赤脚首富刘永好-第10部分

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　　刘永好有一句经营企业的名言：“企业兴衰靠市场，市场竞争靠质取胜，质量动力在效益，而效益的实现靠牌子，特别是名牌作为中介。”
　　在谈到创名牌时，刘永好说，争创名牌，首要的是坚持以科技为本，走好科技兴企之路，这是从实践中摸索出来的经验。
　　在新希望集团的成功经营模式中，有一个形象的比喻：产业经营是基础、是足；品牌经营是躯干；资本经营是灵魂、是头。可见，品牌在新希望占据着举足轻重的地位。
　　“我们刚开始做饲料的时候还是计划经济体制，还是凭粮票购粮，但从那时候我们就开始打造品牌了。”在与国内同行交流国际化经验时，刘永好除了谈到要做足各方面准备外，也一再强调要树立品牌意识。
　　早在20世纪80年代末期，当刘永好兄弟靠养鸡、养鹌鹑挣得创业第一桶金1000万元时，他们就把它全部投入到新型饲料的研制和开发中。他们高薪聘请了30多位动物营养学专家联手攻关。同时，也十分注意借鉴国外先进技术，跟踪西方在工业饲料科研开发方面的最新成果和技术动态，他们还联系了美国的一些科研机构，邀请外国专家来川讲学，同时也派出人员到美国、德国和东南亚国家考察学习。通过不断地摸爬滚打，基本上掌握了世界饲料科研方面的最新信息，并通过实验分析，建立起计算机配方模型。
　　在此基础上，他们结合国内饲料生产的原料和养殖业的现状，筛选出30多个配方，经过反复试验，于1989年4月率先在全国研制成功具有国际水准，能与洋饲料抗衡的乳猪全价颗粒饲料“希望”1号。
　　随后，“希望”2号、3号、4号以及鸡、鸭、鱼等30多个名牌饲料相继研制成功并投入生产，形成了“希望”系列，被列入国家级星火科技项目，并荣获国家星火科技成果二等奖，希望集团也被评为“国家级星火科技示范企业”。
　　在随后的10多年中，希望集团获得各种科技奖100多个，其中全国性科技大奖11个，省级大奖25个，市级大奖35个。通过走科技兴企的道路，希望集团的名牌不断推出。
　　刘永好认为，作为生产食品或者说与食品相关的企业，在每天的销售中，只要有消费者因为质量问题要求退货或赔偿，就会损害企业的形象，损害产品的信誉。而要保证产品质量一流，必须做到售前、售中、售后服务令人满意。他非常清楚，自主品牌是核心竞争力最直接的体现，企业管理者和员工的所有努力最终体现在打造和经营优势自主品牌上。　电子书　分享网站

四、创“百年名企”（2）
为了推出自己的品牌，当年的希望集团倾其所有，将创业每一阶段的全部积累都用到了产品的研发和自主品牌的培育上。
　　在生产中，新希望宁愿花高价从国外购置具有国际先进水平的自动化生产设备和精密测试仪器，全部工艺都是采取国际标准，并建立了一套严格的工艺流程。
　　他们严格控制进货渠道，坚持做到在原料购进上，先检验后购进，非优质绝不要，勤进少买，以保证原料新鲜。所有的原材料在购进后，必须经过仔细检查，并在测试合格后，才能入库。所有的产品在出厂前，也必须经过生产人员互测、检验部门检测和销售部门验收三道关卡，保证产品出厂检验的合格率达到100％。
　　在服务上，新希望规定，所有员工必须严格遵守定期检查、登门服务的规定，把用户的需要作为头等大事。曾经有一次湖南省邵东县希望饲料有限公司因为生产跟不上，客户没有拉到货，公司按规定赔偿了放空费。
　　为了向客户提供最及时的服务，刘永好花费数百万元在许多大中城市设立了销售办事处和售后服务点，对于通过巡访、书面、电话、广告等渠道获得的用户意见，及时归纳和改进。并根据用户建议，在开发饲料生产的同时，刘永好还组织力量开发了肉食品、面粉、饲料机械等产品。
　　新希望的很多企业，都是被兼并过来的国有企业。这些国有企业的员工，“大锅饭”吃惯了，缺乏市场意识，不重视企业的商誉，不怕倒牌子，只顾暂时的经济利益，缺乏长远的战略眼光，他们的思想还停留在计划经济时期，没有破产和失业的意识。如果不转变这些员工的思想观点，企业很难搞活，更不要说创名牌。
　　针对这种情况，刘永好果断地进行了企业改革，推行董事会负责制，废除“终身制”，推行聘任制。实行“人才先导”的方针，实行企业待业机制，把干部、职工推向社会劳务市场，引入竞争机制，推出“公开招聘干部，平等竞争”的新举措，还对工资制度进行改革。通过改革，使这些杂交企业逐渐转向市场机制，原来不重视企业商誉和缺乏名牌意识的职工有了转变。
　　创办企业多年，刘永好对创名牌和企业改革孰轻孰重的问题深有感触：“两者目标都是一致的，都是为了增强企业活力。”
　　并购多家企业之后的新希望，在品牌整合方面，依然保持着品牌的长久生命力。多年的努力，新希望的品牌战绩可谓是捷报频传。目前，新希望集团已拥有6个中国名牌，3个中国驰名商标和1个奥运品牌。新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌和国家免检产品；“六和”牌禽、猪饲料分别被评为中国名牌、国家驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌、国家免检产品。“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“蝶泉”乳业、“天友”乳业均为国家驰名商标。
　　2。跑马圈地，扩大版图
　　新希望集团自创办20多年以来，已从家庭作坊式的经营发展成为集团规模经营，形成了四大产业集群的产业格局：农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资。这四大产业集群像四个车轮一样快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量和强大的资产储备。
　　在新希望集团的四大板块中，农牧业始终是根基和主业，包括饲料、养殖、种植、乳业、肉食加工、生物、兽药等。主要农牧业企业包括四川南方希望实业有限公司、新希望农业股份有限公司、山东六和集团、陕西石羊集团、北京千喜鹤集团、山西大象集团，共同形成强大的新希望农牧体系，从资产规模和年销售收入来看，新希望饲料年销量达800万吨，位居中国饲料行业第一位；年屠宰和加工鸡鸭能力近5亿只、生猪750万头，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食品加工业等领域都有重大发展，这些，意味着新希望集团已经成为中国最大的农牧企业之一。　电子书　分享网站

四、创“百年名企”（3）
在化工与资源集群中则呈现出一片生龙活虎的局面。2000年，新希望集团与国际金融公司合资组建了国内最大的高纯氢氧化钾生产企业——成都华融化工有限公司，标志着新希望集团在化工领域的开始。基于“产业联动、循环经济、合作共赢”的发展理念，新希望在钾、磷、煤、镍等方面积聚了大量资源和产能，不断打造云南、四川、甘肃、湖北、贵州、东盟（越南及老挝）6大资源基地。四川、云南等老基地纷纷技改扩量，云南新龙矿物质饲料有限公司50万吨磷酸氢钙产能在业内举足轻重；甘肃、湖北等新基地的投资计划不断修改放大。2007年4月，新希望与甘肃金昌金川集团携手，共同打造中国最大PVC基地，成立甘肃新川化工有限公司，该项目目标是80万吨/年PVC和120万吨/年硫酸钾，金昌的20万吨硫酸钾项目扩展了新希望的产业链，也扩展了新希望的视野。从2007年起，新希望集团正式进入煤化工领域，成立了新象公司，并准备进一步深入东南亚地区。
　　新希望集团作为中国化工领域的一支重要投资力量和发展平台，它同甘肃金川集团、湖北宜昌兴发集团、云南恒昊集团合作，共同出资组建化工产品生产基地，打造产业联动发展的战略合作体系。
　　在金融业与投资方面，新希望集团是中国民营企业中较早投资金融业的企业之一，新希望集团下属的新希望投资有限公司，是中国民生银行的第一大股东。新希望还是中国民生人寿保险公司的主要发起股东之一，福建联华信托投资公司的主要投资者。
　　在金融方面，新希望集团运用市场化策略，有进有退适机扩大。民生银行继续增值，民生人寿保险的股份也继续增值；联华信托引进澳大利亚最大银行参股，2008年，其目标为管理300亿元资产。金融投资方面，新希望获得了良好的投资回报，金融投资回报的资产是新希望集团事业发展的坚实基础，是农牧业发展的坚强金融平台和后盾。
　　在房地产与基础设施方面，在独立平衡财务和现金流的基础上，新希望房地产在大连、成都、上海、呼和浩特、昆明等城市进行了房地产开发，取得了很大的成功。“锦官”系列、“新希望家园”和“大商汇”是新希望打造的住宅及商业地产品牌。
　　刘永好并没有就此止步，他在国内不断扩大版图的同时，也把触角伸向国外，新希望的海外事业起步于1996年，目前，在越南、菲律宾、孟加拉、印尼等国家建成或正在建设的工厂已达10家，总投资超过4亿元，投资效益良好，成为一家外向型投资成功的企业。这样，新希望集团始终以占集团投资60％的农牧业为基石，以坚实的步伐走上了多元化、国际化的道路。
　　3。兼并重组，夯实根基
　　1983年开始，刘家四兄弟开始创办鹌鹑养殖场，15万只鹌鹑使刘氏兄弟掘得了创业后的“第一桶金”——1000元变成了1000万。农业大省四川在中国改革开放后，养猪业蓬勃发展，饲料需求量急剧增加，捷足先登的泰国正大饲料即使“贵如粮食”，农民依然排长队购买。这使刘氏兄弟从1987年开始，倾其所有，研制能与洋货媲美的希望饲料。由于价廉质优，希望饲料在中国西南地区与正大饲料平分秋色。从此财源滚滚，1000万变成了1亿。　
　　有了1亿元，刘氏兄弟开始对企业发展战略和管理体制进行了第一次调整。为了扩大企业规模，尽可能多地占领市场份额。1991年，希望集团走上并购企业的路。他们收购的第一家企业，是四川内江饲料厂，当时，这家企业已经濒临破产边缘。刘永好找到厂长，表示要收购他们企业，厂长听后非常高兴地说，你们的企业做得很好、很有名气，我们愿意达成合资的协议。但是当他们把合作的意向报到市粮食局，随后又报到省粮食局时，省粮食局的人一看是和私营企业合作，就说不行。就这样，刘永好的收购计划就被“枪毙”了。理由是：私营企业岂能收购国营企业？后来这家饲料厂找到了一家香港的公司合资，但这家香港公司不是做饲料行业的，没多久，这个厂就垮了。当时，新华社记者为此还写了内参，题目是《为何宁与外商，不予民营》。

四、创“百年名企”（4）
上苍不负有心人，1992年*南巡，市场经济在中国得以确立。机会再次摆在刘永好的面前。　
　　这样，希望集团成为第一批兼并重组国有企业的民营企业。那时，国有企业破产了的或倒闭了的，希望集团就以较低的成本收购，以此奠定发展基础。1993年5月，刘永好与二哥刘永行7天内如旋风般横跨湖南、江西、湖北三省，一口气兼并、收购了4家国营饲料厂，归于“希望”旗下。此后5年间希望集团共兼并、收购了40家国有企业，由此奠定了希望集团全国饲料大王的地位，乃至全国饲料企业第一位的格局。
　　1995年，希望集团在全国又发展了10多个合资合作企业。以1996年、1997年划界，刘永好步入产融结合发展阶段。1996年刘永好参与发起成立民生银行，并成为民生银行第一大股东，表明刘永好此时已开始为剩余资金寻找出路，寻求产融结合之路。1997年初，刘永好在南方希望基础上组建新希望集团，1998年3月11日，新希望农业4000万股票在深交所A股挂牌发行，新希望共获得26752万元的融资。“新希望”于是名声鹊起。
　　2000年一季度，饲料市场非常好，比1999年同期销售增长60％，到了5～6月份市场进入低谷。市场疲软正是考验企业能否输得起的关键时刻。而在这个时刻，新希望以守为攻，开始在其他企业入不敷出、无法支撑的时候，大量抢占市场份额，从而将对手彻底击垮、淘汰出局。2001年以来的国内饲料市场更显疲软，当时已有200多家外资饲料企业进入中国，其中包括美国最大、年销售额600亿美元的超级粮食企业，一些公司的投资都在亿元以上。对此，新希望集团胸有成竹，采取稳扎稳打、步步为营的策略，与跨国集团进行“马拉松”式的较量。
　　在此期间，民生银行是新希望集团金融投资业务的核心，1997年至2004年，民生银行营业收入、净利润年平均增长、，新希望集团每年从民生银行获得的现金流入约3000万元左右。
　　从２００２年起，新希望开始涉足乳业，经过短短几年的发展，在全国陆续收购了１２家乳品企业，形成了一个覆盖全国的乳品产业格局。通过对收购企业的有效整合，旗下乳品企业的员工已实现磨合，乳业管理体系也建立起来了。在奶源基地建设、产品质量和市场品牌建设等方面都得到了很好的提升和改善。在乳业市场竞争激烈，行业多数企业亏损的情况下，新希望的乳业却呈现出稳步发展势头。
　　2005年7月，刘永好提出，要将新希望打造成“世界级农牧企业”。提出这样的构想自然有其客观依据，其中也必然蕴藏着商机。刘永好认为，中国人口多，理应成为全球最大的肉蛋奶鱼的消费国，与之相配套的应该是庞大的肉蛋奶鱼的生产企业。而我国肉蛋奶鱼方面的生产企业不成规模和体系，和大国的需求极不相称。刘永好的愿望就是要将新希望打造成与“最大的肉蛋奶鱼的消费国”相匹配的“世界级农牧企业”。因此，新希望要做的就是打通整个农牧业产业链，使整个农牧产业每一个环节都规模化发展。这样，不仅成本相对能够控制，而且可以最大程度保障每个环节的安全性。刘永好认为，这是我国农业真正的升级换代时期，“这就是我们国家开始走向现代农业真正的起点”。
　　2007年2月13日，刘永好在成都召开的新希望集团总经理工作会上，再次提出“为实现世界级的农牧企业目标而奋斗”。会上，刘永好制订了新希望的2007战略：“务必完善发展战略，实现猪、禽、奶牛产业链贯通互补；务必推进‘新和石千’（新希望、六和、石羊、千喜鹤）平台建设，促进品牌、研发、贸易采购等集团化资源整合优化；务必进一步调整和完善好5年规划，向世界级农牧企业目标发起冲击。”
　　这意味着新希望从只做饲料变成做产业链——从种苗、饲料、兽药、养殖、到肉食品加工，做市场一条龙的产业链。在这条产业链里，新希望“抓两头促中间”，即主抓技术含量和投资很高的种苗、饲料和肉食品加工，中间环节联合更多的企业和农民来实施，促进农村的规模养殖和养殖合作社的建设，不断夯实新希望农牧业帝国的根基。
　　大规模兼并重组各地农牧企业巨头，是因为中国人的食品消费结构发生了历史性转变，正在经历由偏重数量的植物纤维为主向兼重动物脂肪及高蛋白的质量改进阶段转变。
　　到2007年年