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先站住,再站高-第24部分
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第五任行长罗伯特·麦克纳马拉是美国公众心目中的“天才”，他四十多岁就出任福特汽车公司的总裁，大力发展了美国的汽车产业，之后出乎所有人预料，入主五角大楼担任美国国防部长。他性情孤傲，擅长分析数字，他与同时代的肯尼迪总统是同样传奇的政治人物。这个从小就有帮助“整个人类改善生活”的高个子美国人为世界银行确立了全球化的视野。
跟前任们相比，沃尔芬森是一个个性更强，很有成就的行长。早年在华尔街，他是一个以才华闻名的金融家，有人形容他，“血液里流着犹太人所有的智慧”。1981年，麦克纳马拉行长退休。此前，他曾向美国政府推荐沃尔芬森任自己的接班人，不过这个机会后来被时任美洲银行行长克劳森获得。时隔14年以后，他终于得到这个机会，他对前来采访的《金融时报》记者说，这是他“梦想的工作”。
从严格意义上来说，他属于华尔街，对发展学并不在行，但他有一颗对发展充满热情的心，希望在这个岗位上为全世界的穷人做一点事情――任何世行的决策者如果不是胸怀这份理想，是根本干不好这份工作的。
沃尔芬森智商极高，饱含激情，同时工作起来也很可怕，好象从不会停止。他的日程从早上8点到午夜排的满满的。和别人不同，参加派对或与人交往象是能给他提供能量。从这个层面上说，他与其说是商人，还不如说是政治家。同时，他的视野很开阔，主意源源不断，以至你都很难跟上他的思路。他对愚钝缺乏兴趣，根本容不得傻子。在另一方面，他对具体的管理性事务缺乏耐心，甚至说根本提不起兴趣。在这个意义上，他是一个伟大的领袖式人物，却可能是一个不太称职的管理者。不知怎的，我总认为所有的领袖都是些怪人，或是有特定癖好的人。他就是这样一个典型的代表。
他还有另一个特征：尽管他对别人要求严厉，并从不费力去掩饰对某个事情的不悦，但在事后却会忘的一干二净。在第二天，甚至是后一小时，你会看到他表现的好象从没发生什么事似的，尽管也许他不久前刚就另一件事大发雷霆。
所以我常常形容说，我的这个上司是一个“海啸式的人物”，情绪来的很快，去的也很快。
当我的任命和执董会分工确定之后，一切都恢复了正常，或更准确的说，我们又必须面对各种各样的实际情况。在众多事件、杂务和挑战里，我发现第一个要解决的是怎样理顺我和上司，即一号人物间的关系。
事实上，在1998年，在我出任负责人事的高级副行长后，就曾经领教过他的暴风雨式的领导风格。
那一年，银行的项目监察小组需要寻找一个领导人，这个小组是1994年成立的直接对执董会负责的独立机构，旨在保证世行项目严格遵循有关的政策规定，专门就项目过程中的投诉进行独立调查。我们通过正常程序，找到加纳总统的科技顾问，他在环保、科技方面很有建树。我向行长进行了汇报，他尔后按程序向执董会正式做了通报。
晚上7点，我还在办公室处理文件，突然电话铃响了起来，电线那头是一个暴跳如雷的声音，“我对你提出的这个人非常不满意，他是有问题的。这个人历史上有过贪污！”
我懵掉了，问他是从哪里听来的。
“是有人跟我汇报的。”
我坚持要他说出是谁汇报的，因为这实在是一个很严厉的指控。
“你不要再问了，这件事情办得不怎么样。”电话挂了。
15分钟后，电话铃又暴响起来，他还在那里骂骂咧咧，“你办事太粗糙，太不专业。下午我已经向执董会通报了，你让我怎么下台！”
我这时已经冷静下来了，我说：“到底是谁向你汇报的？如果你对我不信任，我可以不干这一行。”
“我没有这个意思。但是我太不满意了。”电话又挂了。
15分钟后，我办公室的玻璃突然被敲得咚咚响，我过去把门打开，原来他已经从自己的办公室跑到我这里来了。
“我越想越觉得不对，你怎么对一个人的基本情况都没有搞清楚。”
“你到底是从哪里听到的。我们要去调查，如果是真的，我马上就辞职。”
他要求我把经办人叫上来。
我告诉他，已经快晚上8点了，人事部的人都已回家了，“你还以为他们是你和我。明天再说吧，如果是我们搞错了，我会承担全部责任。”
“那好吧，这事情办得真不漂亮。”他嘴巴里还在嘟嘟囔囔个不停。不过，在转身走开前，他到底告诉我了，原来是在下午，他与美国执董同车去美国国务院参加一个活动，路上，执董向他说了一些事情。
这个晚上，弄得我没有睡着觉，尽管我知道整个选拔程序合乎规定，不过也生怕人事官员真的弄错了。第二天一早，我就把办事人员叫到了我的办公室，重新审阅那人的档案，果然在档案中有一些简要的记载。25年前，当他在美国国家博物馆做研究学者时，有机构对他进行过一次廉洁调查。
“海啸”老板：做好“二号人物”（2）
我要求找到那个调查官。很快，25年前做调查的负责人找到了，他已经近80岁，住在温暖而遥远的佛罗里达州。他告诉我们的人，那个调查的起因，是因为他是第一个担任那个岗位的黑人，当年种族歧视十分利害，几个白人为了抢这个岗位诬陷他，而调查的结果则证明他是清白的。
我得到这个情况后，让人事部门马上写成调查报告。为了彻底打消行长的疑虑，我还特意请那个老头本人给沃尔芬森打电话。
事后，沃尔芬森在一个场合对我说，“抱歉，那天我火太大了，我很高兴，你没有撂倒不干。”
通过这件事情我得出结论，给这个上司工作：第一，事情一定要干好，第二，风暴来时，你不要发怵，第三，随时要做好辞职的准备。
当我成为“二号人物”的时候，我已经渐渐学会了怎样和这样一位精力充沛又不易满足的上司共事。
―― 哪怕他再错，也绝不要在公众前扫他的面子。因为我相信我们之间公开的意见不和或挑战彼此会在一个官僚机构里被错误的解释，人们正等着发现顶层失和的蛛丝马迹呢；
―― 为了他个人也为了机构的利益，在私下里要态度坚决，直爽，从而减少他犯不必要错误的概率。这实际上也是我的一个责任。对于一个问题，你如有很强烈的观点，你只要明确地说，哪怕不太中听，甚至是不太正确的，他在事后还是很感激的。作为机构的“二号人物”决不能患得患失，不能有害怕的念头，更不能害怕丢官，
――对他尊敬，从而换得他的信任。这是关键所在。在1号和2号之间，最重要的是后者尊重前者，而前者信任后者，否则，很难共事，更谈不上默契。
――重大的事情，必要时可以独立做出权威的决定，但在不确定或在一些特别重要的或关系到全机构的重大事件前，一定要向他咨询。
―― 机构内的日常事务，都应该尽可能让他知道。不管他多忙或身在何地，我每天都向他通报要点性、特别性的事情。使他了解运转的情况，也觉得受到尊重。
―― 不要出风头，尽量把这些机会让给上司。在任何组织和机构里，只能有一个老板，一个领袖。这儿没有竞争者的位置。我本人对曝光和出头露面确实也不感兴趣，我希望做一些具体的工作。在一切可能的情况下，都把曝光的机会给他。
―― 尽量帮助解决问题而不只是明哲保身。我始终把重点放在解决问题上，帮助他和其他下级解决问题。解决问题意味着很多的劳动，这是“二号人物”真正的本份所在。
基于以上的原则，在日常的管理事务中，我充分地利用自己的管理和决策机会；相对的，沃尔芬森也很尊重我的决定，尽管有时候他也表现得有点无可奈何。
2003年，银行需要选拔一个主管中东的副行长。经过考察和世行的程序，确定了两个局长级的候选人，慎重起见，我专门到实地考察了这两个候选人，他们一个年轻，一个年长，能力各有所长，综合考虑之后，我觉得老的比较合适。而即将离任的副行长，则倾向于年轻的。最后，评审委员会的意见跟我的相同。
那个离任副行长跑到沃尔芬森那里投诉。他打电话过来，我向他描述了整个提拔的程序。然后，我又向离任副行长进行了一次解释。
就在宣布前的一天，行长又来找我，那个离任副行长又去他这里推销自己的看法。行长希望我能否考虑一下他的意见。
我当即对他说，“现在就请那个副行长过来一次吧。”那个人来到办公室后，我当着他们的面，完整地表达了我的意见，然后说，“委员会已经做出了决定，即便行长同意，我也不会更改。当然，他可以否决。”
等那人离去后，行长笑着对我说，“你真是利害，中国人。”
我敢于如此坚持，一来是心底无私，做法上严格遵循世行的有关程序，二来是基于他对我充分信任和默契。不过，我也干过“阳奉阴违”的事情。
1997年，亚洲金融危机，世行给有关国家提供支持，年度放贷从不到200亿美元激增到近300亿美元，以至于不得不对贷款资信按国别进行定量分配。可是，到2000年以后，特殊的需求消失，贷款急剧下降，到夏天，我已经发现这个趋势，预估一下，很可能全年只有150亿美元的规模，我连忙向行长汇报。
行长表现得一点也不焦急，他说，“没有问题，哪怕只有50亿美元我也不担心。”
他那时特别关心世行的非贷款业务，但我觉得他对贷款的不重视是让人担忧的，如果真的掉下来，银行的业务不但面临萎缩，执董会更将对他发出严重的质疑和抨击。
所以，我开始加强放贷的工作，在重点项目上进行突破，到年底贷款总额达到年初向执董会承诺的数字。在四年多的“二号人物”生涯中，这是我唯一一次在重大问题上不听他的指导。
我跟沃尔芬森的合作，是一个渐入佳境的过程。随着时间的推移，他对我的信任度越来越大，我获得的授权也越来越大，渐渐的进入了处事顺畅的境界。
由于最高决策层的无间配合，世行的办事效率日渐提高，沃尔芬森把世行带入了一个高速成长的时期。在2003年底的年度问卷调查中，职员对银行的满意率高达80％以上，这在世行历史上是创记录的，而且足以进入世界上管理得最好的公司行列。要知道在1992年的职员调查中，按照1――6的等级划分，职员到工作满意程度仅仅只能达到2·8级，30％的职员甚至表示决策层的某些政策破坏了世行的形象。
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“海啸”老板：做好“二号人物”（3）
这时候，71岁的沃尔芬森已到职八年多，再过一年就行将退休。他当然对这样的结局十分满意。在他的办公室里，他拿着民意报告对我说：“对外来说这些功劳是我的，但是我要告诉你，其实一半是属于你的，是你的杰出工作和你对我的支持，才使这些数字成为可能。”说完，他立刻上前拥抱我。
说实在的，这是四年来老头对我最好的评价。
2006年1月，当我离开世行后，我收到同事们给我刻录的一张纪念光盘。在光盘里，沃尔芬森对着镜头，说了以下“临别评语”：
我本人很幸运找到了晟曼，他不仅很能干，弥补了我的不足，而且配合得非常好。他的工作有重点，有选择，他是那种日以继夜、孜孜不倦地把工作干好的人·····
我看着镜头里的沃尔芬森，还真有点怀念他 “海啸”暴发时的那个情景。
用人之道：让精英部队更精英（1）
在世行这样的国际性机构中，人们对机遇充满了渴望并具有时刻接受挑战的能力，所以，充分的信任，给他们创造一个能够施展的空间，是最有效率的领导方式。
要管理一个大型的机构，必须要有与之相应的庞大的管理团队。因此关键是要选对人，用好人。我负责全面工作之后，选人、用人变成一个相当大的工作。
世行的人才结构非常复杂，一万名正式职员分别来自145个国家，每年的在建项目有1100个，进入筹备期的项目超过600个，其中每年递交执董会审批的有350个左右。还有大量的调研、技术援助和其他各种形式的合作项目，这里聚集着世界一流的专业人才，大量的精英分散在各个细密的领域里。如何有效率地用好这批高智商、高学历却也不无高傲的人中之杰，对于任何领导者都不是一件简单的工作。
世行在组织制度上采取的是分级管理，行长由执董会确定――实际上最大股东美国政府拥有最大的选择权，行长拥有聘用其他高级管理人员的权力，尽管各国都会想尽办法让自己国家的人进入银行的高层，不过总的来说，世行有一个相对公平竞争的好传统，政治力量的介入并不明显也难以成功。世行的官僚体系也很庞杂严苛，它有处长以上的高管550人左右，其中副行长以上干部30人，局长级150人，处级370人以上，在世行干部的任选中，除了专业要求、人品要求，还要考虑到地域平衡、男女平衡，甚至种族平衡。这一切都为选拔人才增加了难度。
不过让人不解的是――或许也是人才济济的缘故，世行历史上对用人问题并不太重视。在我的经历中，我就发现从当初的管理委员会到后期的执委会，都很少就用人进行讨论，惯常的做法是大量依靠人事部门，按程序办事。我记得美国通用电气公司的传奇CEO杰克·韦尔奇曾经说过，他花三分之一甚至一半时间，用在考虑人才的培养、提拔和使用上。相对而言，世行决策层在这方面花的时间要少得多。
这种轻视所造成的后果，在日常工作中不同程度地显现了出来，并逐渐降低了银行的工作效率和领导水准。早在1992年的一次内部调查中，75％的职员认为项目经理“责任重大，但是他们却没有经验，也没有经过专门培训”，超过半数的职员认为他们的上司由于工作比较繁忙，没有时间帮助他们策划一个令人满意并且实际可行的援建项目，他们实际的工作能力也比较欠缺。
当我成为这个机构的决策者之一的时候，我觉得应该在职责范围内改变这种状况。
由于是一个开放式的国际组织，世行的高级人才往往呈现出全球化流动的态势，世行的官员有很多在国际舞台展现自己才能的机会，那些在关键岗位表现突出的人就经常被其他国际组织看中，或被他的国家聘去出任政府内阁成员。因此，历年以来，合适的副行长级、局长级干部最为稀缺。有的时候甚至会出现青黄不接的景象，最后只好由行长根据自己的偏好和熟悉程度确定一人。
为了改变这种状况，我着手建立了一个“副行长、局长备选库”。由人事部门牵头组织，各个地区、行业部门都被要求上报两到三名副行长、局长的后备名单，由总部统一对之进行跟踪、考察、培养。这样，加上人事部门提出的人选，行长手上随时都有上百个可以挑选的对象。这个名单是保密的，但每年都递交副行长会议讨论，以便作出必要的和动态的调整。这个备选库的建立，从制度上保证了人选的充足性，选人的主动性、程序的标准化，不久，在高级官员的选拔问题上，被动的情
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