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先站住,再站高-第25部分
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建立，从制度上保证了人选的充足性，选人的主动性、程序的标准化，不久，在高级官员的选拔问题上，被动的情况大有改善。干部位置的空置情况从10％以上，降到了4％了这样一个比较合理的水平。
正如我在前面所说的，世行的人员配置始终存在种族平衡和国别平衡的问题。我特意在人事部门又新设了一个人员多元化办公室，其任务是对人员多元化进行专门的研究，并提出具体的建议，以帮助当局确保采取的措施得以落实。从1999年开始，世行逐步形成了一些人员结构原则：要求来自非洲和黑人职员达到十分之一，要求处级以上的女性占45％，来自发展中国家的专业职员不少于40％。这些指标都被分解到各个局处，以保证落实到位。
这些用人措施的逐步推出，让世行的人才越来越均衡，国际化色彩越来越清晰。
与此同时，避免高层官员的政治化是另一个课题。作为最大的发展金融组织，世行的高层管理人员选拔，常常会受到各种国家因素的制约。在个别位置上，某些国家已经形成了一定的委任预期。在这方面，世行一直在做摆脱的努力，尽管有时候做起来很艰难。
世行下属有一个多边投资担保机构MIGA，其功能是向那些去发展中国家投资的私人机构提供政策风险担保。它于1988年开业，历史上有过三届执行副总裁（总裁由行长兼任）都是由日本大藏省推出的日籍人士，这种推举方式好象已经形成了一个不成文的规矩。
2004年初，时任的执行副总裁退休。在确定新人选时，执委会的意见是，“日本是世行的第二大股东，应该充分尊重已有的从日本人中选派的传统，但是，这次应引入竞争机制”。因此，沃尔芬森派我作为他的代表专门前往东京，与日本政府磋商此事。
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用人之道：让精英部队更精英（2）
与我会谈的是大藏省负责国际事务的副财长，我们曾经一起在世行执董会上当过副执董，所以彼此熟悉，交谈并无障碍。我开门见山地提出，此次前来是为商量MIGA下任执行副总裁的人选问题。
副财长很自然地答道：我们已经给你备好了几个人选选“
我说，“这次行长委派我来是通报一个决定，MIGA的领导人世行仍然想从日本人中选拔，但是希望通过市场竞争的方式选拔。”
副财长流露出非常吃惊的表情，显然没有料到世行会做出这样的决定，但他还想要说服我：“你不了解日本，最好的人才都在大藏省。”
“我们可以考虑大藏省的人选，不过整个选拔要引进公开的市场方式。”我知道这是行长给我的任务，不可能有退让的余地。
副财长顿时严肃起来，他说他要向政府报告后才能答复我。
第二天，我如约前往大藏省。日本方面显然在此前已经开过了紧急的对策会议，财长的态度是：“同意世行行长的意见。不过我要重申，这个岗位的任聘者应该不仅懂市场，也要懂公共部门的运作。”我自然懂得这么说的意思，他是埋下了伏笔，日籍人士而懂得公共部门的运作，这个圈子划下来十之###跳不出大藏省的视野了。
我请财长理解，世行对于那个特定人选，或者他是否来自于大藏省，并没有任何排斥性的意见，我们只是希望这个领导人象世行的所有官员一样，是从市场竞争机制中产生的。
在东京取得大藏省的默许后，作为推选委员会主席，我请人事部门当即雇佣了一家总部在欧洲的猎头公司，在全球范围内收集了30多个人选。经过多轮的筛选、面试和综合考评，一位侨居伦敦的日本女金融管理家脱颖而出，最后获得了聘任，大藏省推选的人士落选了。
在最后决定之前，我与大藏省副财长通电话，向他通报了这个结果。从电话中，我听得出来他很有点惊讶。不过，他还是表示了赞同。因为，他知道，这是世行的内务，而且通过了严格的竞选程序。
在用人问题上，我向来有一个观点，那就是选人以严，用人以宽。
当一个人经过层层程序被选拔上来的时候，他在一个专业的领域肯定有过人之处，应该对所选的人充分信任和充分使用，避免微观干预。在世行这样的国际性机构中，人们对机遇充满了渴望，他们具备时刻接受挑战的能力，每一个人在用自己的行动为未来加分，所以，充分的信任，给他们创造一个能够施展的空间，是最有效率的领导方式。
在制度层面，把分工和职责的边际明确地切分清楚是一个十分关键的工作。在此基础上，领导者的工作就是掌握方向，同时，出主意帮助下属解决他们无法处理的难题。
我在担任常务副行长期间，向我直接汇报的人最多时有22个，绝大多数是副行长级。我与他们有定期的会晤时间，并以定期报表和进度表的方式进行沟通。平时，我不干预他们的具体事务，这一方面使我从日常的具体事务中解脱出来，可以思考一些战略性的问题，策划一些有长远价值的项目工程，而对于这些下属来说，则觉得授权很大，是对他们的充分信任。
此外，我允许下属犯错误。只要不是有意的错误，但是如果连续犯三次同样的错误，那么，他就必须被考虑调离。
每年，世行都有新任处长上岗的专项培训，每一次我都作为高管前去讲课。我常常用自己在世行的职业体会与这些新晋升的同事共勉：
―― 永远保持平衡，遇到挫折不要过度郁闷，遇到好事不要太激动；
―― 永远要设身处地地考虑问题；
―― 有勇气接受你的下属比你做得更好，至少做得一样好，只有这样才能留住能人；
―― 永远不要太喜欢权力，也不要给喜欢权力的人太多的权力；
―― 不管你做得多高，始终不要忘记你的作用应是增加价值。
同时，我还用几个英文单词的对比来陈述我对同事间，上下级间，交往处事的看法和感受：
“Rough不等于Tough”――粗鲁不等于厉害；
“Loud不等于Strong”――叫嚷不等于有理；
“Harsh不等于Right”――严厉不等于正确。
我还常提醒道：世行人员来源，背景不同，切莫把人的 “客气”或“友善”（Nice）误作为“软弱” 或“可欺”（Weak）。用我们中国人的老话：不要欺负老实人。
反腐风暴：最有争议的正义行动（1）
世行第一次提出了反腐败是反贫穷的最大切入点，并且正面的把这个观点向全球领导者传播，在很大程度上促进了发展中国家把反腐败作为本国执政的中心国策。
――― 克林顿
1944年，当世界银行还在筹备的时候，它的创建之父、一向主张自由市场主义的英国经济学家凯恩斯就担心“世行成为美国人试图控制世界贸易、干涉别国事务的一种手段。”据他的官方传记记载，他为此与美国财政部长弗雷德·文森发生了一场激烈的争论，以至于在返回英国的途中心脏病突发，一个月后不幸去世。
事实上，关于世行的属性一直是一个很敏感的话题。从理论上来讲，世行只关注经济发展，而不能干预政治，在银行章程上明文规定，“世行一切贷款决策仅仅考虑经济因素”。而在一份备忘中则写道：“世行绝不干预一个国家的政治问题。”
但是，权力本身就具有政治色彩，当每年数以百亿美元计的资金投向发展中国家的时候，掌握着贷款大权并且能够影响其他贷款机构的世界银行自然具有政治影响。在这一方面，国际舆论和学术界一直存有争议，在上世纪50和60年代，世行曾经扮演过一个积极介入借款国内政的角色，60年代初，世行支持要求引进现代会计和管理制度的印度邮电部，与反对这项改革的财政部相对抗，最终以威胁中断电信贷款而帮助前者获得了胜利；1968年，世行更是拿着4000万美元的牧业贷款，强行推动巴西政府解除了牧业管制。而进入70年代以后，这些做法受到了广泛的质疑，世行变得谨慎起来，渐渐的放弃原先的那种强硬做法。
但是，到90年代之后，很多发展中国家出现了“统治危机”，而腐败越来越成为全球性的“瘟疫”，并对经济成长造成越来越严重的负面影响，便是在这样的背景下，世行开始重新思考自己的贷款政策，在1990年，世行的法律总顾问便撰文认为，世行虽然无权评判借款国家的政治问题，但是可以考虑他们的“内政外交”所直接产生的经济影响。
当沃尔芬森上任之后，他明确而迅速地表明了自己在这个问题上的态度。在1996年年会发言上，他首次公开提出：“我们需要解决腐败癌症”。他第一次公开地表示，在世行支持的项目中，将不再容忍腐败，并将采取措施保证自己的贷款行为符合最高的道德标准。
他的讲话，在银行内外引起很大震动。
一些人认为，我们是否跃入一个多年小心躲避的雷区？
很多人，特别是人权和民主活动人士则雀跃，世行真的要面对难题了！
还有人则担忧，我们该怎么做，能不能做好？
在银行内，围绕反腐败引发了一场大讨论，特别在高层管理人员中，更是众说纷纭。
最终，意见趋于一致：在当前的国际形势下，反腐败这个问题不能回避，世行在面对这个问题时是从经济和社会发展的角度出发，而不是从政治的角度看问题；反腐败要从银行内外双向抓起，从机构、程序的角度防范一切腐败；加强反腐败的人才建设和人员培训。
这些原则，最终成为沃尔芬森启动反腐败风暴的起点。
很快，世行开始从制度建设的路径实施反腐败战略。
首先是，反腐败机构的相继设立。就在沃尔芬森的年会讲话发表后不久，世行在经济发展和扶贫事业部内设立了“公共部门管理局”，其职能是为反腐败提供技术支持、专家咨询和理论依据。1997年底，世行组建独立的调查处，不久后的1998年1月，设立制裁委员会，5月，代表世行最高反腐败机构的反腐败协调委员会成立，沃尔芬森委派我出任委员会主席。副主席是法律总顾问，10月，银行设立二十四小时举报电话。至此，世行的反腐败体系基本建成。
在机构相继设立的同时，世行向全球招聘了三个方面的反腐败专家：解决公共资金的管理、政府财政系统的建设、司法改革方面的专家；采购招标方面的管理专家；政府监督机构建设方面的专家。一些在各国议会、民间组织和非政府组织担任过反腐败工作的人士进入世行，他们的专业支持将帮助银行迅速建立起自己的反腐败专业队伍。
反腐败的工作，率先在银行内部开展起来，为了制止和制裁职员的腐败行为，我们建立了一系列的制度：
举报――设立二十四小时的举报电话，
申报――参照业内的先进做法，推行严格的财产申报制度，2000年先在副行长级别中实行，2002年扩大到局长级干部，2004年则延伸到处长及敏感岗位的工作人员（包括会计、支付、采购、交易），为了保证申报的真实性，还延请了国际知名的财务公司对所报材料进行审计，由一个专门的办公室负责此事。
咨询系统――设立专人负责，当职员碰到利益冲突而不知如何处理时，可以到一个专门的窗口接受咨询。
限制性规定――银行重新确定建立了一些旨在防范腐败行为的职业规定，比如在购买股票方面，如果是世行投资项目的股票，直接经管人士不得购买；外人所赠送的礼品，50美元以上都必须上缴。为此还在银行内设立了一个专门的鉴定委员会。
培训教育――所有职员必须上课、接受反腐败培训教育。
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反腐风暴：最有争议的正义行动（2）
这一系列的制度设计，应该说是有效的。近10年中，世行先后调查惩处了一些职员违纪违规的案例，但与时同也应指出，这段时间内，没有发生世行职员的轰动性的腐败丑闻，其间最大的一起案件，是总部的一个会计在出差报销上伪造发票骗取经费，其总额为40万美元，核实后，她被移送到司法部门处理。
对世行来说，反腐败更大的问题是，如何应付外部的挑战。
经过细密的研究，我领导下的反腐败协调委员会最终确定了世行在反腐败上的六个重点：
―― 支持政府反腐败的行动计划
―― 支持公共资金和财政预算的管理
―― 支持文官制度的改革
―― 支持司法制度的改革
―― 支持税收政策的改革
―― 支持公共服务提供方面的改革
很显然，这六个切入点，体现了沃尔芬森的立场：从经济管理和社会发展的角度来切入反腐败。然而，如何在具体的项目中，坚持这些立场，如何与各国进行有效的合作并取得他们的认可，却不是一件容易的事情，世行的贷款对象均为发展中国家，其中很多国家有相当严重的腐败问题，世行的做法无疑将遭遇他们的抵触，于是，有技巧的沟通便成了最重要的手段。事实上，在后来的几年里，针对不同的国家状况，世行采取了不同的策略。
首先是应对那些结构性腐败的国家。
1999年，尼日利亚军政府被推翻，但是，新上台的政府反腐不力，世行的贷款项目根本达不到目标。针对这种情况，世行把价值10多亿美元的项目陆续减缓投放速度，有的大幅度减少，有的实际上停止了。到2003年，第二届政府开始重视腐败问题，世行积极与领导人沟通，希望他们在改善国家治理结构、解决政府腐败等方面有所作为。为此，我专门飞赴首都阿布加，与总统进行磋商。
在保卫森严的总统府，我们两人单独会谈。
我传达了行长的意思，并诚恳地说，“如果政府对反腐败是动真格的，世行一定支持，如果需要有关专家，我们可以立刻派出，并且会向外界传达总统阁下改革的决心。”
奥巴桑迦总统的答复也十分的坦诚：“我是有决心的，但是尼日利亚多年军政府统治，腐败根深蒂固，已经成了社会细胞的一部分。希望你能理解，我们需要时间。”
“我们理解，不希望昼夜见效，我们希望看到行动”。进而，我建议总统从预算管理和石油收入管理开始，对腐败宣战。
尼日利亚是一个产油国，大部分的外汇收入来自石油，但是，这也成为腐败的滋生之地，从2000年到2004年，该国每年石油收入大约有100亿美元，进入预算的还不到50亿美元，其余的都从不同的管道流失了。这次会谈之后，总统信守诺言，在他的经济班子的支持下采取了很多措施，抓了包括部长和州长等在内的好多条“油虫”。世行对尼日利亚的贷款也大幅恢复，一年期贷款从一亿美元不到恢复到每年3、4亿美元的规模。
自从沃尔芬森的反腐败决心下定之后，世行在贷款的“反腐败指数”上相当坚持。近年来，最极端的事情发生在肯尼亚。
肯尼亚资源丰富，然而国穷民贫，腐败泛滥，多年无法根治。世行在审计中发现，贷款资金流失情况十分严重，该国官员截流、挪用无所不用其极，其手法之诡异让人瞠目结舌。2001年，世行向肯尼亚政府正式提出，除非他在反腐败方面做出具体措施，否则将停止贷款。同时，我们还提供了具体的改革意见，如加强预算管理，建立反腐败机构等等。但是，政府却�
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