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先站住,再站高-第23部分
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我通知保安经理，马上启动电话联络网，并给全银行的职员发了Email，发出了立即回家，等待通知的命令。
11点，保安报告说，所有职员已离开银行。
我去看望行长，他和秘书在办公室里。我向他报告了已经采取的和将要采取的措施，他感叹到：“这是个什么样的世界啊，现在真变的不认识了！”
他点燃一根雪茄，并给了我一支——在和他相处的10年里，这可是我第二次看他在这里抽烟。
我感到有点累了。在那个禁烟的房间里我们默默的抽着烟，相顾无言，却彼此感到了一丝慰籍。此时是上午十一点半，原来人声鼎沸的房间忽然间变得空荡荡的，一切都如梦幻般的诡异。
就在那一刻，我的心中突然划过一个念头：这次袭击对于一个全球性发展机构来说，可能意味着什么呢？
我竟不敢深想。
我和行长分手了。我们约定用电话保持联络，等到形势明朗了，在决定什么时候恢复办公。
接下来的几个月里，我们和全世界的人一样被深深地笼罩在袭击造成的恐惧和不安之中。
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“9·11”当日：紧急疏散7000人（2）
然而，让我们稍感欣慰的是，在这样的局面下，世行的安全/紧急应对体系表现出色。二十分钟之内，将7000多人从世行的四座办公大楼疏散，没有一例伤亡，没有任何员工在被劫持的飞机上，全银行都迅速的警觉并行动起来。这要感谢我们现在拥有的全球现代通讯系统，以及辐射全世界的三颗轨道卫星。在遇到这样的紧急状况时，我们的决策系统还算是敏捷的。我们做出撤退和疏散决策，比隔壁的国际货币基金组织整整早了30分钟。这可是要命的三十分钟。
“9·11”彻底改变了人们，特别是美国人对世界安全的看法。它让世界的政治格局重陷混乱，至今混沌未解。世界银行在这样的国际环境中开始重新思考自己的使命与责任。在这一年的《世界发展报告》中，我们的研究人员写到：当意识形态的战争刚刚告一段落之后，东西方再次以宗教见解的分歧展开了对峙，这对于全球经济的影响将是――甚至是更为深远的。
“9·11”之后，我们还重新审查了危机管理系统，作了两个决定：
其一，我们将对整个安全保障程序作一些改进和调整，包括华盛顿总部和所有国家的办事处。
在华盛顿：严密出入口和通道，大楼周围的安全措施；增加紧急应对设备；改进的监控和情报搜集设施；针对新员工进行安全清查程序。
在办事处所在的国家：对安全设施进行重新审查；进行更多的安全训练和练习；改进紧急情况下的联系程序；检查和改进紧急疏散程序。
此外，世行的危机管理团队会升格为危机管理委员会，我再次当选为该委员会的主席。
在地区层面，也设立由副行长牵头的地区危机管理委员会。为了在紧急情况下及时传播信息和实行有效联系，我们还会引入一个“安全监控传达”体系。
其二，我们对全行的关键系统进行了更严格的检查，检查的宗旨是要实行一个“连续性营运计划”，这在新形势下是完全必要的。
我们的目标是在一系列可能发生的情况下能够保持机构的继续运转。为此，我们审查了是否有大范围的交通和通讯线路不连贯的情况；如果华盛顿再次受到袭击，全行需要停业相当长的一段时间，假设银行受到直接的攻击，大楼是否会因此倒塌，不能再使用，等等。
为了防备最恶劣的情况发生，我们接受专家的建议，在离总部25英里的郊区，设立第二套备用的计算机系统，购买了一幢备用大楼，必要时计算机、财务人员可以搬入办公。并考虑利用在印度和巴黎已有的设施，建设全球范围的应急备用计算机指挥运作体系。
“9·11”带给我的震撼是是我从未经历过的。我与行长一起组织了一场7000人的紧急疏散，看上去还做得不错。
从那之后，世行介入国际突发事件的次数似乎越来越多。
2001年，世行参与阿富汗重建，我亲自跑到实地参与考察；
2002年，世行受委托对伊拉克进行经济普查，世行官员穿着防弹衣在全副武装的
联合国军队护送下，深入战区搞调研；
也是2002年，科特迪瓦国内发生###，首都出现枪战，联合国宣布进入紧急状态。
我们连夜派出专机把世行的工作人员紧急疏散到加纳；
2004年，SARS爆发，我们一边命令各疫情国办事处保护好自己的职员，一边要
与世界卫生组织的官员一起讨论帮助受灾国家的紧急援助项目；
2005年，南亚发生海啸，世行是第一批奔赴灾区现场的国际组织······
每当这些事情发生的时候，我常常很悲观地想，这个世界是否真如马克斯·韦伯
所说的，“已不再令人着迷”。
但是，地球还在旋转，每一个人还必须善尽自己的职责。在不稳定的世界上，找到稳定的支点。
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世代更替：最年轻的常务副行长（1）
2001年10月，我的高层搭档、常务副行长山德斯壮姆要退休了。
他大学毕业就进入世行，从基层办事员做起，干了三十多年，从处长、局长一路迁升到行长办公室主任。1989年，沃尔芬森的前任普莱斯顿把他从办公室主任的岗位上直接提升为高级副行长。他为人话语不多，工作狂热，每天只睡眠五六个小时，在工作中要求极其严苛，在职员中威望甚高。我出任秘书长、加入执委会的时候，他早就在最高层了，因此他就象是我的导师，我常把他当成兄长。在主管业务之后，每当我有疑问，有不理解的地方或想要了解什么时，我总会咨询他。他是个工作狂，从早到晚在开会，因此我总是在晚上8、9点钟去他的办公室拜访他。尽管时间太晚，有时也不太方便，但这样的联络构建了我们在工作中相互信任的基础。
10月4日上午，我主持了一上午的执董会，刚刚从闹哄哄的会场上出来。前脚刚迈进办公室，沃尔芬森的电话就追进来了。
他约我共进午餐。这次与往常不同，午餐没有安排在他的私人餐厅，我们来到楼下一层的职工食堂，那是一个可供一千人同时就餐的、熙熙攘攘的大厅。我们找了一个角落坐下来，我随手去拿了几块比萨饼，而他则要了一盘三明治。我们刚坐下，食物还没有进口，他神秘地告诉我，“山德斯壮姆要走了，我们需要商量一下山德斯壮姆之后的分工。”
事实上，在前一天的晚上，山德斯壮姆就到过我的办公室，他告诉我，一个小时前他刚刚向行长递交了退休的报告。不过此刻，在沃尔芬森面前，我并没有表现出已经知晓的神情。
行长接着说，“这就是我请你共进午餐的原因。我想请你提几个方案。”
我说，“当然可以，不过在提方案前能不能澄清几个问题？”
他看上去有点吃惊，问：“什么问题？”
我觉得这不是绕弯子的时候，便把自己的问题直接地提了出来，“第一，你希望业务管理采取什么的结构？是两个人管还是一个人管？”
行长看了看我，说，“就一个人管。”我还没有来得及再问下一个问题，他紧接说，“就你管。”
“谢谢你的信任，不过若干年前你搭班子的时候，说过不愿意让一个人管业务，从卡基到斯万，都是两个人管的。”
“不，以后就你一个人管”
“你放心吗？不怕我权力太大吗”
“你是你，其他人是其他人，你一个人管合适。”他含着笑坚定地说。
我之所以一再的确认此事，是有渊源的。在沃尔芬森之前，世行的六大地区都是由一位高级副行长管理的，而到了1995年，当我作为秘书长帮他搭班子的时候，沃尔芬森坚持要改成德国人斯万和印度人卡基共管。那时，我曾问他为什么不让一个人管？他把脑袋摇得象一个波郎鼓：“不行，不行，一个人权力太大。”所以在六年之后，我才这样一再地确认他的想法变化了。
我接着提出第二个问题：“你希望管财务的高级副行长哥德斯丁（Jeffrey·Goldstein），是继续兼管条块的一些工作，还是专门管财务？”
“他应该专门管财务，不过这会有一场斗争”
我听着，理解他的意思。
第三个问题：“你希望曼菲拉管什么？是继续分管教育卫生，还是做为一个顾问？” 曼菲拉来自南非，是著名的种族解放运动者，曾任开普敦大学的校长，2000年考科维赛走后，沃尔芬森请她来出任高级副行长，分管教育、卫生、社会发展和培训，同时还在对外演讲方面分担行长的负担。
行长看了看我说，“这个恐怕变不了。”言下之意，他还将让她继续管下去。
我们的谈话到此，就转到其他的事务上去了。当晚，我拿出了山德斯壮姆走后的分工方案：业务和人事由我管理，哥德斯丁专管财务，曼菲拉主管教育卫生、外事和培训。
第二天，我把这个交给行长。10月8日，我们俩碰了一下，他在方案上加了一点：第一，从现在开始，我接替山德斯壮姆担任常务副行长，在他不在的时候，代理行长。
我又问他：“如果你让我接替山德斯壮姆，是不是可以把人事交给其他人，比如曼菲拉？”
行长瞪了我一眼。我马上神会，他不希望我放弃这一块。
10月9日，沃尔芬森把分工方案递交到了执委会会议上，参加会议的除了我、哥德斯丁、曼菲拉，还有另一位高级副行长、国际金融公司常务副总裁、德国籍的瓦伊科（P。 Woicke）。方案引起了激烈的讨论。
哥德斯丁和曼菲拉均从各自的角度提出，“是不是晟曼的负担太重，我们应该重新考虑业务分工。”
沃尔芬森则表现得非常的坚决。按世行的管理惯例，在重大人事分工上，行长素来有绝对的权威。
10月11日，山德斯壮姆退休和我接任常务副行长的消息同时对外宣布。
由于美国是世行的首倡国和最大股权国，所以，必须由美国公民担任行长是一条不成文的规定。作为非美国公民，我在这个世界上最大的发展机构里到站了可能站到的最高位置。
第二天，全球主要的财经媒体都在第一时间报道了这一消息，“中国人首次出任世行第二把手，他创造了两项记录：他是世行史上最年轻的常务副行长，同时是东亚人士第一次担任这个显赫的职务。”
世代更替：最年轻的常务副行长（2）
中国国内的新华社和人民日报均以最快的速度发出了这条新闻：······
尽管，我的任命在国际上引起了不小的轰动，不过，银行里却没有多大的反应，在很多世行的人看来，“这是一个最不意外的任命。”
在过去的六年里，我从秘书长做起，一路掌管人事、信息、业务等多个部门，主持了多项艰难的内部改革，成为沃尔芬森复兴世行的追随者和操作者，在他们看来，此次被选为山德斯壮姆的接班人似乎是“水到渠成”的事情。
在接下来的日子里，我占据了“一人之下，万人之上”（这个形容词用在这里似乎还算恰当，世行刚好有一万名雇员）的职位。公平的说，我也为自己感到自豪，我又会想起刚加入世行管理层时，###总理给我的告诫：“你去干，先站住，再站高。”
我也还记得自己当时腼腆的回答：“我想我是有能力站住的，我不敢保证一定会站高，但我将为我们的国家努力。”
现在，我真的站到了世行所能提供的最高的平台上。
即将离开华盛顿的山德斯壮姆也来向我祝贺。
我知道，在我的任命上他其实是一个不小的砝码，不过他从来没有向我表白。他婉拒了行长要为他举办一场告别会的请求。他将回到瑞典北部的一个小山村，那里是他的出生地，他在那里有一个能够发2万瓦电的小电站。在行前的中午，我们两人吃了一顿饭，没有太多热烈的场面，没有太多话语，也没有互赠礼品，大家好象沉浸在一种默契里。我们毕竟在一起密切的工作了近10年的时间，彼此太了解了。
我问他，“你似乎是一个不太容易信任人的人，但为什么会信任我这个中国人？”
他淡淡地说，“因为你知道自己的情况，你注重行动而不是喋喋不休。”
“另外，”他突然调皮地朝我一笑，“你也从来没有在行长面前说过我一句坏话。”
我不得不对这个瑞典长者另眼相看。他从大学毕业起就意气风发地走进了这幢13层高的大楼，然后竭尽上万个日日夜夜，把一生全部奉献给了服务发展中国家和人民的事业中。在最后的几年里，特别是新行长来后，因他占据高位，不时有人在背后风言风语，讲他的坏话或怪话。其实对这些他是知道的，也一直在观察。
我把他送进电梯，看他的面孔在眼前消失。一个了不起的人，一个任劳任怨的好人，世界就是这样，人生就是这样。
我突然对自己的工作有了更深一层的感悟。
当我的任命宣布之后，我专门与办公室的助理和秘书们开了一个会，告诫大家必须继续保持谦虚和为人服务的姿态，我不希望我的办公室，我们的团队因我职位的升迁而变得盛气凌人，高不可攀。此时，办公室一共5人，一个顾问，一个助理和三个秘书，分别来自不同的国家。我们在一起工作了5年，互相理解，了解，信任，不需我多言。他们太能领会我的意图，又非常忠诚称职。
同时，我还宣布了我个人的三个原则：不见记者，少出头露面；不题词，不剪彩；出访不需要前呼后拥，接待待遇一切按世行标准办。
出任常务副行长，对我来说，与其说是荣耀，倒不如说是更多的责任。与之前的所有岗位相比，我现在要负领导责任的事情越来越多，但是直接管理的事情却越来越少。这意味着我又要适应性一次新的挑战。我必须再次调整我的工作方法和工作重点。有效地处理时间和人物之间的矛盾。既要实行有效的宏观掌控，又须防止不必要的微观干预。沃尔芬森是一个十分喜欢交际的领导者，他是一个有超人战略筹划能力却很少把心思化在具体管理上的人。我要主持例行的执董会会议、副行长办公会议和高级经理业务会议，要打理日常的银行事务，还担任着各种各样的委员会的主席。有时候，我还要代表行长出席高规格的国际会议，从20国集团行长会议到专门的国际援助会议。
与此同时，我还决意要保持每个月出访两三个国家的习惯。我不愿意让自己整天坐在一尘不染的华盛顿办公桌前，冥思苦想贫困与发展的问题。
“海啸”老板：做好“二号人物”（1）
当我成为“二号人物”的时候，我已经渐渐学会了怎样和这样一位精力充沛又不易满足的上司共事。
世行的历任行长，都是极有个性的杰出之士。
世行的第一任行长是《华盛顿邮报》的老板、上世纪最著名的报业大亨之一尤金·迈耶。1946年，杜鲁门总统在一次午餐上问已经70岁的迈耶：“你愿意出任世界银行的行长吗？”迈耶说，“我愿意。”这时候，他对世行一无所知，甚至不知道它的董事会是一个怎样的机构。
第五任行长罗伯特·麦克纳马拉是美国公众心目中的“天才”，他四十多岁就出任福特汽车公司的总�
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