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砍掉成本:企业家的12把财务砍刀(升级版)-第2部分
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弱，最终还是被打垮。
作为一个企业家，如果说营销是你要去攻克的堡垒，那么成本就是你的大后方，永远不要忘记，在你英勇奋战攻克堡垒的同时，也要花同倍甚至更多的工夫巩固你的大后方。也就是说，你赚来的钱，你的营销打出来的市场，最后因为财务系统的混乱，因为没有砍掉成本，导致你造成严重浪费，重复购买甚至错误决策，最后还是功亏一篑。
为什么实力弱小的刘邦敢和楚霸王项羽争天下？因为他有关中的大后方；为什么刘备能和势力强大的曹操三足鼎立？因为他有天府之国的大后方。进可以攻，退可以守，成本是你的大后方，强敌来临的时候，控制成本，至少可以保命！
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4。成本降低10％，利润就翻一番
再来看刚才的那个等式，收入…成本=利润。如果你的收入为10，成本是9，那利润就是1。10－9＝1。
但是，如果我们把9降低，想尽一切办法削减成本，最后你的成本降到了8左右，那么就是10－8，降低10％，等于2，你的利润一下子翻了一番！
原 产 品降低成本后变化定价10元10元不变成本9元81元降低10％利润1元19元增加近2倍利润率10％近20％增长率近100％
微利经营的时代，拼的就是节俭！
几乎全世界成熟的企业家，他们一上手，基本上都要挥大刀。提升收入，要把收入从10提升到11、提升到12，那是一个很长期的过程，也有这样的可能，你收入虽然提高到了11，成本却也提高到了10，11…10=1，利润还是没有上升。企业要获取利润，最快的速度那就是控制成本，用刀法。同样的道理，如果你的收入降低了，变成了9，但如果成本控制得好，降低了10％，还是有利润的。
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5。成本可以掌握在自己的手中
再精妙的枪法，前线上，你还是控制不了胜负。
销售虽然有方法可循，但它在市场上发生受国际环境、政策、消费者、竞争对手、经销商等方方面面的影响，有太多的不确定性，企业可以通过自己的努力引导它们，适应它们，但要控制它们并不现实，再强大的企业，都不能完全保证能提升自己的收入。
但进行成本控制，比你的竞争对手成本更低，却在企业内部，在管理者手中。只要你管理了，你刀法用得好，它就被控制住了，而一旦放松管理，它又会悄悄长大，对成本的控制，你不能只凭心血来潮，而应随时对它保持高压。所以，学好刀法，利润来得更直接。
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6。减成本就是减风险
每天，当太阳升起来的时候，非洲大草原上的动物们就开始练习奔跑了。这是它们生存的必需。
狮子妈妈在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得快一点，再快一点，你要是跑不过最慢的羚羊，你就会被活活地饿死！”
在另外一个场地上，羚羊妈妈也在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得快一点，再快一点，如果你不能比跑得最快的狮子还要快，那你就肯定会被它们吃掉！”
你跑得快，别人跑得更快！
你每天都在赛跑的过程当中，和时间赛跑！和竞争对手赛跑！和账单赛跑！
森林法则，不是狮子和狮子、羚羊和羚羊的赛跑，而是狮子和羚羊的赛跑！同样，商场法则，不是你和你竞争对手的赛跑，而是你和你的收入的赛跑，成本的赛跑！要做那只跑得最快的羚羊，你就要做到成本最低！你跑赢成本了，你就生存下来了，就有利润了，就壮大了。你减掉成本，就减轻了风险！
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7。把成本当成魔鬼杀死
奉劝企业家，“拿起砍刀，立地成魔”。这里所指的“魔”，是指对成本的一种歇斯底里的痛恨。企业家和成本必须拼个你死我活。
企业有三大成本：
（1）直接成本。直接成本包括产品制造成本，采购成本，人工，直接的营业税，佣金……
（2）费用。费用包括企业的房租、水电，员工的工资、福利、保险，还有通信，彩礼，培训，库存，折旧，应酬……
（3）税收。
很多企业的员工甚至企业家都会误解为，我们的公司很赚钱啊，你看收入有100，减掉成本50，我们的利润有50呢。不是这样的，收入减掉直接成本不是利润，不管你产不产生客户，客户签不签单，你销售业绩高低，费用和税收就跟定了你。这些魔鬼是一系列的，是一个组合。让我们的公式成了10－11，甚至10…12，这也让很多企业家想不通，他们的收入做得那么好，还是没有利润，没有现金。
下面的章节里，我会详细的告诉你，怎么样用 刀把这些成本当成魔鬼一一杀死，让你的天使现金出现。
沃达丰：积累现金削减成本
为了应对日益恶化的大经济环境，沃达丰开始在其所有市场施行成本削减计划，计划到2011财年，将每年的运营开支控制在10亿英镑左右。沃达丰新战略的部署有两个关键点：现金积累和成本削减。沃达丰同时上调了全年自由现金流的预期，从51亿—56亿英镑上调至52亿—57亿英镑。
戴尔：鼓励无薪休假
戴尔为缩减开支，采取了新的节流“招术”。日前，戴尔创始人和首席执行官迈克尔·戴尔向员工发出一个备忘录，要求员工利用一些时间休不超过5天的无薪假期。另外，戴尔向媒体证实，戴尔中国区的招聘活动已经中止。
富士康：节流20％
IT巨头富士康，要求旗下各事业群在开源方面做到选对客户、选对产品，加强市场行销以扩大市场占有率。更重要的是，要求各部门主管和人力资源部门，严格执行节流策略，即人力冻结、扩厂冻结、提升效率、加强训练、改善提案，节省费用20％。公司将节流的任务分解到每一个季度：从2008年第四季度起一年内完成20％的节流，每个季度降低费用5％。
1。不懂财务，不看账目，害怕数字
现在，我要开始教你如何使刀了。不过，在学习刀法之前，我们还需要做少许的准备工作。
李嘉诚先生曾说过这样一段话：“我未有幸在商学院聆听教授指导，我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但这些会计处理方法的优点和漏弊、方向的选择和公司资源的分布，对我有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重、对正现金流以及公司预算的控制，是最基本的元素。”
可是，很少有企业家主动关心财务知识。我们总是模糊中意识到，财务是个很简单的事情，不过就是收入进来了。这就好像，你把刀已经拿在了手里，但不知道手里拿的东西是什么，模糊中感觉像是个铁的东西。这样，你当然也没有欲望去学会怎么使用它，用好它。
企业家不爱看账目。看账目，他们就“一翻两瞪眼”。企业家都是非常精明的，他们在做生意过程当中，在企业管理当中，心中都有一本账。但是他们不重视财务这本大账，往往仅算计自己心中的那本小账。
企业家害怕数字。因为很多时候，财务一说话，就有很多数据、很多术语让企业家听不懂。企业家说话，财务也不懂。干脆，企业家不再和财务沟通：“小王，你就照我说的做吧！”不懂装懂，危害无穷。
不过，想改变这样的状况并不难，只要把这本书看下去，你就会发现，财务不是什么专业高深的东西，需要企业家掌握的财务知识，其实就那么几招，但绝对有效！
2。喜欢事后算账而不是事前控制
如今，即使是市场环境变差了，形势已经十分严峻了，实行大框架粗放式管理的公司仍然不在少数。这样的公司，如果不立即改变，真怀疑他们的前途。
在财务核算上，很多企业事后算账，经常是没有事前的财务预算，事中的财务控制。有时候，比如说非常大的项目，企业老总在整个决策过程当中，很可能合同也签完了，什么都拿回来了，才跟财务说，我这笔账怎么走啊？这个财务上怎么处理？其实到这个时候，很多事情都已经晚了。
你签下的这笔合同，利润率是多少，怎样付款，怎样交割，占多少库存，占多少流动资金等，很多问题，都没有事前考虑，那成本控制也就无法谈起，你即使想控制，也根本不知道刀该下在什么地方！
3。企业家用形容词太多，数字太少
中国的企业家，还有一个误区，就是用了太多的语文管理，而不做数学管理。
所谓的语文管理，就是形容词，感叹词太多，比如说，我们经常是形容市场不错啊，有增长啊，消费者很喜欢我们的产品啊，我们的团队管理很正常啊。我们在描述，说话，开会的时候，用了太多感叹词、形容词，其实，这些语言虽然适合外交辞令，但在企业的管理面前苍白无力。
而数学管理强调，企业所有的情况都用数字说话。“我们现在库存还有多少？”“这次交易给客户几天延期付款的时间？信用额的比例是多少？”“把今年的预算额再砍掉15％！”你的每一天都是数字，你的管理才有力度。
语文管理常用词：不错、有增长、有提高、很正常、发展良好、效果还行、基本满意、比较稳定……
数学管理常用词：增长率、利润率、税率、资产负债率、销售额、百分比、同比、环比……
企业家活在语文管理当中，活在自我的感觉当中，那就不可能确确实实了解企业真正的利润在哪里，更谈不上来创造利润。
这个问题也不难解决，把你花在市场上的心思稍微转移到你的财务上一点，你会豁然开朗。
4。企业家要懂得三张表
资产负债表，损益表，现金流量表，是你行军打仗的地图。没有地图，你就会迷失方向；不懂得这三张表，你就会失去控制力，不知己不知彼，必败无疑！
资产负债表位于三表之首，反映了你企业的资产状况，企业有多少自有资金，多少外债，一看便知，如果你的企业陷入债务危机，你的资产负债表就鸣枪警示，那你就要立刻采取行动，找到根源，把危机制服。
损益表反映企业获利能力，企业有多少收入，有多少利润，有多少成本，损益表上一览无余。在损益表上，你可以看出，净利润=收入…直接成本…费用…所得税。抓牢损益表上的所有数字，你就控制了你的整个收益状况。
现金流量表反映企业的现金流量。现金流会一刀杀了你，也会是企业的忠诚卫士。你的现金有多少，安全不安全，表上反映得清清楚楚，多看几遍，做到心中有数。企业家怎么样对三张表进行分析，读懂你的行军图，我在第三部分中会给你详细解释。
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5。管理者应抓住几个重要的数字
管理者行军，除了熟悉地图地形，还要熟悉你的武器辎重、粮草弹药。再抓住几个基本而重要的数字，你就万无一失了。
（1） 现金流。现金流是企业的生命之泉，咬住现金不放松，每天紧盯着现金，是珍惜你企业生命的表现。
（2） 损益平衡点。很多时候，每个月你都必须等到财务报表出来以后，才知道公司最近表现怎么样。但这个时间的落差，很可能影响你的决策速度。如果你可以请财务人员提供公司的损益平衡分析，也就是说，你的产品一个月要销售多少才能平衡，心中随时有这个数字，你立刻可以判断这段时间究竟是赚钱还是亏钱。
（3） 银行对账单。每个月银行会寄给你对账单，别以为会计人员一定会去核对。事实上，每个人每天忙着做很多事情，根本没有人注意这件重要的工作。你知道吗，很可能你的公司已经有好几年，没有人查对过公司户头了。
（4） 积压的订单。有些订单进来了，却一直没有处理，以致耽误了交货期。只要你要求看看那些积压的订单，就可以知道公司是否有问题，问题有多严重。
（5） 产品的库存。库存的多少合适，有一个严格的计算标准，让你的财务人员去算吧，但你要随时清楚，公司的库存是否适当。
（6） 退货记录。如果退货的数量增加，表示内部质量管理有问题。因此，掌握退货数量是关键，不要等问题发展到不可收拾时才着手处理。
（7） 员工人数。每个月算算员工有多少人。随着业务增加，公司雇用的员工人数，可能不知不觉地增长，甚至当业务没有增长时，员工人数仍然无声无息地增加。要求部属每个月给你一张统计表，让你掌握员工人数以及增长曲线。了解一下，公司是不是用人无度。
（8） 产品销售量。如果你平日只看营收报表，这中间可能潜藏很多陷阱。例如，有家公司虽然营业额不断提高，但销售量其实在下跌，市场占有率在萎缩。营收之所以成长，是因为产品调价的关系。因此，企业家还要定期追踪销售量，才能清楚掌握公司的业务状况。
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1。使用财务人员的误区
企业离不开财务，就像企业家离不开武器。你的身边或多或少都有几个财务人员，成天忙碌着，但是，你可能只知道他们不可缺少，却不知道他们在忙什么，甚至，你都不知道怎么样和他们沟通，他们能干什么，应该干什么……
在财务问题上；没有很深的东西，一个是总结，一个是控制。
总结是什么意思？就是你的财务，按照公司里的每一笔发生额，把你的账做好，在你企业贷款、融资、年检、纳税等重要问题上，把几张表搞清楚。
在你的印象里，财务的职责不过如此，他们能把这些都做好就谢天谢地了。对你忠诚，又能把财务报表做好，就算是最好的财务人员了。
然而，实质上，这只是财务人员职责的冰山一角，你忽略了太多财务人员应有的职责，没有让他们在公司里发挥更重要的作用。
管理的精神是什么？控制。财务人员的任务不仅是总结，更重要的是控制过程，他要做预算，要控制成本，要控制费用，要控制现金流，要控制企业的投资方向、企业的负债规模，只有控制了过程，才能控制结果。
你不只需要一个财务会计，你还需要管理会计，小公司里，最好一个人身兼二职。管理会计是要带刀、会用刀的，而在控制成本面前，财务会计手无缚鸡之力。
财务会计：主要提供过去财务业务的总结。所做分析报告大都是准备供外部使用，例如股东和债权人。
管理会计：管理者工作的重要组成部分，有强大的方向指导作用，所做分析报告大都是在企业或组织内部为主管使用。
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2。“豢养”职业杀手
职业杀手是指以杀人为职业，让人不寒而栗、毛骨悚然的一类人。
可是，你需要他。在你的企业里“豢养”一个专门砍成本的职业杀手，可想，他对成本的震慑力有多大。
从开业第一天起，你就要把成本控制当成天大的事，你要找个专职的人，来负责成本的管理，他的任务就是砍成本。采购费用高了，让他来砍；库存费用高了，让他来砍；办公室花费多了，让他来砍。不讲情面！不留后患！成本魔鬼，杀得越多越好！
还有你要注意，这个杀手一定是职业的。职业和业余有天壤之别。我练跆拳道我知道，一个业余的跆拳道和职业的跆拳道高手是根本不能比的。
有的企业家喜欢自己当杀手，其实根本不可能，你要负责营销，负责客户，负责应酬，负责团队�
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