赤脚首富刘永好-第9部分

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　　在“三聚氰胺”奶粉事件发生后，新希望所属企业生产的各类乳制品，经国家、省、市三级检测，均未检测出含有三聚氰胺。即便是设在保定的新希望天香牛奶厂，距离三鹿的一个主体工厂只有20多公里，但在国家的若干次检测中，依然没有发现一点问题。这使新希望乳业在消费者心中迅速扎根，给新希望乳业挤进乳业第一梯队提供了契机。
　　凡事都要一分为二来看。新希望收购的企业，绝大多数是老牌国有企业，大多数企业已经有四五十年的历史，这部分企业投资大、人员多、包袱重、市场推广相对差、见效慢。新希望在收购这些企业很长一段时间以来，日子并不好过。但这些企业的发展有其历史渊源，它们都是自己养牛，牛场多、牛多、检测规范、自己能够控制奶源，相对于将主要精力做市场、做品牌推广的市场型企业而言，这种“生产基地型企业”正是靠食品安全在“三聚氰胺”事件中脱颖而出，赢得市场，开始走进消费者的心里。
　　除此以外，从2002年起，经过7年的建设，新希望乳业苦练内功，成功打造了黄金五环产业链，实现了牧场、工厂、市场一体化，从源头上确保了乳品安全。
　　目前，新希望乳业奶牛的单位产量、乳脂率（量）和乳蛋白率（量）与世界乳业发达国家水平不相上下。牧场采用开放式牛舍，集约化舍养和规模化饲养相结合，确保了牛群的优化生长。自动挤奶器全部从瑞典、德国引进，牛奶进入自动挤奶器后，经过不锈钢管道输送到3℃～4℃的恒低温储奶罐内，定时由不锈钢奶槽车送达加工厂区，牛奶的流动、储运均在密闭的管道或容器中，全自动化，确保奶源的质量。
　　在加工工艺方面，从2002年开始，新希望乳业先后引进20多条国际一流的乳品加工生产线。目前，新希望乳业牛奶加工主要采用国际先进的巴氏灭菌技术，在85℃高温下，用15秒钟杀灭生鲜牛奶中的细菌；卫生便捷的一次性纸杯包装技术保持了牛奶的新鲜和营养成分。
　　为了缩短从生产到销售的时间，新希望乳业采用多种手段压缩运输时间，拉长销售期。新希望旗下所有牧场距市区的距离一般不超过100公里，使鲜牛奶保持在最合理的储运半径内。新希望乳业采用国际通用的“冷链控制法”，即鲜牛奶从挤出到生产、贮存、运输、销售全过程均在低温环境下进行，确保鲜牛奶的“鲜”，防止营养成分的流失，产品保存期最长可达到7天。
　　在市场营销层面，新希望乳业确立了“增人、投柜、配车”，走社会化网络和自建网络双管齐下的策略。新希望乳业首席运营官李成云说，做鲜奶最大的销售渠道是奶店的建设，因为走超市等现代渠道，时间太长，周转太慢，传统网点奶店能发挥城市型乳业的特长，而且费用花销小，但对服务的要求较高。
　　另一方面，一向低调的新希望乳业开始投入重金宣传推广，借势央视大平台，全面提升产品在全国市场的影响力。“三聚氰胺”危机之后，在央视一套及八套的黄金时间，新希望乳业频频露面。很显然，刘永好希望新希望乳业能够借势崛起，杀入一线阵营。
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三、零售业遭遇滑铁卢（1）
2003年2月18日，刘永好宣布进军零售行业。刘永好进入零售业主要基于两点考虑，一方面是看好零售业的发展前景，它是纯粹的投资行为；另一方面是想通过对零售终端的开发和控制，为自己上游的乳业、肉食产品打开通路，拉长价值链条，扩大利润空间。此外，还有一个重要原因，就是新希望的核心产业之一——房地产需要与零售业结盟凝聚人气。新希望旗下的房地产遍布成都、上海、大连等地，而高档社区正需要规模大、层次高的商业产业进入。
　　1。挺进零售业
　　刘永好挟资本以令诸侯，与乳业巨头展开一场并购争夺战，刘永好成为最后胜利者，新希望在乳品行业终成气候。然而，没有好的渠道，产品再好，也卖不出去。刘永好说，“不能想象，一个不掌握流通环节的产业可以发展得很好。市场经济的要点是销售，如果销售不好，上游的产品加工做得再好也没用。新希望一向重视销售渠道。在农村我们有两万多个销售网点，卖饲料，在城市有数千个销售网点，卖牛奶。现在我们做超市，将使终端的业态更多元化。”
　　2003年2月18日，刘永好首次宣布进军零售行业，并以最大股东的身份出现在上海乐客多大华店的成立仪式上，当时，业界内外一片哗然。
　　2003年2月18日，刘永好在上海乐客多大华店招商大会上。
　　上海并不缺像乐客多这样的大型超市。600平方公里内，上海已有林林总总60多家大卖场。外资有家乐福、易初莲花、欧尚，内资有华联、联华、农工商，还有沃尔玛这样的巨头虎视眈眈。乐客多初来乍到，充其量只能算是业界的小字辈。
　　但刘永好投资亿元进军乐客多既不是一时的头脑发热，也并不是只想做“短线”，挣一笔就撤。所有做实业的人都盼望着能进入流通领域。按照刘永好的说法，新希望进入零售业，一方面看好零售业的发展前景，是纯粹的投资行为，更重要的是想通过对零售终端的开发和控制，为自己上游的乳业、肉食产品打开通路，上下游产业连为一体，拉长价值链条，扩大利润空间。
　　如果有了好的渠道，新希望就可以把它的乳品、肉制品等自有品牌，便利地利用庞大的分销体系把它们推广到全国。而把渠道直接纳入自己旗下，将大大降低新希望和外界渠道之间的协调损耗，提高对市场变化的反馈速度，为它上游产品的开发和生产提供更多的指导。
　　正因为如此，尽管业界议论纷纷，在2月18日的乐客多大华店招商大会上，依然吸引了来自全国各地近4000名供应商参加，把偌大的上海世贸商城挤得水泄不通。那一天，作为大陆首富，国内知名企业家，刘永好成为整个招商大会的中心人物。
　　刘永好希望在自己的身边，汇聚一批零售行业的精英，建立专业的管理团队，共同把乐客多这块新希望零售行业的处女作打造成类似家乐福、沃尔玛这样的零售行业巨头。“多年来，人们一谈到新希望，就会想到刘永好，一谈到刘永好，就会想到新希望，这不是个好现象。”刘永好的言下之意是，企业要发展，靠的不是一个人，而是一批人。
　　刘永好的经营思路，吸引了零售界的资深人士前来加盟：沈建国，台湾人，乐客多新任总裁，原乐购总裁；王志东，台湾人，乐客多副总裁，原乐购华北区副总经理。据乐客多一位员工透露，原乐购60％～70％的高层管理人员加盟了乐客多。　。。

三、零售业遭遇滑铁卢（2）
作为全国知名的民营企业家，刘永好此举在上海零售业界掀起了一阵波澜，刘永好也希望以此能够吸引到来自新加坡等商业集团的投资。“这次乐客多的管理团队，是一支非常有经验的管理团队，在零售业有着相当丰富的经验，都是全球最厉害的角色。正是这样的一只团队，才吸引了来自新加坡等方面的投资者。把乐客多交给这样的团队，我很放心。”
　　2。 美梦难圆
　　然而，世事难料。尽管刘永好非常看好零售业，尽管刘永好对新希望在零售业上的发展前景寄予了厚望，但在实际的运作过程中，一切并不是按照刘永好的愿望进行的，甚至可以说是背道而驰的。
　　乐客多是刘永好第一次闯进零售行业乃至商业地产界。当时刘永好挖来台湾乐购卖场的“*”沈建国担任总经理，并希望携同新加坡发展银行（DBS）、中国银泰投资公司共同投资组建乐客多商业发展集团。他希望通过超市渠道来拉动新希望集团系列农业深加工产品的销售。他的目标是两年内在上海、江苏、浙江等地兴建10个以上大型超市，到2006年总共建50家大型超市。但截止到2005年年底，乐客多全线关门，他在国内也仅拥有7家门店：上海两家、南京1家、浙江4家。
　　事实上，乐客多一路发展下来，新加坡职总平价合作社（NTUC）与新加坡发展银行（DBS），这两家并列为乐客多第一大股东，共持股。而内地中国银泰投资公司和新希望等只能算是小股东，新希望所占股份不足10％。它们只投资，不参与任何公司日常管理。公司董事长由新加坡职总平价合作社（NTUC）的人担任，总裁由中国台湾人沈建国担任，财务总监由新加坡职总平价合作社（NTUC）委派的郭德全担任，其余重要管理干部均由大股东和沈建国先生选派，公司实际经营的权利与义务全部由新加坡发展银行（DBS）和新加坡职总平价合作社（NTUC）为大股东的新加坡最强大的购物中心发展集团Nextmall承担。
　　新加坡职总平价合作社（NTUC）是新加坡首屈一指的商业连锁集团，年销售额达到46亿元人民币，其投资方新加坡全国总工会经营的退休劳工基金管理着600多亿美元的资金，被称为是新加坡的“索罗斯”（索罗斯：匈牙利人，国际投机家、金融杀手）。而新加坡职总平价合作社（NTUC）主席、新加坡购物中心发展集团Nextmall董事长詹达斯从一开始就没有把新希望当成是Nextmall的主人之一，詹达斯强调新希望只是策略伙伴，新加坡职总平价合作社（NTUC）进入中国是希望将新加坡职总平价合作社（NTUC）打造成新加坡在中国的零售旗舰。
　　詹达斯一直在按照自己的思路运作Nextmall，在Nextmall还没有正式成立之前，新加坡职总平价合作社（NTUC）就已经同咖啡店集团（Kopitiam）、肉干品牌“美珍香”、快餐品牌“双盛”（Swensen’s）、亚坤咖啡和福将控股（Food　Junction）等签订了进货合约，这些产品在乐客多超市一开张就进入大陆，而新希望的乳品以及火腿肠等产品却并没有进入詹达斯的采购之列。
　　2004年年初，中国银泰投资公司从乐客多退出，而一直在乐客多董事会中没有席位的新希望集团，很快发现了情况不妙，在乐客多后续的增资扩股中，便放弃了继续投资。txt电子书分享平台　

三、零售业遭遇滑铁卢（3）
2005年，经营举步维艰的乐客多超市不断传出转让消息，这让供货商们胆战心惊。10月31日，乐客多浙江台州店发生150名供货商集体哄抢事件，导致乐客多超市危机全面爆发，亿元的货款不翼而飞。据内部消息透露，仅被上海两家乐客多拖欠货款的供应商就不在少数，金额从数千至上百万元不等，最多的高达300余万元。供应商方面称，乐客多承认共欠大小1744家供应商货款达亿元。这样，尽管刘永好对参股乐客多寄予很大的希望，此刻，不仅要面对讨债的供货商的纠缠，整合产业链的初衷也就彻底落空了。
　　刘永好认为，乐客多超市之所以会发生供货商哄抢事件，主要由于投资过度和经营管理等综合因素，导致乐客多超市资金周转困难，为此，由Nextmall大股东和经营团队负责与一些重要的商业投资机构联络，准备将门店和持续运营的体系出让和移交给新的投资人。由于大股东和经营团队没有妥善、积极的与供应商沟通，而供应商出于保护自身利益的考虑，对重组和转让的前景有所担心，采取了一些过激的行动，反过来加大了有序重组和转让的难度。
　　乐客多全线关门，供货商“逼债”只是导火线。深层次原因是内部的管理不善和投资过度导致资金链断裂，加上营业网点选择欠妥，也是乐客多关门的重要因素。比如，距离乐客多大华店不足1公里处有家乐福大华店，不足3公里处有大润发（九百购物中心），而且，大华地区大润发和家乐福两家门店经营业绩在业界内一致称好，乐客多大华店的停业与此有很大关系。还有就是零售业市场的过度竞争。从2005年起，中国零售业对外资的政策壁垒解除，国家允许外资在国内收购，使得许多海外大鳄为快速扩张而走上并购之路；他们凭借雄厚的资金和先进的管理经验，在我国拉开了密集的抢滩零售市场大战，一时间“并购”二字成为超市使用频率最高的一个词。一位外资零售商说：“因为看好中国消费市场的长远发展，我们不得不尽最大努力占得门店资源先机，再图精细化管理。”仅2006年一年，零售业并购浪潮不断，5月，北美最大的消费电子零售商百思买，以亿美元收购国内第四大家电连锁商江苏五星电器51％的股权；12月，美国家得宝以1亿美元收购国内三大建材超市品牌之一的“家世界”，同月，英国TESCO以亿美元再购乐购40％股权，从而达到了对乐购90％的绝对控股权。除此而外，我国本土民族企业之间的并购也时有发生。2006年年初，作为北京市场零售业排名第一的物美以亿元收购排名第四的美廉美；7月，我国家电零售业排名第一的国美以“现金＋股权”的形式收购排名第三的永乐电器。
　　很多供货商希望由新希望出面主持大局。但是，新希望想要出面主持大局谈何容易。毕竟，新希望掌握的只是上海乐客多一家超市的控股权，而整个乐客多商业发展集团的控股权掌握在新加坡发展银行和新加坡职总平价合作社手里，新希望在里面没有发言权。
　　2005年12月13日，新希望集团致函Nextmall的所有董事，要求新加坡职总平价合作社（NTUC）和新加坡发展银行（DBS）举行发布会，澄清Nextmall股权结构和经营管理情况，并提供财务支持以应对危机，同时警告大股东不得将资金随意调离乐客多。
　　2006年1月，位于上海、南京等城市黄金地段的7家门店“乐客多”最终由法国家乐福与中国台湾“乐购”接手，“乐客多”成全了“家乐福”进入中国10年来的第一个收购梦想。法国家乐福华东区公共事务总监于剑曾这样评价中国市场在零售商心目中的地位：“没有一个国际零售企业会忽视或轻视中国这个巨大市场。”这个结果，意味着由刘永好参股的乐客多商业集团在中国从此全面退出零售商业。对于刘永好来说，卖掉乐客多未必不是好事，作为投资者，他还可以选择与家乐福或其他零售集团合作。
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四、创“百年名企”（1）
刘永好最佩服的两个人，一个是松下幸之助；一个是李嘉诚。正是他们敢于拼搏和冒险的精神，具有传奇色彩的经历，和勇于抓住机会的创新意识，影响了刘永好。
　　刘永好把这种敢拼敢闯的精神称为企业家精神。他说：“企业家首先要有激情。我们创业20多年了，没有显赫的背景，也没有非常好的专业教育背景，靠的是历史提供的机遇，也靠我们自己的勤奋，总结一句话叫企业家精神。我记得在财富论坛上，我和杨致远、CNN的总裁特纳一起谈企业家精神，一个共同的感觉就是激情，企业家一定要富有激情。要敢于想象、实践、探索，也包括冒险，理性地去对待冒险，企业的发展总是有风险，企业的开拓过程就是一个理性的冒险过程，企业家精神就是激情、梦想、勤奋、拼搏和探索。”
　　1。科技为本，争创名牌
　　早在1996年、1997年两年，刘永好就提出创建百年新希望老店，为此，他不断地做出努力把企业做大做强。
　　刘永好有一句经营企业的名言：“企业兴衰靠市场，市场竞争靠质取胜，质量动力在效益，而效益的实现靠牌子，特别是名牌作为中介。”
　　在谈到创名牌时，刘