传统模式。
史玉柱在黄金血康上采用会议营销的方法，多少是受了绿谷集团的影响。绿谷集团董事长吕松涛是史玉柱的安徽老乡，两人早已相识。曾在巨人集团担任企划部部长的宋军后来自起炉灶，代销的“中华灵芝宝”就是吕松涛的产品。史玉柱复出之后，在1999年，还曾向绿谷集团借过400万元，用以偿还巨人大厦
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