我是这样当上总裁的-第6部分

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　　也许是因为我一直走的都是技术者的道路，有很强的完美主义倾向。这种倾向对一个不容许出现设计错误的技术人员来说，也许反而是件好事。但是，在每天进行的案例研究中，要通过给出的有限信息和时间做出最佳判断，这种难度我是深有体会的。在商业世界中，想掌握到全部想知道的信息，并且拥有无限的时间来做判断是不可能的。在这个意义上来说，转为现实主义是我的一大收获。
　　我在哈佛的两年间，被周围的环境强行打开了自己的“视野”，不论是对工作的看法还是工作方式都发生了一百八十度的大转弯，这就是我所谓的“人格改造讲座”的表现。过了三十岁了，要改变长期以来的习惯难免会有痛苦。但是，我回顾自己在电脑领域的事业历程，觉得在哈佛学到的思考方式是极其宝贵的。
　　

我是这样当上总裁的（18）
现在，我虽然身为日本惠普的总裁，但以经营管理者的眼光看待事物的习惯却是在哈佛养成的，不论是在财务还是市场营销领域，这些课程所要求的判断都必须是“以管理者的身份会做出什么样的决定呢？”不是单纯作为某个领域的专家，而是从经营管理者的高度抓住问题的本质。对企业行为来说，与其说是追求部分最佳结果，不如说是在追求整体最佳。我曾经以技术人员的狭隘眼光，深信“以低成本造出好产品，一定能卖得好”，这个转变这不能不说是一个大进步，并且直到现在都在发挥作用。
　　MBA的价值在哪里
　　也许因为我是从商学院毕业的，经常有人问我：“MBA留学对个人职业道路真的有用吗？”
　　确实，拥有MBA学位的话职业道路上的选择就多了，或者说，通过公司的入职考试更加容易，这是事实。一方面是用人者颇为欣赏MBA们远赴欧美商学院学习的热情和远大志向，另一方面也是由于他们拥有一定水平的英语能力和经营管理知识。光这两样也许不是能否聘用的决定性因素，但无疑是极为有利的竞争条件，MBA被视为找工作或跳槽的“通行证”，原因不就在这里吗？
　　但是，一旦进入公司开始工作，就与学位没什么关系了．商业是业绩至上的，万一不能做出成绩来的话，要做好受到严格惩罚的心理准备，因为公司对你的期待越大，所要求看到的成果也就越大。
　　还有就是，通过MBA留学能够建立自己广大的“人际网络”，这也是一大价值所在。我就是通过读书会认识了很多优秀的好朋友。但就算不依赖商学院这样的环境，也有别的方式可以与胸怀抱负又有能力的人建立人际关系。也许建立一个世界性的人际网络是有些困难，而商学院毕业生当中，有很多在回国以后仍然与认识的外国人继续保持联系。
　　也就是说，如果理由只是扩大职业选择范围和扩充人脉，代替手段是有很多的，不一定非要去商学院留学。两年的时间并不算短，自费留学的话经济负担也很重，因此，留学是一个很大的投资，在接受这样的挑战之前，我认为最重要的是先明确自己希望在这项投资中得到何种回报。
　　我本人认为商学院是值得一去的。在自己的兴趣所在花费精力本就是很快乐的事情，同时这个结果又能给自己带来极大的价值，何乐而不为呢？我虽然反省了自己偏重晋级的学习目的，但觉得自己在哈佛的悠久历史沉淀中还是有很大的进步，并接受到了以实证为基础的商业教育，这不能不说是非常宝贵的经验。总的来说，仔细想清楚自己希望学习怎么样的知识和技能，然后选出最佳的学习场所，这个道理不光适用于MBA，还适用于所有的学位和资格的取得。
　　在这样的基础上仍然以MBA为目标的话，就应该尽可能地选择水平高的大学。并且，我个人比较喜欢教育质量高而又不适宜享乐的环境，同样是MBA大学，每天可以玩高尔夫的好像也有，但在那样的环境下恐怕反而会过上堕落的生活。在我看来，通过在高压下受到的高质量教育才能创造出最重要的价值。
　　有目标地迎接挑战
　　现在想来，我为什么能在挑战MBA的严酷环境中毕业呢？
　　这得归功于我萌生留学志向时对美国式管理的强烈憧憬，以及无论如何也要学会它的强烈愿望。正因为我的志向不像“提升职业层次”或者“拓展人脉”那么抽象，而是具体的学习和扩大视野的目标，，因此才能全身心投入留学考试的准备之中，也才能通过严格的教学。
　　当遇到困难想要逃避时，不妨扪心自问，自己到底是为了什么在努力呢？能不能找到一个明确的答案，就是决定你职业道路的关键。奋斗的理由因人而异，但是，这个理由不应该是在书上看来的，或者是别人那里听来的，而是通过自己在日常工作中的努力所自然而然产生的。
　　对我来说，幸运的是能顺利毕业，但是，我有一种努力坚持到自己极限的自负。人只要能撑到自己的极限，一般都能把事情做好，就算做不好，也能得到丰富的经验和充实感。我在哈佛得到的最好财富，就是在那样严酷的环境中都能够努力奋斗所带来的那种自信。
　　

我是这样当上总裁的（19）
希望大家都能够明确自己的志向，并且勇敢地向其挑战。
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我是这样当上总裁的（1）
实力主义世界――战略咨询公司所奉行的彻底的“输出主义”
　　无法成长带来的无力感
　　重返松下电器
　　1991年7月，从波士顿回国之后，我便又回到了松下电器。我毕业于商业学院，所以当然会首选回到松下。
　　1990年，松下以8540亿日元收购了以《大白鲨》，《ET》等畅销作品而闻名的好莱坞有名电影公司MCA（现环球影视制片工作室）。松下之所以会有这样空前的大型收购，主要是考虑到“在硬件普及的同时，必须拥有自己的软件”。同时还可能有一个原因就是，与竞争对手索尼在1989年收购哥伦比亚电影（现索尼影像娱乐）有关。
　　我被分配到“音频软件工作室”工作，主要工作是研究怎样把MCA的有形及无形资产实际应用到松下企业当中，起到一个让两家公司相互促进发展的疏通作用。
　　刚接到任免书的时候，我就感觉到这是一件很有意义的事。在哈佛商学院的时候，我们是从一个经营者的角度来判断事业的，所以那种想成为纯粹技术人员的意识就渐渐淡薄了，而变得想接触更广泛的职业，事物。那个时候对于我来说，娱乐界是一个未知领域，激起了我很浓厚的兴趣。况且还是关于松下公司联合大型收购的工作。公司内外都给予了非同寻常的关注。于是我满怀激情地回到日本后就马上投身到工作中了。
　　但是，要想在作为大阪制造业公司的松下电器和娱乐摇篮的好莱坞电影公司之间建立起工作关系，却并非那么简单。
　　按资本的逻辑伦理，“要听从母公司的分配”，但这对于生活在自己创造性世界中的MCA成员来说是行不通的。他们并不是靠对公司的忠诚来工作的，而是纯粹凭着自己对工作和创作的热爱，也许称他们为艺术家更合适。即便是单方面的命令驱使，他们也不会做自己不喜欢的事。要是勉强的话，他们还很有可能停止创作，跳槽到别的公司去。而且越是有能力的人，就越没必要只把MCA当成发挥自己能力的地方。电影公司到处都是，在业界内他们布满了人际关系网。
　　日本企业是以终身雇佣制度为前提的，所以日本商界人士完全不能理解MCA员工的这种感觉。文化上的差异，导致他们对于“公司”这个概念有着根本不同的理解。
　　此外，比如，我们必须说服他们将MCA以前使用的现场胶片品牌换成松下的产品，诸如此类，还产生很多分歧，他们反对改变已习惯了的工作方式，还出现了画面质量的问题等等，各种问题摩擦层出不穷，接踵而来。
　　好莱坞里有一种比较特殊的公司，他们能把分期拍摄的胶片连接起来，再把这些分包公司丢掉的胶片连接起来，就制成了新胶片。但是好莱坞把各种各样的业种都装入到那个狭小的金字塔构造当中，这就形成了一种很强大的同甘共苦的精神，像“村庄”一样。如果让他们放弃以前那些做法，违背“村庄”的戒律使用外界的技术，他们就很有可能会在别的方面也遭遇拒绝。美国人本身对公司的归属感很淡薄，一旦发生什么事，就想跳槽弃公司于不顾的MCA职员们也不愿意承担如此风险。
　　因此，MCA拒绝了其母公司松下提出的所有要求。松下公司不是艺术家团体，更不是这个协同“村庄”的居民，所以无法透析出隐藏在文化差异背景后的深层原因。
　　另一方面，从松下的角度来看，如果不尽快把8540亿日元的巨额投资收回的话，就无法向相关利益阶层交待。其所提倡的“努力消减每一块钱成本”也变得毫无意义了。
　　光是这次的大型收购活动就已经引起了世人瞩目。同时，股权所有者及各大媒体也都在关注着松下公司。“竟然连自己的子公司都控制不了！”在松下内部，像这样的焦躁和怀疑的情绪不断高涨。
　　苦闷烦恼，决定辞职
　　这样的两种文化之间有着很深的鸿沟，而且难以填平。我的工作就是在中间起一个疏通作用，把文化的两头拉到一起。虽说是疏通，但却做着信鸽般的工作，没有任何决定权。决定每一件事都必须依靠上级的指示。除了文化上难以融合之外，还要受美国、日本地理和时间上的限制。我拼命的穿梭于两国之间，可是依然没有进展。时间不断飞逝，而大量工作都处于停滞状态。
　　

我是这样当上总裁的（2）
我在哈佛的那两年，经常摆在眼前的问题就是：“作为一个经营者，你应该怎样做判断？”我努力想要成为前面所提到的那种积极进取的人。但感觉时间总是不够，所以就只能牺牲睡眠时间作工作准备。我认真对待每一秒钟，如果无所事事虚度的话，心中就会产生一种难以忍受的紧张感。
　　每天睡觉之前，我都不会因为“今天无所事事”，“今天什么都没学到”等等而从心理和肉体上产生虚无感和自责感。我以前那么拼命努力，如今却心生内疚，慢慢也变得消沉了。这种游离于两种文化间的工作，毫无进展，挫败感在一点点累积。辛辛苦苦学的商业知识和思维方式毫无用武之地，十分惧怕自己的能力就此停滞不前了。
　　这样的日子大概持续了半年，最后我决定辞职，离开松下。
　　本来想用自己的一生去回报松下，可是现在自己却主动辞职，我感到十分抱歉。况且都34岁了才改行，我不知道还有没有公司能接受我。好几次我都对自己说：“辞掉了松下这个又舒适又稳定的工作真是糊涂啊！”可是又一想，要趁着自己对MBA知识还有一个新鲜的印象时，找个能充分发挥自己能力的环境发挥自己的潜力。我要在一个更能让自己实现人生价值，更能让自己学到东西的环境中，以积极的态度去工作。想到这些，我就不再迷茫了。
　　与上司商量的时候，上司挽留我说：“不要逼自己，再好好想想怎么办。”在公司里，无论和谁说这件事，大家都无法理解。父母更是竭力反对，问我说：“你到底对松下有什么不满啊？”可是，我决心已定。趁着公司的同事们去喝酒之际，逐一把自己的想法向他们每个人做了解释。
　　事实上，对松下而言，我是商学院派出的留学生中第一个提出辞职的员工，对公司来讲也很为难。但幸运的是，经过多次的沟通，最后还是批准我辞职了。
　　在松下的最后一天，我忙于作业务上的交接。最后开始整理行李的时候，外面天色已黑。擦净桌面，把自己的东西装进提包里，看看周围，发现这层楼里已经没人了。我看着空旷无人的楼道，想着自己即将离开这里，离开这个派我去哈佛学习的公司，离开这个给我社会启蒙的公司。我的脑海里再次闪现出疑问：“自己这样的选择真的对吗？”
　　我整理了一下思绪，关灯、锁门，和保卫室的人告别，然后就离开了这幢大楼。那时，我才第一次意识到：“我再也不会回到这里来了。”
　　就这样，我离开了松下公司。我从大学毕业后，就一直在这里工作了12年。
　　自己的环境自己把握
　　松下公司给予我的很多，离开这里我有些不舍。辞职是因为意识到在这里又没有什么发展前途。也许那只是自己一时狭隘的看法，但潜意识中，我又认为：“松下并不是适合我发展的地方。”
　　要找到自己能够获得发展的环境，就应该自己亲历亲为。即使是视野开拓，如果不在能充分发挥自己潜力的环境中工作，也毫无意义，而且这也是一种对自己和公司的不忠。把自己置身于一个能充分发挥自己能力的环境中，向着更高的目标去努力，才是一个商业人士的职责，不是吗？
　　当我对现在的工作产生怀疑时，会有这样一些想法，比如说：“再过两年就应该有一些职位配置上的转变了”或者“要是换个公司就有发展空间了”。确实，经常思考一下自己所处的位置是非常必要的。但是，如果不马上做决定而放任自流的话，就会在不经意间适应了那个本不如意的环境，好不容易拓宽的视野又变得狭窄了。
　　判断是不是要辞职的标准就要看你站在什么角度上了，是逃避现实呢，还是迎接新的挑战。
　　若是因为和上司不和或工作太辛苦辞职逃跑是不能从根本上解决问题的。在这个世界上根本就不存在理想的工作单位。不管什么样的单位，都会有人际关系的障碍，都会有很苛刻的工作在等着你。要想扭转这样的局势，大概也只有调整好自己的心态了吧。不管什么样的工作，只要拼命的努力做，就会发现它的价值。以向后看的理由逃跑是绝对不会有发展的。
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我是这样当上总裁的（3）
刚开始想辞职的时候，我有好几次都问自己：“这是不是逃避现实呢？”可能有的时候会为自己辩解，但这绝不是逃跑。虽然留在松下会更舒适，但是我想在有新挑战的地方发挥出自己的能力。
　　如果是由于向前看的理由辞职的话，那么周围的人应该会给予支持。我辞职的时候，我一直都很敬仰的上司对我说：“是公司不好，没有适合你的工作。”虽然我在公司时从没出过什么错，但是上司的这句话还是让我感激涕零。
　　转行到经营咨询领域
　　关于波士顿咨询集团
　　我后来跳槽到波士顿顾问集团（BCG）的外资经营顾问公司工作。
　　BCG于1963年在波士顿成立。现在世界各地有60个分公司，拥有约5　000名咨询顾问，是世界上屈指可数的顾问公司之一。1966年在日本成立分公司。我1992年来到这家公司，当时大概有50个顾问和50来个候补顾问。
　　所谓的咨询公司，一般分为战略咨询，财务咨询，人事组织咨询，系统咨询等很多专门领域，而BCG则属于战略咨询性质公司。
　　战略顾问主要是在企业的经营战略，事业战略，业务流程改革等这些战略立案阶段起到一个支援的作用。除了BCG之外，还有人们知道的麦肯锡和贝恩等也是战略顾问公司。顾客主要是国内外大型企业的经营者。
　　具体项目大概有《通信公司下一代服务的商讨》、《外资制药公司进入日本战略》、《贸易公司重建措施》等。顾客的业种有金融、通信、能源、汽车、消费品