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假如你明天当主管-第23部分

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  2、“沉默寡言型”员工 
  这一类员工在工作上没有问题,能够应付大部分的工作任务。但是他们不会在团体会议上分享观念,也不会加入团体项目。因此,管理者们对于这一类员工,应该让他们与那些更加积极自信的同事合作,或者不断地给予他们要求更高的工作,改变他们的行为。 
  3、“工会代表型”员工 
  这一类员工往往会觉得,自己要坚持原则和管理层抗争,并且把这当做是自己的职责所在,因为劳资关系是一项永远的斗争。对于这一类员工,管理者们应该让整个团体当场处理他们现实与理想之间的抱怨,与他们直接商谈业务等问题。 
  4、“大材小用型”员工 
  这一类员工往往是没有能够尽其才,或者相对其工作来说培训过多。管理者们对于这一类员工应该直接听取他们关于增加职责的建议,委派他们担任领导的角色。 
  5、“不堪重任型”员工 
  这一类员工或许是技能太差或许是缺少培训,不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行,要么是无济于事。对于这一类员工,管理者们应该将他们与那些“大材小用”型的员工搭配,安排他们做得来的工作,调整在队伍中的位置或者考虑将其辞退。 
  总而言之,对于管理者来说,应该给你的员工一个合适的位置,这样才能够使团队发挥出最大的效力。            
  各有所长各尽其能 
  世界上没有两片完全相同的树叶,人一生中不可能两次踏进同一条河流,任何事物之间都有差异。同样,在企业里,每一个员工都有自己的个性、特长和工作方法,主管只有让每个员工发挥其长,才能各尽其能。 
  有这样一个故事: 
  丞相要出使别国,走了几天,来到一条大河边。丞相无法向前,只好求助于船夫。 
  船夫划着船靠近岸边,见丞相一副士人打扮,便问:“你要过河去干什么?” 
  丞相说:“我要到齐国去,替我的国君游说齐王。” 
  船夫满不在乎地指着河水说:“这条河只不过是个小小的缝隙而已,您都不能靠自己的本事渡过去,您怎么能替国君充当说客呢?” 
  丞相反驳船夫说:“您说的并不对呀。您不了解世上的万事万物,它们各有各的道理,各有各的规律,各有各的长处,也各有各的短处。比方说,兢兢业业的人忠厚老实,他可以服侍君王,却不能替君王带兵打仗;千里马日行千里,为天下骑士所看重,可是如果把它放在室内捕捉老鼠,那它还不如一只小猫顶用。宝剑干将,是天下少有的宝物,它锋利无比、削铁如泥,可是给木匠拿去砍木头的话,它还比不上一把普通的斧头。就像你我,要说抡桨划船,在江上行驶,我的确远远比不上你;可是若论出使大小国家,游说各国君主,你能跟我比吗?” 
  船夫听了丞相一席话,顿时无言以对。他心悦诚服地请丞相上船,送丞相过河。 
  船夫和丞相都是各有各的特长,各有各的职能,想要完成度过河去出使他国这一件任务,则需要丞相和船夫两方面相互配合才行,都发挥长处才行。同样,在一个团队当中,每一个都是各有所长各有所短,每一个人都不可能是全才。只有在他人的协助之下,才能够完成一项重要的任务,达到一个共同的目标,实现一个共同的计划。特别是进入了现代社会,人与人之间的分工也变得越来越细致,每一个人所负担的工作所占全部任务的部分也越来越小。但是,这并不等于说每一个人祈祷的作用就是越来越小,相反,每一个人的作用都将是非常重要的,因为只要有一个环节没有处理好,那么其他所有的人努力都将会成为一堆废物。 
  作为团队精神的核心,就应该是互惠互利,互相帮助。只有在每一个人都通过搞好自己的本职工作,从而协助他人完成相应的任务,全部团体的任务才有可能被高效率地完成。每一个团体成员只有在全部团体任务完成之后,才能够体现出自己的价值。如果全部团体的任务不能够很好地完成,那么每一个团体成员的劳动是没有任何意义的。 
  总的来说,一名团队的管理者,应该让自己的员工具有团队意识、合作意识,同时,还应该让自己的员工能够发挥自己的长处、在工作当中发现自己的价值,体现出自己的价值。只有这样,才能够是团队成员的工作效率到最高,实现各尽其能的目标。 
  把合适的人用在合适的岗位上 
  每个员工都有自己所长,主管要让每个人都能发挥长处,最重要的就是要把合适的人用在合适的岗位上,让每个人的工作效率最优化。 
  10年来,柯达经理们进行了5次改革,但是都以失败告终。由于失败的挫折和投资者给予的压力,由纽约股票交易所前任董事长约翰J菲兰和可口可乐公司董事长罗伯特CC为代表的公司领导层在1993年辞退了凯伊R怀特董事长。他们推选了乔治费雪为柯达的新总裁。他们认为,费雪才是这个职位的最佳人选,只有他,才是最适合这个岗位的人。而他,也只有在这个岗位上才能发挥出他的巨大实力。 
  53岁的费雪是一位应用数学博士,他曾在贝尔实验室和摩托罗拉公司任职。虽然他对于化学或者是胶片生产知道的不是太多,但是他明白,公司不会轻易地进行改革。费雪当选为柯达公司的总裁后,他对媒体说:“柯达有自身的优势,我希望在公司现有的基础之上,寻求令人鼓舞的增长。” 
  貌似简单而令人吃惊的许诺引起了人们长期的争论。许多投资专家和金融分析家都认为费雪的许诺只是空口许诺。批评家认为应该公司应该从现在一步一个脚印,脚踏实地削减成本,以获得最大限度的增长。同时收购股票,提高股价。分析家格勒热说:“我认为没有人能够做到这样。但是如果费雪做到了,那将是商业一大奇迹。” 
  结果,费雪上任之后,立刻烧了三把火:开展电子学产品业务、压缩贷款、加强宣传。终于使得柯达一步一步走出了困境。1994年3月,在学院授奖仪式上,柯达说:“93%的好莱坞导演都用柯达。”而且,为了实现向海外扩张的梦想,柯达已经采用了可口可乐的营销方式,一步一步的扩大了海外市场。 
  美国市场评论家们终于认识到,让费雪来担任一个职位是一个多么英明的决策。 
  其实,主管用人也如此,只要把它放在合适的位置上,就能使他发挥出最大的功效,使绩效大大提高。所以,管理者要学会用人,把合适的人用在合适的岗位上。 
  优化组合实现协作 
  对于一个团队而言,仅仅做到重视个人能力与职位相配还不行,团队需要的是整体的力量而不是个人能力最优化。要实现整体的力量最优化就应该实行优化组合,使团队之间的人能够相互取其长、补其短。松下幸之助有一个著名的“两个轮子”的管理哲学。这一个观点的论点就是:“员工与管理者,是公司企业车上的两个轮子。只有当两个轮子都处于协调、均衡状况的时候,我们才能够真正得以生存、发展和繁荣,厂方和员工也才可以得到效益,两方面本来就是相互依存的。”因此,他认为,一个企业、一个公司,一定需要有协调的行动,不然,这样的公司就会是一个失败的公司。管理者的一个重要的职责就是维持企业内部的协调,而要维持协调,就应该实行优化组合。            
  有这样一则寓言:有一个很善良的人刚刚死去,上帝决定让他去天堂享福,并派了一个天使前去引导他。于是天使领着他前往天堂。他们走过一个房间。他看见看到里面很多人,手持长柄的勺子,围着一口大汤锅,抢着从锅里捞东西。但是因为柄太长,勺子里的汤都送不到自个嘴里,他们挤得一塌糊涂却谁也喝不上汤。天使告诉那人:“这里就是地狱。” 
  又过了一阵子,他们走过另一个房间,看见里头也有一群拿着长勺的人,他们也是手持长柄的勺子,围着一口大汤锅。但是与刚才那一个房间里面的人不一样的是,这个房间里面的人都是排队从从容容地舀出汤,然后用长勺互相喂食。这里面一片幸福安详。“我们到了,这里就是天堂”,天使说对这个人说。 
  同样是很长的勺子,同样是围着一口大锅,但是没有一种优化组合的结果就是谁也不能够喝到汤,而一旦大家相互优化组合在一起,每一个人都可以喝到鲜美的汤了。天堂与地狱的差别就在于此,一个优秀的团队和一个差劲的团队其差别也在于此。从这一则寓言当中,我们可以看到,对于一个团队而言,良好的组合是有多么的重要。同样的团队人员、团队资源、由于不同的组合方式,就会有不同的力量,就能产生出不一样的绩效。 
  作为团队的管理者,一个重要的任务就是要让自己的团队处于一个优化组合的状态。优化组合这一个原则包含的内涵有两个方面,其一就是要让每一个人都呆在合适的岗位上,人尽其才,人尽其用,发挥出每一个人的最大功效,这就是对每一个员工个体来说的;其二就是要让企业内部实现有机的协调。只有在有机的协调之下,在有一个良好的持续之下,才能够使得企业内部不仅仅是1+1=2,而是1+1〉2。在有机的协调之中,企业获得的总的力量,将会远远大于将员工所有力量的简单相加,这就是优化组合的效果。 
  团队要想成功,就需要各种各样的人才。管理者在选拔人才的时候,必须出于公心,扬长避短,用人所长,将完成全体的目标放在个人一时利益的需求之上,做到人尽其才,才尽其用,不能够任人唯亲,嫉妒贤能。同时,要做到团队人员的素质互补性,使之产生协同效应,实现真正的优化组合。            
  在创业过程中,〃第一代老板靠胆子,第二代老板靠路子,第三代老板靠票子, 
  第四代老板靠脑子。” 
  ——摘自汪中求先生《细节决定成败》 
  授人以鱼不如授人以渔 
  给一个人一条鱼,你只能喂饱他一天;教会一个人钓鱼,才能使他一辈子不会挨饿。作为团队领导,不但要自己会钓鱼,还要教会员工钓鱼。 
  真正优秀、能够留住人才的公司,不仅仅在于工资水准,而且在于你的公司能否让员工得到锻炼成长的机会。万科集团就是一个善于受人以渔的企业,在所有的房地产公司中,万科的薪水并不是最高的,王石曾经说万科的工薪水准只能维持在同行业优秀公司的75%以上,但是万科最后被评为“大学生的最佳雇主”,成为房地产行业的“黄埔军校”而引领着行业的潮流,究其根源就在于万科重视对人才的培训,每年“新动力”招聘的学员都要集中在总部培训三个月之后才让其上岗,不仅如此,平时万科也倡导一种内部学习的文化,给与各种各样的机会让员工学习,所以整个企业充满凝聚力。 
  给人以鱼只能使他“做对了事情”,授人以渔则可以使他“以正确的方法做事”,不仅要做正确的事,还要正确地做事,这是活到老也要学到老的事。知识更新速度加快的今天,公司已不可能承受停止学习所带来的灾难性后果,发掘每个人学习的潜能是企业成功的必经之路。在剧烈竞争的状态中,比对手学的更快就意味着最稳定的竞争优势。通用电器公司的前总裁杰克韦尔奇说:“一个企业学习的能力,以及把学问迅速转化为行动的能力,就是最终的竞争优势。”学习型组织对所处环境极其敏感,造就了公司创新与适应的能力,在全球化时代特别需要这种能力。 
  现在,一个新观点正在被越来越多的企业所接受,这就是:“培训是最大的福利”。许多企业不惜重金使员工接受新观念,充实新的知识。培训是间接投资,虽然培训不是今天投一万元,明天就立刻能产出二万元的利润,但只要坚持下去,那些善于学习的团队,最后一定会成为赢家。 
  主管要成为学习的楷模 
  作为主管,仅仅授人以渔让下属学习是不够的,主管自己首先得认识到学习的重要性并不断地倡导学习。 
  纵观国内外著名企业的发展,无一离开“学习”二字。美国排名前25位的企业中,有80%的企业是按照“学习型组织”模式进行改造的。国内一些企业也通过创办“学习型企业”而给企业带来了勃勃生机。毫无疑问,进入21世纪,随着科技的进步和知识更新速度的加快,不管是作为创业者,还是守业者,一定要不断地学习,更新自己的知识,才能适应日趋激烈的竞争。作为员工,也只有不断学习,使自己成为“知识型员工”,才能适应企业发展的需要。上海复星高科技(集团)有限公司就是一个非常注重学习的企业,董事长郭广昌先生经常说一句话:“企业之间最核心的竞争,就是看谁能比竞争对手学习得更快!〃 
  尤其是在如今这个多变的时代,知识、技术快速更新换代,主管只有通过不断地学习,才能跟上时代,才能以不变应万变。 
  对于团队管理者来说,主要从以下几个方面进行学习: 
  1、学习有关本企业的知识,即本企业的历史、文化、组织结构、战略、业务、产品等。 
  2、学习行业的历史、现状和发展趋势。现在,很少有企业能有“垄断”的能力。每一个行业中都会有许许多多的企业在参与竞争。只有充分地了解行业和竞争对手的情况,我们才能够更好地采取策略与之竞争。 
  3、学习管理的有关知识,包括管理学基本理论、组织行为学、心理学等等。因为主管直接面对的是形形色色的下属,只有充分了解他们,才能想办法管理好他们,影响他们。 
  此外,学习练就良好的表达能力和沟通能力,学习驾驭文字的能力,培养艺术修养等等也是必要的。 
  另外,学习的方式也可以多种多样,比如: 
  1、设立专门的培训课程,以授课的方式学习。 
  2、召开讨论会,以经验交流的方式学习。 
  3、建立小型图书馆,鼓励自我“充值”。 
  4、利用机会,去大学进修或者参加管理培训班。 
  打造学习团队 
  当然,单个员工或者主管学习只能算是个体行为,作为一个企业来讲,最重要是要形成企业学习的文化,有自己的学习战略,形成团队学习,ICC就是很讲究学习战略的公司。 
  布鲁斯雅格卑是ICC公司(美国国内清算代理公司)的首席执行经理。ICC公司是纽约市一家拥有85名雇员的票据检查服务公司,它代银行、法律机构和其他工商组织进行公开记录检查。这是一项艰难的、不讨人喜欢的工作。从事这项工作的大多数公司在人员培训方面,除了基本的岗位培训外,几乎不做任何其他工作。然而雅格卑这位人才培训开拓迷甚至从新雇员第一天上班起,就向他们撒播要永远注重技艺建设、个人发展和职业行为的种子。 
  所有等待招聘的人员都要与部门经理、人才资源管理者和8名公司雇员(分成两组)会见交谈,最后再与雅格卑交谈。委托人服务经理埃里克、格林斯沃德认为,在ICC公司工作的先决条件是要具备学习能力。他在会见应用人员时通过提出下列问题来判断应聘人员的学习能力: 
  1、你个人和事业上遇到的最大困难是什么?你从这些困难中学到了什么? 
  2、你是怎样对待逆境的? 
  3、
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