解救中国企业的十大定律:崩溃-第51部分

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对话七　范棣VS王巍（1）
范棣：从雪山下来以后，我看了一本书，是一个哈佛大学的教授写的。他一生的40％的时间用在教学上，而60％的时间花在征服各种雪山上。他讲述了一次他自己爬珠穆朗玛峰的经历。
　　那次，他与六个登山好手试图征服珠峰一侧的一座山峰。他们用了大概一个月的时间爬到了离主峰只有六七百米的地方，准备冲顶。在冲顶行进到一小半的时候，其中的两个人不行了，商量之后，六个人中四个人决定放弃。只剩他和他最好的一个朋友，两个人决定在天黑之前的六个小时里登上主峰并返回基地。终于，他俩成功地登上了主峰。在返回的途中走到一半的时候，天已经黑了，并且开始下雪了。如果按正常路径返回，两个人可能无法在天气进一步恶化之前返回基地，于是，这个时候他们就选择了一条捷径。他们在一条很宽的冰崖上行走，而冰崖极有可能随时崩塌。然而，这是唯一的下山的捷径。
　　两个人一前一后，相隔十来米，非常小心地走着。就在他们快穿过这个冰崖的时候，只听见脚下轰然一声巨响，他们两个人同时本能地向边上奋力一跳。脚下的冰崖塌了。他完全下意识地选择了往右边跳，而他的朋友选择了往左边跳。当时他脑子里只有一个念头，认为自己一定完了，肯定跳到悬崖里去了。直到他的脚下碰到了坚实的冰面，他才意识到自己逃过了一劫。但是，他跳到了一个很陡的冰坡面上，惯性带着他朝坡下以每小时60英里左右的速度滑去。他是一个受过非常专业的训练的老手，为了减缓速度，同时避免受到伤害，他把身上的冰镐等尖利的东西全都扔掉了，尽量让身子平行着自由滑行。大约滑行了五分钟，与地面产生的强烈摩擦使他后背血肉模糊，当他停下来的时候，已经昏过去了。
　　当他醒来的时候，他发现自己身上多处流血，浑身血肉模糊，手脚骨折的地方剧痛。凭着自己多年的登山经验，借着星光，在察看了四周的地形后，他知道他错了，他滑到了与大本营相反的山的另一面。再想回去是根本不可能的。而山坡的这一面，他知道根本就没有人。他绝望地在雪地上躺了一会儿，准备就那样死去。突然，心里冒出一个念头，他要爬到一个离山底更近的地方，也许以后有人能发现他。这个时候只有自救了。他努力使自己站起来，忘记了浑身的剧痛，一步一步地向山下走去，心里只有一个念头，就是能多走一步就多走一步。他大概走了十个小时，正当精疲力竭、实在没法再向前迈动步伐的时候，他突然听到了不远处有一个孩子的笑声，他说，这是他一辈子听过的最美妙的声音。他一下子就昏了过去。
　　再次醒来的时候，他发现自己躺在一个房间里的一张床上，一个40多岁的中年妇女在喂他一些汤水之类的东西。那是一个外国人，两个人没法交流。他就努力用手势告诉那个女的说，他要走，要离开这个地方。他伤得很重，第二天再次醒来的时候，他又努力用手语告诉那个妇女，他要离开这个地方，到山的另一边。那个中年妇女渐渐明白了，就准备了一些吃的和喝的，背着他向另一个大的村落走去。每走大约100米，那个妇女就停下来歇一歇。这个妇女背着他整整走了三天，终于到了一个较大的村落。村里有一个医生，看过后，认为他的伤势太重，无法医治，就决定连夜赶紧把他送到一个镇上的医院。他们用马驮着他，走了两天，那个妇女不放心，就跟着马又走了两天，直到把他送到了那个镇上的医院。他不知如何感谢她才好，就把身上所有的钱都给那个女的。那个妇女摇摇头，什么也不要，就急急忙忙地赶回家去了。
　　半年后他完全康复了。这次经历改变了他的生活。他开始发奋读书，不久考上了哈佛大学，后来成了哈佛大学的教授。他准备积攒一笔钱，然后捐助给那个村镇。后来他知道，当冰崖崩塌的时候，他的朋友跳到了另一边，那边是悬崖。
　　他对于生命有了一种完全不同的感悟。第一，如果当初他跳的是另一个方向，他就会像他的朋友一样走向死亡。是什么决定他选择了一个正确的方向呢？是运气。第二，尽管运气很好，他没有被摔死，但那种情况下，如果没有足够的自救的勇气与信心的话，他无论如何也无法想象在身体多处骨折、到处流血的情况下，他能坚持一步一步地走十个小时。第三，尽管他有无比的勇气，但是在完全陌生的情况下，能够碰到只有几户人家的小村落，而且是唯一的村落，碰到那个妇女，完全是偶然，是天意。第四，尽管是天意，但是如果那个妇女没有坚定的信心要救他的话，不可能有那么大的毅力，一个人背着他走上三天时间。
　　

对话七　范棣VS王巍（2）
在他出版这本书的两年之后，他死在了一次雪崩之中。这是他的宿命。
　　这个故事令我很感动，想起了自救这个题目。企业在出现危机的时候，一定要靠自救；而企业家在企业处于崩溃边缘的时候，也一定要形成自救的战略。
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社会缺失一种救助与保护商业利益的制度
王巍：很多企业在崩盘时怨天尤人，不会正视自己，拼命抓最后一根稻草。一个主要的原因，就是社会缺失一种应付危机和保护商业利益的正常机制。
　　成熟的市场经济已经提供了许多经验，像美国的存款保护制度，一旦银行破产马上就启动存款保护程序，每个储户可以最高拿到10万块钱，他当然不会闹事。然后进入破产程序，整个处理过程就进入中介机构的安排了。
　　在中国的状况是，一旦出现崩盘，民营企业只能靠企业家自己，靠一种非商业的方式去寻求救援。如果能量很大，他有可能获得政治救援。企业家本人要有一个强烈的信念，否则就一跑了之。像黑龙江的民营保健品企业哈慈集团，在中央电视台的《对话》栏目里侃侃而谈，最后企业崩盘了，全家移民了。放弃了自己的阵地，那就彻底崩盘。国有企业出问题的情况不同，背后有国家支持，一般不会崩溃。但这也容易使领导人丧失战斗的信念。一家大型国有企业集团出现了头寸困难，本来可以以自己的能力处理危机，但往往急于寻找政治救援，结果整个集团给别人轻易托管了。在处理企业困难问题上，民营企业往往比国有企业更有耐心和办法。
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企业存活率低意味着社会财产的浪费
范棣：你这个问题说得很好。国外有一套成形的商业利益的救助制度，比如说企业的破产保护制度。这不但是保护资本的利益，而且也是保护社会的利益。在中国，我们不这么看。救助国有企业，我们说是保护国有资产，也就是保护大众利益，尽管国有资产不等同于大众利益。但是救助民企，可能就没有这么简单，这里可能牵扯到一些责任问题。
　　但总体上，不管是国企还是民企，一旦企业出事，社会采取的是一种冷漠的、排斥的、扼杀的办法，而不是救助的办法。我不知道为什么广信事件之后，政府以及公众的舆论认为，市场经济就是要让有问题的企业自生自灭。社会如果没有救助处于危机中的企业的安排，那么就像人类没有医疗治病的安排一样，结果一定是高死亡率。中国企业的平均存活时间是三年多一点的时间，而美国是将近八年。什么意思呢？从银行的角度来说，从理论上说，中国的银行不良资产是美国的两倍，中国的社会资产浪费是美国的两倍。很有意思的一种现象是：美国人在饭店吃饭会把剩下的饭菜都打包带走；而五年以前，绝大部分中国人在饭店吃饭后，会在饭桌上剩一桌子菜，豪气地扬长而去。中国人观念里觉得剩下的东西不好。危机中的企业就像桌子上的剩菜，是倒掉，下次再吃新的，还是留着，下次热一下再吃？中国社会在处理有病的企业的时候，采取的是把剩菜倒掉的做法，社会成本极大，浪费极高。
　　在这方面，我们研究的企业案例分两种：一种是国内的企业，一种是国外的企业。在中国企业的案例研究中，90％的危机企业或者说是重病企业很难存活。而在美国，大约只有30％的重病企业会真正死掉。
　　我们研究发现，国外的企业在挽救企业危机或者企业崩溃的时候，在社会保护制度的庇护下，大部分都可以凭借企业自己的能力走出危机，自救成功。世界上目前3000强的大企业相当多数都经历过从危机中拯救企业这样的事情。比如说，摩根集团、克莱斯勒、美国联合航空公司、日本三菱集团、泰国正大集团等等。早年的李嘉诚成功挽救了他的塑料花厂，才有了今天的事业。当时李嘉诚也面临银行停贷追债、供应商追款要钱、商家不给新的订单等等问题，这个困难要是发生在不成熟的市场经济环境下，企业必死无疑，几乎是全面的危机。香港是一个成熟的商业社会，遇到危机的时候，债权人以及债务人还是能够站在商业利益的核心立场，找到最佳的方法解决问题。这一点是李嘉诚当时能够成功自救他的企业的社会环境背景。
　　中国目前不同，企业出了问题，债权人主要是从政治与单位责任的立场出发看问题，让企业死大家都没有责任。所以，你发现国内的企业似乎只有两类：要不就是好企业，包装得很好，一点问题也没有；要不就是企业一旦陷入危机，很快就崩溃。
　　

政府部门不应当对国企实行特惠
民企一有问题就找亲朋好友，托关系，找后门，希望有白武士出现。而国企一旦出问题，首先不是考虑能不能靠自己的力量来解决，几乎大部分的国企这个时候唯一的出路就是向政府部门求助，政府部门动用行政力量，出面协调关系，解决问题。而一般情况下，政府部门是非常乐意扮演家长角色，来帮助这些企业解决问题的，好像这是一种政治义务。民企的待遇则完全不同，政府部门帮助民企可能还会引起一定的政治上的间接责任问题。事实上，政府部门通过行政手段来帮助国有企业解决问题，其实是对市场不公的一种行为，非常不符合市场经济的原则，因为你是动用社会大众的资源来帮助一部分企业。这是一种特惠。
　　王巍：即使很多号称在市场经济中打磨多年的企业家，一到困难的时候还是回去找组织，这是国有企业的脆弱性。
　　范棣：作为一个民营企业家，如果他的政府关系不那么强的话，风险就很大。所以，没有一个民营企业是不搞好与管理部门的关系的。
　　王巍：刚才你提的案例一样，如果当年靠搞定人起步发家，现在他就要孤注一掷继续搞定人。他不会在企业自救上做文章，更愿意在人脉和社会资源上做文章。正如危急关头才能看清人的本质一样，只有到崩盘的时候，才能体现企业家真正的本色。
　　

自救的第一原则：确定止损点
范棣：1990年的时候，我在美国炒期货，拿了5000美元做本金，第一个星期赚了3000美元，第二个星期倒输了1000美元，第三个星期输了4000美元。不到一个月，5000美元全部输光。后来想捞回来，就把身上仅有的5000美元储蓄又扔了进去，一个星期内就赔光了。后来，又向朋友借了15000美金，想把赔掉的本金捞回来，结果三个星期内血本无归。一共输了25000美金。那个时候我还在读书，后来用了两年的时间才还掉了个人借款。这件事给了我很大的触动。赌博也好，经营企业也罢，其实面临的风险以及降低风险的原则是很相似的，就是要懂得确定止损点。
　　什么是止损点呢？止损点就是你必须罢手或者停止游戏的时刻。这个原则最重要的一点是：向前看而不是向后看。如果向后看，你总想如何挽回过去的损失；向前看，最重要的就不是挽回损失，而是如何制止继续损失，因为损失的已经过去了。止损点原则的重要意义在于告诉人们，停止损失最重要的是不再计算过去已经损失了的东西。
　　当一个企业处于极度危机或者崩溃边缘的时候，对一个企业家来说，最重要的处理危机的原则是确定企业风险的止损点。也就是说，必须要清楚在什么情况下、什么时间停止试图挽回损失的所有努力，而集中精力向前看。在很多的企业危机案例中，我们看到有一个比较一致的现象，就是很多企业家不愿意承认已经形成的失败，总是千方百计通过各种手段、各种门路，试图挽回过去的损失，实际效果并不如愿，绝大多数情况下则是适得其反。
　　我有一个朋友，企业不大，经营状况良好，在银行的信用状况也非常好。在最近的一次宏观调控中，他有一笔贷款在续期的时候银行提出了不同的看法，主要原因是主管贷款的那个行长是新来的，并不太了解情况，所以他提出了一些疑问，第一次审贷会未批准这个企业的贷款申请。本来通过银行正常渠道多花一个月的时间就可以解决这个问题，但是这个企业家心里很着急，摸不透银行是怎么回事，于是他就托人去做那个行长的工作，前后共有十几个人从不同的渠道跟那个行长说情。这一下子反倒使那个行长警觉了起来，内心非常反感，又搞不清企业这样做有什么背景，因而就坚决不同意这笔贷款，以致造成一个经营状况相当良好的企业莫名其妙地出现了资金断流的危机。其他银行也纷纷跟着对该企业紧缩贷款，把这个企业彻底推到了停产待工的边缘。这是一个典型的案例，一个企业家必须懂得如何在遇到挫折的时候停下来，让损失过去，不再继续纠缠在与历史的斗争中，让失败不再继续。
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自救的第二原则：减法原则
王巍：很多企业只懂得做加法，不懂得做减法。一个企业不管多大多强，都需要懂得什么时候做加法，什么时候做减法。
　　范棣：动物界有壮烈的舍身自救、壮士断臂的行为。蜥蜴在遇到袭击、被困无法脱身时，会自断其尾，用牺牲自己身体一部分的办法逃离威胁。为了保全生命，必要的牺牲有时是不可避免的。一个较典型的企业案例就是泰国的正大集团。在亚洲发生金融危机的时候，正大集团通过做企业资产的减法，减肥瘦身，壮士断臂，挽救了濒临崩溃的企业。事后正大集团董事长谢国明说，发生危机的时候四处求救，想把多年苦心经营的最赚钱的核心业务保留下来，但是没有人帮忙，最后只能靠自救，壮士断臂，卖掉了最好的核心业务，留下了青山。
　　很多企业总是到了万不得已的时候才会想起做减法，其实那个时候已经太晚了。不能等到企业不行了、工资都发不出的时候，才想起变卖资产，开始启动套现的计划，必须要有一定的提前量。这方面民企与国企大不一样，民企没有后台，只能靠自救，所以必须更加注重减法的原则。而国企多少都有政府的帮忙，一般情况下，不到万不得已国企是不会主动做减法的，这关系到政绩问题。
　　

国企比民企更难自救
王巍：民营企业在崩溃中将丧失自己的全部所有，因此它一定要自救，坚持到最后一刻。但国有企业不一样，稍有挫折，就会有向组织上缴械投降的打算。本来这个企业就不是我的，我是为了完成政府的委托。只要政府能拉一把，我能全身而退，一切都无所谓。他根本不是企业家，他还是把自己当成国家干部，他没有真正把企业作为安身立命的基地