友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
海信突围-第17部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
ピ黾拥闹泄颜叻追装咽稚煜蛄说图鄹竦闹泄斓钠占捌贰６褂萌毡窘诓考⒅柿恳涣鞯娜毡静酚捎诩鄹窠细撸荒芎椭泄Ъ医屑鄹窬赫５牵峭倍隙ǎ孀牌占笆逼诘慕崾ㄗ⒁猓馐羌钦咝吹娜毡竟镜奶龋┮约肮郝蛱婊徊方锥蔚目迹颜咭丫汲鱿止郝虮浠颜哐≡癫返哪抗獬鱿直浠１绕鹩行┎还痪浮⒒拘阅芤膊还桓叩闹泄业纾颜呓岚涯抗馔断蛩涔蟮柿扛摺⒐δ芎玫娜毡静贰Ｖ泄Ъ夷檬值挠Ω缎愿郊庸δ堋⒋蠓冉导邸⒏郊釉偷裙ナ埔衙杀尾涣酥泄颜摺Ｒ残恚源悠占捌谧氤墒炱诤笙颜叨圆返囊蠡岱⑸浠庖坏悖泄Ъ依斫獾糜行┏俣邸２还褂幸桓龊苤匾脑颍蔷褪侵泄Ъ抑浼ち业募鄹窬赫贾铝宋薹ㄏ蚩⒓把芯康髯式穑薹ǜ仙牟芬蟆９刈⒌驮胍簟⒔谀堋⑷诵曰南颜呖嫁鹌覆还弧⑿阅懿桓叩闹泄放疲涯抗馔断蛩涔蟮柿扛摺⒐δ芎玫娜毡酒放啤�
无独有偶，2004年12月的《中国财富》杂志访问了索尼、东芝、日立、夏普、三洋等7家日本企业，调查的结果是，就在中国企业急于叫板日企、超越日本甚至急于“避免”重蹈“日本制造”覆辙的时候，被调查的日本企业却整体认为中国企业在劳动力成本上的良好控制能力只适合充当生产上的合作伙伴，而绝对不是一种值得关注的挑战力量。
在调查当中，日企对中国家电企业比较文明的说法是：中国企业没有核心技术的研发能力，甚至连自主开发都谈不上。比如最基本的CRT当中的电子枪，中国到现在都不能研发，生产线全都是从日本或其他国家进口的，因此，现阶段的中国企业只是用日本的技术和设备在国内加工而已。而（东芝公司石田博之）蔑视性的评价是“中国企业的竞争力，就是根据市场行情购买成型技术或进行辅助性开发，实际上是一群水果贩子，专门做产品包装，什么水果好卖，就包装什么水果。”
再看一下韩国企业对我们的评价。
韩国管理学会会长朴胜虎说：“我访问了近40家跨国公司的人员，50％以上的经理认为，大多数中国的本土公司在未来必然会消失。以等离子电视产品为例，目前跨国企业在中国的等离子生产基地大都依赖进口散件组装，因高关税现仍无法与中国国内企业相比，但3至5年后，当关税降低50％的承诺一兑现，国产品牌现有的优势将丧失殆尽。”
请大家注意，引用这些观点，我绝无煽动大家去仇日恨韩的民族情绪，是为了让大家知耻而后勇。
客观地说，日本人对中国企业的评价本身基本反映了行业的现状与事实。技术空心化，能力脆弱，受制于人，实际隐藏着巨大的风险。而从日韩企业近期的动作以及行业的变化来看，这种风险离我们是越来越近了。并且我们应该看到，这类产业在一个国家整体衰落甚至是消亡，而日韩企业全面占领的情况在很多国家已有前车之鉴。很多国家曾经有过很庞大的家电制造业，经过一段时间以后，被日韩企业全面淘汰，家电制造全部由日韩企业垄断，为什么这在中国就不可能发生呢？为什么就不可能有一天，中国的家电企业全部垮台，而中国市场上的家电产品由日韩来垄断呢？下面具体分析一下，可将此风险看得更清楚：
1。由于电视显示方式、网络化、数字化以及空调能效比等的变化，家电行业正面临着技术升级，任何一次技术升级实际上就是一次企业洗牌的过程，这为技术强大的日韩企业提供了良机。拿平板电视为例，我粗略估计了一下，日韩的销货额大约是国产品牌总额的4倍以上，产业技术升级的时刻，恰是他们最佳的时机，他们的技术优势在中国市场上得到了充分释放。
书包 网 。 想看书来
我们的外忧在哪里（2）
2。随着国内销售渠道的规范与统一，特别是连锁零售商对市场的逐渐垄断，渠道格局发生深刻变化，日韩企业经销渠道不畅的不利局面正在逐步改善，而企业服务不好的形象与口碑也由此开始明显好转。
3。中国消费者在解决了基本功能的需求后，消费理念逐渐成熟，确实开始了由注重价格转向注重质量、技术、功能以及人性化等方面，消费层次提升后，洋品牌成为首选。中怡康数据显示洋品牌冰箱的市场占有率已在不声不响中达到了四成以上，北京、上海等大城市的洋品牌彩电销售额的占有率已达半数以上。这种消费者倒戈的现象正说明了《日经产业新闻》的观点已在市场上得到印证。
4。随着国家投资限制性条款的解除，日韩等企业已经开始在中国全面建立自己的生产工厂，这就使得中外企业的劳动力成本相差无几，人工成本优势丧失殆尽。近期松下、东芝、三星、LG等纷纷在中国加大投资额，其目的就是为了解决劳动力价格的劣势问题，并在中国这个巨大市场抢占存在优势。而零关税又使得国外高劳动生产率、质量成本低的高档精密产品，以接近消费者的心理价位陆续普及中国市场。
我们进一步看洋品牌在中国市场的动作：
一是市场方面。
2003年全年销售额占有率，三洋增长31％、索尼增长21％、松下增长17％、三星增长27％、日立增长57％、夏普增长18％，其增长幅度大大高于大多数中国企业。注意，它们的基础已经很大了。2004年，中国市场PDP、LCD、DLP等高端产品销售额占有率前三位基本上为日韩品牌。前面讲了，我们的平板电视的销售量在全国占有量是第一位，但是我们平板电视的销售是从2004年的下半年开始上升的，并且我们的销售价格远不及洋品牌，他们以高端取胜的态势是明显的。我们要摆脱被淘汰的厄运、立住脚跟，高端产品必须跟紧，不可因我们在中低端产品占有量上的优势，而对紧跟高端产品掉以轻心，我们的LCD、PDP、DLP、变频空调、手机、冰箱，甚至包括我们的POS、税控机以及软件公司的产品都应认真检点对高端产品和未来的前瞻性产品是否重视了、是否跟紧了。我们往往很重视眼前对我们影响大的产品，而对未来影响大的产品关注较少，更准确地讲，我们是未看清楚这些产品的未来，即使做得最好的股份公司也犯有此毛病，更不用讲其他公司。实际上人们对眼前的事情往往是无能为力的，而有能力去左右的是未来的事情，如果不能在产品上未雨绸缪，我们就很难在市场上求得主动，因此我们务必盯紧那些现在量虽小、但是符合消费发展趋势的产品，这样成本代价会小很多。
二是投资与经营计划的动向。
投资与计划的增长本身就反映着洋品牌在中国市场称霸的态度。日立公司庄山社长在广州宣布：准备未来3年内在华投资10亿美元，重点投向包括信息电子及数字家电产品在内的9个领域，并将2006年的销售额锁定为70亿美元，力争每年在中国市场保持两位数以上的增长。
索尼中国区总裁川琦称，2004年，索尼在中国市场保持了80％的增长速度，2005年计划在华实现销售40亿美元，到2008年实现80亿美元，从而使得中国市场超越日本，成为索尼全球第二大市场。
东芝中国公司总裁平田信正多次提及：“在整个东芝集团中，东芝中国已经成为非常重要的顶梁柱，预计到2008年，东芝在华的事业规模将会达到750亿人民币，即90亿美元。
三星在中国的投资更是遍布全国，涉及各消费电子类产品。去年5月，三星又宣布，将增资4600万美元在苏州建立第二工厂，形成年产空调120万台、压缩机100万台的生产能力。
夏普近日也表示：中国液晶电视有望在2008年年产达到500万台的市场规模，因此，夏普计划在未来3…5年内，让中国市场的销售额超过日本和欧美市场的销售额。
松下更是发出了“不能在中国取胜，就会在全球败北”的感叹和破釜沉舟的决心。
同志们，中国家用电子市场的增长速度基本稳定，日韩企业大幅度增长，无疑是吞噬我们的份额，压缩我们的生存空间，可见我们的生存环境已面临着强大对手的严峻威胁。
几年来，我曾经在各种场合反复强调，海信的竞争对手绝对不是中国企业，更不能把本土企业作为我们的标杆进行比较。
业界早就预言，日韩企业的真正觉醒与进攻，也就是中国企业消亡或衰落的开始——预言中的中国企业当然也包括海信。怎么办？如果我们坐以待毙，那我今天的讲话将毫无意义！
分析起来，洋品牌这种威胁能力说到底是因为它们拥有垄断技术，进而拥有优秀的产品并据此在前期积累起了雄厚的资金实力。我们怎样才能让这种预言破灭？从来就没有救世主，只有依靠我们在风险意识上的到位，在产品定位和产品规划上的到位，在规划的执行上到位，才能走出这个险境。各公司必须认真选定对手去分析他们的技术和产品战略，如LCD应研究夏普和三星的产品路线图，PDP应研究松下和三星的产品路线图，据此制定好自己的产品规划并不遗余力地落实规划。我们不可因目前暂时的量的优势而放松这些工作，更不可因低估中国的消费能力而放松对高端产品的追求，只把精力放在中低端上。一定要清楚，今天高端消费群喜爱的产品，就是明天上量的产品。股份公司是海信的龙头，一定要带好这个头，让其他公司体会到，你们用事实证明了追求高端产品对海信的巨大贡献。2004年，在平板电视、数字电视这些高端产品上，应该讲，我们取得了令行业刮目相看的成绩，但是我们应该看到，这个成绩的取得是依靠我们广大员工，特别是我们技术人员高强度的投入，并不是我们超前决策创造出来的。前段时间，我请有关人员研究我们的平板电视，看看海信的平板电视有没有理由在行业、在中外品牌中保持第一。这个命题我发给了很多同志，我想如果我们这种条件能占据第一的话，夏普为什么要用如此大的代价来和三星合作前端产品？同时我也想到，在世界做得比较大的公司中，三洋一直没有显像管，它也做起来了。到现在为止，还没有人给我一个结论——我们讨论过了，但是没人给我结论。我不认为以海信今天的条件就一定要延伸到前端产品才能保持行业领先，我认为要保持行业领先，最重要的是我们始终能够准确地超前决策，准确地做超前的产品决策、技术决策，始终能够走在这个行业的前面，能够领导这个行业。这样，我们才可能在第一的位置上稳定下来，否则，我认为海信今天的位次根本不可能保住。我提示股份公司这一点是说明在这个方面你们还有差距。比如说，我们现在很关注新的显示方式，但是我们在数字化和网络化上的差距是明显的。一定不要跟我说你们是多么重视，在市场上表现出来的才是最真切的。我们充分肯定了股份公司，为什么又要批评股份公司呢？我们希望股份公司能把这个头在海信集团带起来，能够在实践中证明这一切是我们的唯一出路。在这个问题上，相对于集团内其他公司而言，股份公司是做得最好的。
我们的外忧在哪里（3）
注意，前面我讲的是外忧，我们面对着拥有强大的技术、资金、市场实力的跨国公司，它们对我们虎视眈眈。应该看到，双方的差距是巨大的，我们应该怎么样赶上去？面对这种外忧，我们应该做什么？
txt电子书分享平台
我们的内患是什么
同志们，刚才我讲了，我们的外忧是技术上的差距以及日韩企业对我们的现实威胁。除了外忧，我们还有内患！内患是什么？是人才的匮乏！技术的主体是人才，经营管理的主体也是人才。
尽管我们没有明确提出，但实际上从2004年末开始，我们已经进入一个新的创业时期。为什么这样说？一是如前面所说，我们到了一个关键的时刻，面临着严峻的技术升级的挑战和生存危机；二是我们的市场特别是国外市场规模在急剧扩张，不管从经营还是从战略选择上，我们需要像上世纪90年代初期一样，进取性地在海内外投资建立工厂，派出大批人员。但我们遇到的首要问题是：人，从哪里来？
10年前，也就是我们采用资本运营的杠杆进行大规模扩张前，当时规模尚小的我们就刻意引进、培养了很多干部，当我们的市场疆界扩大到全国的时候，可以大胆地把大批管理干部送往各个市场。这个问题，在刘洪新的报告里面也谈到了，正是人才，才使得海信从一个蛰居一隅的地方企业迅速成为国字号家电巨头。但今天，当我们开始在南京建设冰箱工厂、在江浙一带建设空调公司、在巴基斯坦以及欧洲等地建设工厂、增设办事处的时候，却感受到了人才的捉襟见肘，暴露出人才库造血功能严重不足的问题。
3年前，我曾经牵头制定海信的人力资源体系。可惜的是，这个系统并没有真正贯彻下去。几年来，我们在人才培养上，寅吃卯粮的事太多，只使用不培养的短视现象比比皆是。我们的海外市场缺人，工艺缺人，质量缺人，经营管理同样缺人，至今我们连一个像样的人才库都没有建起来。一个企业缺什么也别缺人，没有人，什么事也做不成，更别说战略规划与推进了。有一本书叫《从优秀到卓越》，书中揭示了从优秀到卓越的企业的普遍做法——他们做一件事情，不是着急做一个多么好的方案，而是首先选出能做好这件事情的人，再开展这件事情。这些企业之所以能从优秀到卓越，有能人来做好事情是一个很重要的原因。
我们干什么都需要人，但是我们却捉襟见肘。所以说，人才已经成为制约海信发展的巨大挑战。于总的报告也谈到了人才的问题，本来这次大会要安排一个关于人力资源的重点发言，但是，仔细考虑，人才绝不简单是一个培训的问题，而是一个系统的问题，过去的人力资源没有遵从本身的规律，没有系统开展工作，而是想到哪干到哪，将工作置于体系之外，结果使我们这项工作总是被动，总是缺乏积累。这不仅影响了眼下的工作，也会继续影响我们未来的工作。我要求，集团人力资源部和各公司从现在开始，将这些工作纳入体系管理，体系中的各项工作一定要贯彻到位，并务求实效。
生于忧患，死于安乐。今天我在这里把外忧内患挑明了。一手抓硬的，也就是技术开发；一手抓软的，也就是人才的培养，这将成为在座的每一位管理者今后几年一个非常重要的课题。不解决这个课题，化解不了忧患与挑战，我们将成为历史罪人。
未来的5年，也就是从今年开始，到2009年海信40岁前，将是一个非常关键的时期，也是海信经受最严峻考验的时期。如果我们能用5年时间解决这些外忧内患与挑战，我们就成功了，就上去了；解决不了呢，我们几代人和上万海信人的努力便将付之东流。
我们要为5年目标做些什么（1）
同志们，前面我说过，后5年是海信的关键时期。未雨绸缪，从今天开始，我们要为后5年开始准备，要制定系统战略，采取有力措施，化解忧患，应对挑战。关于后5年的规划，我在这重点讲几个方面的问题：
1。再次强调，要把技术立企提高到一个战略的高度，绝不允许动摇。
为什么讲这个问题呢？因为前几年，不�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！