好战略,坏战略-第1部分

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　　　　编辑推荐：

　　　　2012年即将结束，新的一年又是新的开始，该是制定明年发展战略的时候了！

　　　　拉卡拉电子支付技术有限公司首席执行官、畅销书《创业36条军规》作者孙陶然隆重推荐2012年最佳管理类畅销书！

　　　　大多数情况下，很多企业和个人都没有抓住制定好战略的基本逻辑，即三个核心要素：调查分析、指导方针、连贯性活动。相反，它们所拥有的只是作表面文章的多重目标，除了“再花点钱、再努把力”之外，并没有一系列连贯性的举措。

　　　　苹果公司——从濒临破产到市场第一，它抓住了好战略的核心思想

　　　　上世纪90年代后期，苹果公司曾一度陷入破产的困境。乔布斯重新回归后，将公司的规模与业务范围缩小到恰到好处的地步，在竞争日益激烈的个人计算机领域，足以保证公司的赢利，并在此前提下对其进行大刀阔斧的重组，仅仅保留了核心业务部分。从此，苹果公司起死回生，并一跃成为全球市值最大的企业。┴米┴花┴在┴线┴书┴库┴ ；http：//booK。MihUA。net

　　　　沃尔玛——从一家小店到全球零售业巨头，它发现了好战略的强大优势

　　　　上世纪七八十年代，在与零售业巨头凯马特的竞争中，沃尔玛的战略转变了传统的观察视角，另辟蹊径，重新定义了“店面”，将各个门店组成一个网络，通过库存与物流管理系统加以协调，从而大大提高了沃尔玛的运营效率。今天，我们将沃尔玛开创的这个系统称为“供应链管理系统”，它大大突破了传统观点，令人耳目一新。

　　　　如果你认为你的企业或是你所在的企业已是行业翘楚，你大可不必读这本书。如果不是，那还是赶紧看看吧！
内容简介
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　　　　内容简介：

　　　　《好战略，坏战略》是一部厘清近20年“战略”管理思想的重要作品。

　　　　十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥，混淆不清。本书重新将“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素：调查分析、指导方针、连贯性活动，并围绕这个基本逻辑，从9个方面阐述了制定好战略的思路。

　　　　《好战略，坏战略》运用最热门的企业案例与最熟悉的热点事件，深入浅出地分析好战略与坏战略的区别，并给出具体制定方案。

　　　　1997年乔布斯如何成功让苹果公司起死回生？沃尔玛店面的分散经营到集中统一管理，如何决定了它日后的成功？这些都是好战略在起作用。这些案例的分析深入浅出，包含了IBM、星巴克、宝马、戴尔等诸多企业这几年的成败，非常具有可读性与参考价值。
作者简介
　　　　作者简介：

　　　　理查德·鲁梅尔特（RichardRmelt）

　　　　《经济学人》评为“当今25位对管理理念和公司行为最具世界影响力的思想家之一”。

　　　　麦肯锡公司则将其形容为“战略中的战略家”。

　　　　他是加州大学洛杉矶分校约翰·安德森管理学院教授，在著名的欧洲工商管理学院任教多年。他为全球知名跨国公司担任管理咨询，以其多年的企业管理咨询和研究经验，提出关于战略管理的深刻见解，帮助企业理清思路，迎接挑战。
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国外主流媒体、业内权威专家推荐
　　　　国外主流媒体、业内权威专家推荐

　　　　2011年最有趣的商业图书——《金融时报》

　　　　当前竟然还有人这么专注于研究战略，并给出清晰的视角和现实指导意义，我们这个社会将感到多么庆幸啊——

　　　　《福布斯》

　　　　这本书针砭时弊地痛斥了目前战略滥用和误用的现实，并提供了必需的解决办法——《华盛顿邮报》

　　　　《好战略，坏战略》融合了战略领域的最新理念，贴近全球社会的种种现实，理应成为商业经典图书——《今日管理》（ManagementToday）

　　　　2011年极好地还原战略本质的最佳畅销书——《战略与经营》（Strategy＋Business）

　　　　本书中间关于战略的核心要素部分极具价值，尤其是讲述好战略的制定方法——美国Inc杂志j米j花j在j线j书j库j ；bOoK。MihuA。nEt

　　　　加里·哈梅尔，伦敦商学院战略与国际管理学教授

　　　　理查德·鲁梅尔特的最新作品一针见血地揭示了一个事实：众多企业总是惯于制定混乱的、毫无个性的发展战略。这并不奇怪，因为多年以来很多人没有明白“战略”这个词的真正含义。鲁梅尔特提醒企业管理者，战略的实质是必须拥有明确的行动目标，以及为实现它而采取的步骤。他运用大量丰富的案例告诫人们要区分好、坏战略，并且给出如何制定好战略的良策。如果你认为你的企业是行业翘楚，你大可不必读这本书。如果不是，那还是赶紧看看吧！

　　　　约翰·斯托普福德，伦敦商学院名誉教授

　　　　有些书籍不仅能够启迪你的心智，并引导你采取正确的行动。《好战略，坏战略》就是其中一本，兼具理论性和实用性。理查德·鲁梅尔特引入了当前商界的企业案例和全球历史事件，抽丝剥茧地揭示了好战略与坏战略的真正区别，并告诉我们如何在日常的工作和生活中制定好的战略。

　　　　迈克尔·尤西姆，沃顿商学院管理系教授

　　　　《好战略，坏战略》观点鲜明地指出了好战略和坏战略的真正差异，并给出了如何诊断和制定好战略的方式方法。理查德·鲁梅尔特作为一名研究专家、教师和企业管理咨询师，凭借多年的观察和经验所得写成了这样一本书，为领导层提供了思考和行动的路径。
目录
　　　　目录

　　　　推荐序VII

　　　　国外主流媒体、业内权威专家推荐IX

　　　　引言好战略的力量XI

　　　　征服各种挑战

　　　　第一部分好战略与坏战略的差异

　　　　第1章

　　　　好战略可遇不可求

　　　　史蒂夫乔布斯拯救苹果公司★令人惊奇的商业法则★“沙漠风暴”中施瓦茨科普夫将军的战略★为什么“A计划”会带来惊喜？

　　　　第2章

　　　　好战略之转换视角创造优势

　　　　关乎一个小石子的较量★发现沃尔玛的成功秘诀★迫使苏联付出高昂代价的低成本战略

　　　　第3章

　　　　坏战略防不胜防

　　　　美国国家安全策略仅仅是口号吗？★怎么识别故作高深的伪装战略？★为什么不能直面挑战即是坏战略？★查德洛根的20/20计划错把目标当战略~米~花~在~线~书~库~ ；bOOk。MIHUA。net

　　　　第4章

　　　　为什么坏战略普遍存在？

　　　　战略有关选择，但是DEC公司的经理人却无从选择★魅力领导…变革型领导…模块战略之路★空洞的愿景无法转化为好战略

　　　　第5章

　　　　好战略的核心

　　　　任何好战略的背后都有争论和行动的结合★星巴克、IBM案例分析★福特的一致性战略措施★罗斯福在“二战”中使用的集中决策战略

　　　　第二部分战略的力量之源

　　　　第6章

　　　　发挥杠杆作用

　　　　丰田的预期和伊拉克暴乱★皮埃尔瓦克怎样预测油荒和油价？★7…11的关注点以及勃兰登堡门★哈罗德威廉用集中资源的方法拓展了艺术世界的领域

　　　　第7章

　　　　制定近似目标

　　　　为什么肯尼迪总统在任时的登月计划是一个近似战略目标？★一家地方商学院制定的近似目标★直升机驾驶员集中精力并协调驾驶★为什么不同组织间的近似目标不同？

　　　　第8章

　　　　强化链条…环节系统

　　　　“挑战者”号的Ｏ形橡胶圈以及链条系统★通用公司以及发展中国家的困境★马尔科蒂内利解释怎样破除链条困境★宜家向你展示走出困境的另一种风景

　　　　第9章

　　　　运用设计的思维

　　　　公元前216年，汉尼拔巧设妙计大败罗马军队★宝马的设计型号策略★制订“旅行者”号航天计划★紧张预算和资源利用之间的讨价还价★施乐公司的失败教训★让可变成本高于对手——帕卡重型卡车

　　　　第10章

　　　　寻找焦点战略

　　　　皇冠包装公司的高成本、高收益策略★从政策到策略的回归★特殊形式的政策和“焦点”

　　　　第11章

　　　　保证有效的增长

　　　　全面追求规模险些让皇冠公司破产★意大利电信并购案的毒舌建议者★良性的发展意味着什么

　　　　第12章

　　　　发挥竞争优势

　　　　阿富汗比美国更具优势★雷斯尼克夫妇的接力经营★是什么让易趣的优势“有趣”起来？★造银机器之谜★为什么有了一个竞争优势还是不能富有起来呢？★砌砖教会我们深化优势★扩大迪士尼品牌的影响★纯石榴汁掀起红色浪潮★美国油田开采的阻隔机制

　　　　第13章

　　　　秉持动态的视角

　　　　在改革的浪潮下抓住制高点★让伯纳德列维，推行结构性转变的领路人★微处理器改变一切★为什么软件是思科系统公司的王牌及公司崛起之路★思科公司是如何把握住三个连续改革浪潮的★战略转变过程中的路标★《纽约时报》未来的坎坷路

　　　　第14章

　　　　利用惯性

　　　　过时的常规抑制着美国大陆航空公司的发展★美国电话电报公司的惯性现象及革新过程★费城储蓄基金会与数字用户线路业务中的代理惯性★利用拱状图说明登顿公司的现状★美国通用汽车公司内部的协调性

　　　　第15章

　　　　综合运用多种有利因素

　　　　在改革的浪潮下，英伟达公司采用设计型策略从一文不名到成为业内领袖★《雷神之锤》这款游戏是如何阻碍三维图形的预期进程的★英伟达公司开发的第一款产品以失败告终，公司制定了新的策略★推出新产品的周期长短不一，结果也不同★为什么一个像戴尔公司这样实力强大的买家，有时却对别的公司有益★英特尔公司在三维图形领域失败两次，硅谷图形公司破产

　　　　第三部分像战略家一样思考

　　　　第16章

　　　　战略的科学含义

　　　　休斯电子公司工程师开始思考战略问题★如果一切已知，推理方法足够★对伽利略进行异端审判带来了启蒙运动★意大利咖啡馆的昂贵浓咖啡★为什么美国人爱喝淡咖啡★星巴克的垂直一体化经营

　　　　第17章

　　　　塑造战略思维和判断能力

　　　　15年之后解开了当时的评论之谜★弗雷德里克泰勒让安德鲁卡内基列目标清单★具备战略眼光在很大程度上意味着要做到比草率的自己更有远见★TiVo与快速判定★重新审视自己的思考方式★使用思维判断工具：战略核心要素、分析问题、创造性毁灭、求助专家组

　　　　第18章

　　　　保持冷静的头脑

　　　　一个人能做到独立而不怪异、怀疑而不暴躁吗？★可以想象的最糟糕的企业结构★2008年的经济危机为什么几乎可以确定会发生？★内在视角和从众心理蒙蔽了人们，使之看不到即将到来的金融风暴
推荐序
　　　　推荐序

　　　　柳传志先生很早即提出了“建班子、定战略、带队伍”的管理三要素，清晰地指出了战略的重要性。实际上，在班子既定情况下，定战略是组织的头等大事。

　　　　没有战略的组织，就如同无头苍蝇，事倍功半、南辕北辙也是常事，所以对于组织的领军人物而言，制定一个正确的战略并坚持这个战略是管理的核心。

　　　　战略对头，即便执行力弱些，成功只是早一些、晚一些的问题；战略错误，失败就是必然的。

　　　　领军人物必须时刻审视自己的战略，每前进一段都要冷静下来审视战略执行有无偏差，越是顺风顺水的时候越要频繁审视方向是否存在偏差。

　　　　正如书中所阐释的，战略有对错有好坏，我们需要的是好战略。？米？花？在？线？书？库？ ；http：//BOOK。miHua。neT

　　　　制定战略时，我们容易犯两个错误，一个是把战略目标当作战略的全部，只有目标没有打法，执行起来必然会东一榔头西一棒子，被过程带着走是必然的，结果可想而知；第二个是不坚持战略，实际上，坚持战略和制定战略同样重要，绝大多数情况下，不花上十二分的力气、不突破自己的耐力极限是不可能达成目标的，并不是战略有问题，而是成功本就需要坚持再坚持。

　　　　一本好书就如同一盏明灯，在远处指引着我们向对的方向前进，本书就是这样一本好书。

　　　　孙陶然

　　　　拉卡拉电子支付技术有限公司首席执行官

　　　　2012年10月
引言　好战略的力量：征服各种挑战（1）
　　　　引言好战略的力量：征服各种挑战

　　　　好战略不仅能敦促我们实现某个目标或愿景，还能清楚认识到当前的挑战，并提供应对挑战的途径。挑战越大，好战略就越需要集中和协调。只有这样，我们才能获得竞争力，才能解决问题。

　　　　1805年，英国遇到了一个难题。已经横扫欧洲大部分领土的拿破仑正计划入侵英国。但是，要穿越英吉利海峡，拿破仑就必须控制英国周边的海域。在西班牙西南部海域，法国和西班牙联合舰队与英国舰队相遇。前者规模较大，有33艘战舰，后者规模较小，仅有27艘战舰。当时，舰队作战的一个成熟策略就是双方一字排开阵势相互炮击。但英军海军上将纳尔逊勋爵很有战略眼光，他将英国舰队分为两个纵队，同时冲向法西联合舰队，展开迎头痛击。在这种策略中，先导战舰面临着很大的风险，但由于当天海面波涛汹涌，纳尔逊料定法西联合舰队缺乏训练的火炮手无力应对。最终，法西联合舰队折损了22艘战舰，即战舰总数的2/3，而英国舰队一艘战舰也没有折损。这场战役就是著名的特拉法尔加海战。纳尔逊身受重伤，不治身亡，成为英国最伟大的海军英雄。这场海战确立了英国的海上霸权，在此后的一个半世纪之内没有一个国家能够超越。l米l花l在l线l书l库l ；http：//。。

　　　　纳尔逊面临的主要挑战是士兵数量处于劣势，因此他采取的战略是让先导战舰不顾风险，打破敌舰的连贯性，使其无法相互照应。根据他的判断，敌军丧失连贯性之后，经验较为丰富的英国海军就会在随后的战斗中占据上风。好战略看起来总是这么简单，不需要用一个又一个演示文稿去解释。好战略也不是矩阵、图表、三角模型等“战略管理”工具能够创造出来的。相反，一位有才能的领导者能确定形势中的一个或两个关键问题，也就是找出能够让你事半功倍的“着力点”，然后集中资源与行动将其解决。

　　　　尽管有很多人想要把战略同抱负、领导、愿景、规划或竞争的战略逻辑等同起来，但实际上战略与它们不是一回事。战略工作的核心基本相同：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。