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海信突围-第16部分
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1992年，周厚健执掌了江西路11号的权力之后，他获得了周厚健的信任，以副厂长的身份兼任技术中心主任。那是海信的“灵魂部门”，在那里，夏晓东找到了自己梦寐以求的东西——技术创新。
技术中心有很多种级别，夏晓东领导的技术中心是第二批获得“国家级企业技术中心”称号的。在这样一个技术中心的支持下，大规模的技术创新开始了。夏晓东说：“技术创新使海信发展得更快。”
海信的特点是“技术路线”，细分就是“三高战略”——高技术、高质量产品、高质量服务。
在夏晓东的带领下，海信的技术中心也开始了机制上的创新。“我们从一个几十人的设计所——电视机设计所，发展到了一个上千人的多层次的研究开发队伍。”有一次，他得意地说。
事实上，技术创新有不同的层次，海信依据市场需要，以市场为导向来进行创新，然后用新的技术和产品来引导市场，这就是技术驱动，体现出了“科技是第一生产力”的本意。
夏晓东说：“不可否认，我们有了海信这个平台，但我们要不停更新平台的高度，这需要技术进步。”
海信的技术中心现在扩展为海信集团研究发展中心，成为整个海信的“孵化器”。它并不是从2002年机构变更开始孵化新产业的，事实上，自从技术中心一诞生，它的孵化功能便开始显现出来。
夏晓东说：“海信从单一产品发展到多样产品，发展到计算机、逆工程、软件、数码科技，都是技术中心承担了一些项目，然后孵化为一个公司。就如同孩子长大成人，该独立了。”
研发中心是不是只孵化新产品和新产业呢？夏晓东说：“不是这样的，研发中心既孵化产品，也孵化产业，更孵化人才。”
事实上，正如夏晓东想像的那样，海信的发展虽然有多方面因素，但很重要的一个因素是走了技术创新的路线。多年来，海信始终相信“质量是根，人才是本，创新是魂”。
夏晓东喜欢总结市场规律，我们可以通过《海信史》中的一些记述看到，他总是能够将一个复杂的问题简单化。有一次他说，市场规律是两方面的，一面是用户的需求，一面是技术的进步，“用户的需求与技术的进步走到一起，企业就成功了”。
与很多技术人员不同，夏晓东不承认单纯的技术观念，而是相信彼得·德鲁克的判断。他说：“一个技术好的产品必须依赖市场创造价值。企业要成功，最重要的手段就是技术满足市场需要。”
与更多人不同的是，夏晓东总能够从危险中看到机遇。1994年是国际上计算机产品竞争剧烈、价格大幅下调的一年，很多大公司都感到举步维艰，不少企业改弦更张。夏晓东那时候却决心要上计算机产品，向高科技领域进军。
听到这个消息，全厂职工无不震惊。有人说夏晓东“发高烧”，有人指责他“冒风险”。种种指责和挖苦不时地传到夏晓东的耳朵中。
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创新英雄夏晓东（2）
然而夏晓东没有放弃自己的想法，事实上，他有自己独特的思考。他想，海信只生产电视机一种产品，是非常危险的。即使达到了世界第一的水平，也有衰败的危险，何况海信在当时不过是中国第三。
“上计算机是有风险，”他说，“但不上风险更大。在我看来，早上少风险，晚上多风险，不上更风险。干事业嘛，就是要有点‘发高烧’的精神”。
最终，在夏晓东的坚持下，海信渗透进了计算机领域。
海信的计算机公司曾经风光一时，的确，它现在不太景气，但它为海信在IT领域获得全国性的影响提供了可能。
问：除了技术创新之外，还有什么因素决定了海信的发展？
夏晓东：除此之外，海信也特别重视企业的文化、企业的精神。一个企业的成功，必然有其精神的东西，基础就是企业文化，它体现在人的方面。海信推行人才工程，从技术层面来看，来海信的大学生进步得很快，很多企业都想来海信挖人，有的企业甚至在青岛盘亘几个月。
海信有一个女同志回家生小孩，回来后已不能进入角色。她后来去了朗讯，成为技术骨干。
还有一个男孩子去了新加坡，在飞利浦新加坡公司工作。有一次他回海信，说：“我在海信技术中心只能算中等，而在那里我是骨干。”
海信的技术中心有一种“大研究”的学术氛围，许多企业不做“大研究”开发，只做基层性的设计，这就决定了它们的成长前景有限。事实上，跨国公司的特征之一就是做“大研究”开发，只有想做大的企业才会做更多短期内不会带来利润、但长远来看前景很好的研究。
“我们技术中心顶层层面有很多东西都是自己做的”，夏晓东说，“我们也借鉴国外先进的东西，但绝不照搬”。
的确，海信干了很多让同行莫名其妙感到嫉妒的事情，譬如它完成了中国第一块电视机主板的设计，开发出了电视机显示软件；更让人惊讶的是，1999年它早于微软的“维纳斯计划”公布了网络机顶盒，而机顶盒在实验室中早已完成了开发。
“这些事情说明，技术创新是有内涵的东西”，夏晓东说，“在家电这个行业，海信技术创新的内涵是做得最多的”。
海信在1996年提出要把模拟技术转向数字技术，在接下来的采购中，夏晓东他们所采购的仪器仪表也停止了“模拟化”的采购。1996年，海信成立了数字所，第二年海信又成立了计算所。正是这些研究所，日后为海信“孵化”出了新的产业和新的公司。
夏晓东曾经参与制定一个战略规划，在那个战略规划中，数字化高清晰度电视机成为重要的“未来产品”。夏晓东相信，“清晰度高的数字媒体终端”是未来的第一家电，任何其他家电都取代不了它。“它不是突然提出来的，它是随着技术的发展出现的”。
就这样，1996年成为海信技术创新的分水岭。
在1997年的时候，夏晓东发现海信面临一个大问题。那一年海信进行了大规模的资本运营，产能增加了，却突然发现人才储备不够。但是现在，他们拥有的人才却让很多跨国公司羡慕。
有一次，因为CDMA项目开发合作，日立和高通的人到海信考察，他们对海信很惊讶：“你们的人才怎么这么快就培养出来了！”事实上海信并没有临时抱佛脚培养这些人才，而是在几年前就已开始储备这些人才。当他们在知识、软件、硬件方面获得了足够的积累后，周厚健和夏晓东为他们提供更为宽阔的平台。
当然，他们在这个平台上有时候也会遭遇一些质疑。有一次，信息产业部的官员不相信海信自己开发出了CDMA手机，但他们到青岛考察后却在惊讶中获得了完全肯定的答案。
这就是海信与众不同的地方。
问：你如何管理知识型员工？
夏晓东：管理的核心是对人的管理。知识型人才管理是最难的问题，甚至管理的概念也发生了变化。
如何给他们创造出环境？
如何使他们创造出价值？
怎么考虑他们的收入？
海信有上万个岗位，我们的原则就是你能够胜任什么工作就放到什么岗位上。
对知识型人才的管理，其核心是：企业文化要起主要作用；要能使他们创造出价值、业绩，不能使他们感到自己的才华被埋没了。我觉得企业文化机制是基础，同时要给他们提供一个施展的舞台。
要注意培养人才、使用人才。我曾说过，过去看《三国演义》，魏蜀吴三国鼎立。现在细看，发现他们用人的方法不一样。刘备本人用了桃园结义的方法，刘备文不如孔明，武不如关、张，但他能善于使用他们，他靠的是结义；曹操靠的是个人能力；孙权靠的是家族式、放权式管理，军事全给周瑜，外交全给鲁肃。我们现在的用人观也是这样的，只是用人的文化与历史不一样。
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创新英雄夏晓东（3）
海信“八大功勋人物”之一李砚泉极为敬佩夏晓东，有一次他说：
“夏总有人格魅力，他说的话有很多我当时不理解，后来就慢慢理解了。他的影响力很大，对每个人都能够有很好的考虑——你付出了就能够给你很好的激励。从1992年开始，人才和工资待遇的问题就解决了。那时候工人每月500块，我们就已拿到了2000多。在计划经济条件下，这很了不起。要知道，在此之前，设计是第二线，收入比工人还低。”
夏晓东使用人才有特别的地方，他“用人所长，避人所短”。师清田先生曾描述说：“夏晓东的用人哲学是：用人所长而不求全，看主流而不重无关大局的枝节。他的用人之道归结起来是20个字，即：知人之长，适才适用，容人之短，用人不疑，激人之长。”
夏晓东曾经列举了怎样管理员工的要素，它们是：机制、文化、舞台和收入。他说：“尊敬人最重要。必须给他们一个自由的空间，充分发挥他们的想像力。”
的确，技术创新是一件富有想像力的事情，首先思想上要创新，而思想上的创新则需要一个自由的空间。
问：您认为海信现在面临的问题是什么？
夏晓东：海信是一个定技术路线的企业，相对有些企业来说基础是扎实的，比较求稳。但是，海信也有缺陷，就是市场网络发展不是那么快。不过我认为，在目前这种环境下，这种求实、稳妥更好一些，因为它不能脱离大环境。
海信讲究的是稳健，先做强再做大。
夏晓东相信，中国经济的快速发展掩盖了很多问题。很多企业的问题也是这样被掩盖的，但是，掩盖不能持久，那些企业早晚要出事，海信不想与那些企业为伍。
夏晓东设想中的海信，应该像索尼那样，在技术和设计上独树一帜，在创新上大胆投入，而不是像松下那样只是作为一个规模型企业。
当然，如果海信能够做到既强又大两方面，那就更好了，不过这可是个十分不容易解的难题，得需要很多年的时间才能解决。
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外忧内患
2005年春节快要到来的时候，海信例行召开了年度经济工作会议，周厚健例行地讲了话。在海信，员工们喜欢听周厚健讲话，那个极大的嗓门就如同一个扩音喇叭，可以将他们的热情调动起来。
一些管理者却会感到恐惧，因为每次听到周厚健在年度经济工作会议上讲话，他们就会感到重重的压力。事实上，周厚健承受着更大的压力，对于海信来说，未来5年是忧患和挑战的关键五年。
下文便是周厚健在那次会议上的演讲，题目就叫《忧患与挑战：海信的下个五年》。
同志们：
于淑珉总裁的报告实事求是地总结了去年的工作，也对今年的经营提出了明确的要求。报告是经过领导班子的很多同志一起边分析边推敲写成的，请大家认真学习：第一是要清楚今天工作布置的内容，要很好地落实；第二是特别要学习好的公司的做法，工作未做好的公司要认真检讨，改进不足，并在新的一年里有根本的改观。
应该讲，我们2004年的经营工作是做得很不错的，大家都很欣慰。我本人也应该很高兴，但是细细想一想我们工作当中的问题和差距，用“不寒而栗”这个词来形容我们的状态一点也不过分。我今天想通过这次讲话，把我的担心以及相关分析跟大家分享一下，也让大家能够清楚这个差距以及这个差距给我们带来的威胁，目的是为了让我们能够以清醒、热情的态度来追赶世界潮流、赶超先进同行。下面，我占用大会一点时间，重点谈一下怎样看待海信的内外环境以及面对此环境如何成为一个优秀公司。说大点，是从战略上来分析我们的处境。
去年12月，我们举行了35周年庆典。海信35年的历史，是几代经营者与广大员工以主人翁的责任感、创新意识和奉献精神写就的。多年来，我们成功积淀了“人才为本、技术是根”的企业文化，这种文化是海信不断发展并要永远坚持的传家之宝。
从上个世纪80年代后半叶到现在，我们一直保持着稳定、快速发展的势头：企业销售收入基本保持在20％以上的增长幅度，企业规模在不断扩大，员工数量在不断增加，社会影响力在不断提高。期间，尽管家电行业屡次发生动荡，但表面看，我们每每都能安然无恙，企业及员工呈现出安乐祥和的太平局面。
但是，不同的阶段要考虑不同的问题，在“歌舞升平”的日子里，我们必须正视我们存在的问题，认清我们的发展阶段和所处位置，牢记我们的忧患。
2003年的经济工作会上，我曾经讲过，我们最大的危机在技术上。当时我说：我们与国外同行的技术差距越来越大，大到已不是时间上的概念，而是空间上的。今年的CES展览会，我与于总、杨总等多位老总去了。可以说，在平板产品外观上，海信与日韩企业的距离在缩短，也为中国人挣回了点面子。但是，在内在技术上，结果仍然一样，中国企业技术上的差距让人心痛！当然，这种差距不是海信一家的问题，是中国消费电子产业整体的“软肋”。
我时常在想，尽管海信已保持了十几年的连续高速增长，但细想我们的业绩，也是很不均衡的，经营质量也不完全是随着收入的增长而同步增长的。分析原因，我们会清醒地发现，得与失无不与产品有着密切的联系，而产品的背后就是技术。我们的彩电近6年可以说好的年景居多，但细想，好年景都有好产品和好的产品结构，都是来自于推陈出新的节奏与对时机的良好把握。而我们的空调近几年发展不尽如人意，甚至一度出现问题，真正的原因是产品出了问题，产品的背后是我们的开发出了问题——甚至是开发水平在相对退步。当然，这些是决策者应该反思的。
我们经常讲技术的海信，也就意味着：没有技术，海信成不了名牌；没有核心技术，我们就不能掌握自己的命运！没有知识产权这个DNA，“百年海信”就只能是个梦想。
人无远虑，必有近忧，我们应该时刻牢记。
今天我重点讲三个问题，一个是我们的外忧，一个是我们的内患，一个是今后对我们企业的要求。
我们的外忧在哪里（1）
我们的外忧在哪里，或说威胁我们的最大对手是谁
无可否认，中国靠巨大的也是增长迅速的市场潜力和低廉的劳动力成本迅速崛起为家电大国。目前全球60％的家电“最终产品”都产自中国，但是，这仅仅是一个生产量的百分比，而并非一个技术含量上的百分比。从制造业的总经济量来看，2003年日本是9111亿美元，中国则为3825亿美元，日本仍为中国的24倍。简单的数字总量比较的背后，隐藏着的一个事实是：中国是世界第一大组装国，我们越来越掉以轻心的日本仍然保持着从上世纪60年代开始延续到现在的、与德国、美国等同的国际制造业中心地位。因而，从这个层面上来讲，虽同为“制造大国”，但在很多日本家电企业眼中，我们虽是它们的竞争对手，但只是可轻易摧垮的竞争对手。这种想法不无道理。 2004年11月15日，日本的《日经产业新闻》曾发表过这样一篇文章认为，从20世纪90年代中期开始，中国厂家逐渐从日本厂家手中夺回了中国庞大市场的份额，收入逐渐增加的中国消费者
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