海信突围-第1部分

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前言/1
　　海信何以成为海信/1
　　信芯：惊蛰之路/
　　青岛/
　　总理的约定/
　　奢侈的芯片/
　　一位名叫战嘉瑾的“带头大哥”/
　　寻找出路/
　　芯片梦/
　　到上海去/
　　战上海/
　　那个叫何云鹏的人/
　　“行不行？”/
　　英雄的诞生/
　　孙士华是一位无名英雄/
　　“11罗汉”/
　　周厚健/
　　“信芯”的未来/
　　“信芯模式”/
　　报告总理一个好消息/
　　海信之芯/
　　“常变常新”/
　　创新的创新精神/
　　他们的大脑/
　　海信模式/
　　海信的创新精神/
　　创新使命/
　　把同样的事情做得更好/
　　创新英雄　夏晓东/
　　忧患与挑战/
　　我们的外忧在哪里，或说威胁我们的最大对手是谁/
　　我们的内患是什么/
　　我们要为5年目标做些什么/
　　海信经验/
　　“昆虫蜕皮”的疼痛/
　　TPI/TPM：管理革命/
　　“三星模式”/
　　韩国人到来/
　　“跨国管理”的初现/
　　和韩国人一起深入/
　　令人难以置信的改变/
　　创造完美/
　　什么是企业文化/
　　追求卓越/
　　文化史/
　　海信文化/
　　服务社会/
　　牺牲精神/
　　致命的力量/
　　低成本扩张的诱惑/
　　2002年野心勃勃的控股/
　　等待“戈多”/
　　内在的冲动/
　　“木桶理论”/
　　四大优势/
　　八种模式/
　　人本海信/
　　人力资源/
　　强者角色的转变与人本企业的诞生/
　　“人本海信”/
　　求人/
　　用人/
　　育人/
　　晋人/
　　留人/
　　员工就是一切/
　　稳健压倒一切/
　　恢复利润计划/
　　1998年的收缩/
　　稳健压倒一切/
　　海信财务模式/
　　速度，更快的速度/
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前言（1）
我在顾雏军“出事”前两个月知道了海信试图并购科龙的消息，那一天晚上我正与到北京公干的海信副总裁程开训喝茶。基于一种信任，他告诉我海信有6个人正在科龙与顾雏军谈判。
　　他一再叮嘱我，千万不可把这个消息透露出去，因为事关两大集团，牵涉数家上市公司，稍有不慎，就会遭到证监会的谴责或处罚。
　　我向他保证，在海信正式公布消息之前，不向任何人透露我所听到的一切，更不会率先将其披露于媒体。
　　我遵守了我的承诺，静静地等待着海信公布收购科龙的消息。我相信，很多人一定会被这个消息震惊，而我则不会。
　　然而，我还是被震惊了，不是因为海信，而是因为科龙。
　　就在程开训告诉我他们正秘密收购科龙之后不久，顾雏军“出事”了，而且这事出得太大，极有可能致使他自此身败名裂、一蹶不振。关于科龙及顾雏军的种种传言及争论迅即遍及整个中国，甚至波及到了主流经济学界。
　　就在传媒业兴奋不已的时候，海信公布了它们收购科龙的消息。这就如同给吃了“摇头丸”的中国传媒业又喂了双份剂量的“摇头丸”，兴奋得他们狂躁不安、虚无缥缈，恨不得把这惊天的秘密就像戳一层窗户纸般，一使劲儿戳破。
　　窗户纸没等他们戳就破了。海信公布了其间可公开的种种细节，但没有对收购科龙的事情给出一个确切的结论——事实上也没有确切的结论，因为直到本文付梓之际，顾雏军和科龙的事儿都尚未了结，海信已成定局的收购也就只能在等待中等待。
　　就在海信公布收购科龙消息当天，一位媒体同行打电话给我，问我怎么看这个事情，我向他口罗嗦了半天，兹录如下：
　　我是在2个月前知道这个消息的，当时海信的一位高管向我透露，说他们有一拨人在和顾雏军谈判。那时顾雏军还没被抓起来。
　　我觉得收购很正常。海信虽然在电子百强中排在前十位，从第六到第九都排过，但给人的感觉是它从来没有到达过产业霸主地位，没有真正地成为巨头。它从来没有在电视机行业、空调行业成为第一，除了变频空调领域外。海信要想做大肯定要扩张，最简单有效的方法就是并购。唯一不同的是，很多企业跑到海外并购，而它是在国内并购。
　　其实科龙的股价下降得并不多，说明投资者对它仍有信心，还值钱；另外，中国股市价值本来就被整体低估了。很重要的一点是，海信的其他业务之间可以做到相互支撑，比如它的芯片，可以把整体成本降得很低。也许别人收购会有很大的压力，海信应该没什么问题。海信负债率很低，在国际上公认的60％的安全线以下，它自己积累了很多钱，海信在青岛建信息产业园时就没有贷款，是拿自己的钱盖的。我估计这9亿元都是它自己的现金。它每年的利润积累下来也不投别的，账上有很多钱。海信在国内家电行业中，应该是财务状况最好的。此外，它是唯一一家没有出过大事的企业。比如，海尔曾被强烈质疑财务状况，2004年又被郎咸平质疑；长虹的APEX事件；科龙更不用说；康佳前两年的巨亏，TCL也公布亏损；而像春兰，基本上已经不再是家电行业的一线品牌。
　　至于海信这次收购的战略考虑，我和周厚健聊过海外并购，周一直帮TCL说话，我认为需要等一些时间再看看。海信在海外的并购都是在不发达地区，基本上都是投入比较小，但实际价值非常大的。看海信控制科龙，我们可以用加减法。孙子兵法说，“全敌以降”，意思是，我把你吃掉，我把你打垮，我们都变成零；现在是你是零，我是二，以前我们是对手，现在你不是了。而且得到这种变化，海信只花了9个亿。海信还是觉得“白电”发展空间很大，想做好。
　　海信目前面临的最大困境是速度不够。虽然速度已经很快了，但还是不够。我认为，中国企业到了和跨国公司竞争的临界点，尤其是电视机行业更新换代已经完成，但中国企业还是这样，你会发现只有海信一家好没有用，只有几家好也没有用，只能是整个行业好才行，否则就完蛋了。中国家电行业面临跨国公司的压力是最大的，这个很要命，必须得想点招儿。挺过去，以后就成为大公司，挺不过去，这一轮就被干掉了。包括海信在内。海信以前给人的感觉总是扩张性不强，现在能感觉到它这种扩张的欲望。速度就是进取心。海信原来一直强调稳健，2002…2003年有大规模并购，2004年又开始沉默，现在又开始新一轮扩张了。
　　这就是我所知道的海信，某种意义上也是我写这本书的初衷。
　　海信是中国家电业的一个异类。细心的读者一定会发现，在中国家电业所谓“巨头”当中，海信是唯一没有出现过大危机的一家。
　　

前言（2）
这就是中国家电业的现实，残酷的现实。所以，我曾在《海信经验》里这样褒奖海信：
　　海信从来就不是一个奇迹。它面对现实，内敛而有深度，优雅得如同绅士。它喜欢通过思考来解决问题，通过竞争获得成功。它的董事长周厚健先生总是说：“我们要做百年海信。”
　　做百年企业，这在北美和欧洲并不罕见，但在市场经济实施只有十几年时间的中国来说，它是一个遥远的梦想。
　　在一个个同行者倒毙于中途时，海信依然走在路上；当一个个竞争对手出现丑闻、危机而遭到媒体的###和质疑时，海信安然无恙。
　　是什么让海信成为海信？
　　是什么促使海信健康地走了这么些年？
　　海信的历史算不上长，2004年才进行了35周年的庆贺，这当然包括它作为青岛无线电二厂、青岛电视机总厂和青岛电视机厂的年头。从这些名字中，我们不难想像，在一个计划经济的年代，一家普通国有企业艰难的成长之路。
　　真正的海信从1992年酝酿，那时候35岁的周厚健先生刚担任青岛电视机厂厂长，他似乎突然从计划经济的桎梏中解放出来，立志要推翻一个旧工厂，缔造一个新企业。一年后，“海信”这个名称进入他的视野，又过了一年，“Hisense”诞生，一个旧的工厂终于脱胎换骨为一个新生的企业。
　　所以，海信真正的生命，只有十几年。
　　如今，这个36年前的手工作坊已变成了销售收入近300亿的大型企业，牢牢盘踞在10年来中国电子信息百强的前十位中，在联想、海尔、华为等一个个“明星”的包围下，谋得一个颇为靠前的位置。
　　它不显山、不露水、不张扬，它不做假账、不散布假消息、不收买媒体，不行贿当权者，老老实实地成为一个“巨头”，这样的企业值得尊敬，它的经营之道更值得学习。
　　如果一个人、一家企业可以通过奉公守法、正道经营快速成长，那么它肯定不会去走弄虚作假、行贿收买的歪门邪道。海信对于商业界和创业者的意义也正在于此。它是一个标杆，也是一个参照物。
　　博弈论能够使人们在决策中找到属于自己的“最优策略”，做到“最小利益最大化”——依据博弈论分析，犯罪是成本最高、收益最小的最差策略。海信的成长模式可以告诉公众，一家真正优秀的中国企业，它成长的最佳策略到底应该是什么。
　　按照海信的规划，它将走在通往跨国公司的道路上。对于敦厚的山东牟平人周厚健来说，有机会将一个中国企业引领向通往跨国公司的道路，已让他感到满足。
　　除此之外，周厚健执行着他更长远的计划——让海信成为百年企业，无论它的历史，还是它的口碑。所以他在海信推行了“精细化运动”，这被外界认为：海信始终有一个梦想，那就是做中国的索尼。
　　海信在2005年夏天发布了自己独立研发的“信芯”，这是一款具有自主知识产权、达到国际市场主流水平的数字视频芯片。此前无一例外缺乏核心技术的中国家电业，终于有了姓“中国”的核心技术。
　　开发“信芯”，海信花了4年时间，投入不过3000万元。有人提醒周厚健说：“你如果对外宣称投入只有3000万，没多少人相信；你如果说投入了3个亿，人人都相信你，而且还会很尊敬你。”
　　现实就是这样，周厚健很苦恼也很无奈。但他有自己的原则，并且相信这一定是他和海信的“最优策略”。在接受我的访问时，他说：
　　“一个诚信的品牌是长期树立起来的。当你不时讲一些假话，品牌的可信度就会受到影响。在持续经营上，对品牌的培育也是这样。你今天说大话，市场上可能相信你，明天说大话可能还会相信你，后天、大后天可能大家就会认识到，识破你。”
　　《海信经验》“记录了海信伴随着整个时代变革的成长，成为一个独特的案例”；本书在某种意义上可以说是《海信经验》的“升级版”。
　　本书同《海信经验》一样，可以说是“讲述了海信成长的经验，剖析了海信成长的秘密”。而与《海信经验》不同的是，本书丰富和深化了“速度”的概念，强化了“速度，绝对的速度”，才是真正的“海信法则”。
　　本书大量资料的来源，同样出自第一手的访问资料，包括对所有海信高层的访问，以及与100多位海信中层管理者和普通员工的对话。
　　除此之外，我还有幸进入海信的档案室，查阅了海信标有各种密级的档案。对于海信的开放意识与包容心，我十分感激与敬佩。
　　在我看来，中国企业正在经历一个最困难的“大时代”。在这个“大时代”中，开放体系已经形成，并趋于成熟，竞争处于全球化的大背景之下。对于中国企业来说，缺乏核心技术的劣势正在凸现。
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前言（3）
中国电子信息企业正在面临着一个临界点。上一个临界点是1994—1996年的那段时间，长虹、联想等一批企业发动了价格战，既残酷地血洗了国内大量的中小企业，也击溃了跨国公司的进攻。
　　很多种偶然造成了跨国公司的一败涂地，譬如对中国市场重视不够，也低估了中国本土企业的攻击能力，以及对“价格战”反应迟钝被打了个措手不及。所以它们的失败不是决定性的整体失败，而是一次局部的失败。因此我也称这一次临界为“伪临界”。
　　更为重要的原因是，10年前的中国市场，只是跨国公司们的试验田，对于跨国公司来说中国市场并没有重要到不可或缺的地步。
　　现在，中国市场已经变成了这颗星球上最具诱惑力的市场，跨国公司们养精蓄锐、厉兵秣马，准备卷土重来了。
　　于是我们便面临着一个新的临界点，一个真正的临界点，与10年前（1994—1996年）中国电子信息产业整体反击将跨国公司打得落花流水不同，这一次是跨国公司们绝地的反击。
　　我曾经与周厚健先生就此进行过交流，我认为国外大的家电厂商都已不再生产CRT电视机，我们国家还有大量企业只做这一块。如果价格降到一定程度，差别还不是很大，但当连农村市场都不再需要这种电视机时，这些企业可能就会遇到很大的麻烦。
　　周厚健认为目前这种显像管结构的电视一定会走向没落，所以海信的战略是“要牢牢抓住平板电视的机会，把平板电视的发展道路打造好”。但是，一部分升级后的显像管电视产品，不一定遵循这个规律。
　　周厚健看到了对手的优势，也看到了未来的方向。他说：“在技术升级导致产品升级换代的时候，往往是有技术准备的企业会再兴起。现在很多产业都处于一个技术升级换代的时期。所以说有准备的企业的前景和技术准备的优势就很明显。”
　　海信希望做好准备，于是它们在核心技术方面进行了“赌博”，因为那是一场关乎未来方向的生死之赌，所以我称之为海信“孤注一掷”的战略。这样的战略，中国企业成功使用的不多，能够数得出来的也仅华为、海信等等几家。
　　它的特征是高风险和高回报率，不容许失败和中途调整战略——因为根本就不存在第二次机会。大部分企业使用“孤注一掷”战略都遭遇了失败，成功的企业则得到了非常高的回报。
　　是什么保证了海信“孤注一掷”战略的成功？我相信是前期的准备和赌博过程中的坚持。前期的准备越充分，孤注一掷时成功的可能性越大；企业文化越准确、适用，员工对此认同度越高，孤注一掷遇到挫折时，就越容易坚持下来。坚持下来的企业，它们会突破“临界点”，找到活下去的方向。
　　一个企业的成长，必须也必然有独特于其他成功企业之处，这便是企业文化和核心竞争力。海信有自己独特的企业文化，而周厚健先生倡导的“核心竞争力”理论，如今则被广为认同。
　　一个中国企业，从中国走向世界，从手工作坊走向跨国公司，应该具备哪些素质？
　　真正优秀的企业，该以什么为目标？
　　作为案例的海信，从不把“进入世界500强”作为自己的目标，它认为数字并不是企业的真实，亦非企业的内涵。
　　如何把企业从“做大”的观念扭转到“做强”的观念上，如何使企业从“慢鱼”变成更具竞争力的“快鱼”，这便是海信提供的“海信经验”。
　　速度，更快的速度。这就是“海信法则”。
　　通过本书的叙述和分析，我们将会发现——
　　真正优秀的企业，不是靠数字包装出来的，不是靠不负责任的媒体吹捧出来的，不是靠“典型”被地方政府树立起来的，不是靠所谓的“危