怎么说话才动人.-第21部分

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得不处理生气的顾客。我们来看看　LLARAS法则如何扭转这种局面。托尼的轮胎　

　托尼听完夏洛特的话，并没有打断她，他可以像这样说：“很抱歉，没有按我说的时间把您的车弄好。
我明白耽搁一会儿造成了不便，你需要马上赶路。如果你能坐一会儿，我现在就弄你的车，10分钟就可以
了。”　

　这可以反映夏洛特的感受和事实。她会感到很顺耳。她或许会感到不必再强调她的观点，然后坐下来
让托尼尽快完成工作。这是一种行之有效的方法。在上面的案例中，没有什么能改变汽车未能按时准备好
和夏洛特的计划被耽搁了这些事实。但如果托尼可以专业地对待夏洛特，他就不会失掉这个顾客，夏洛特
也不会被耽搁这么长时间。　

　处理习惯性抱怨者。一些人天生就爱抱怨。如果他们中间的某个人是你的顾客，下面是一些办法：　

　1．　感谢他们。　
2．　说你将会转达他们的要求。　
3．　如果可行的话，做些什么安慰他们。　
记住这句拉丁谚语：别让难缠的顾客把你打败。　

第六部分　取得进展　
解决问题和做出决定




　在我们有棘手的问题需要解决，或者需要在各种选择中取舍时，我们可以采用透明沟通的技巧去理顺
这一过程。　

　值得付出多少努力？　

　当我们有问题要解决，或者有决定要做出的时候，第一个问题是：这个问题的解决或这个决定的做出
值得我们用多少时间、付出多少努力。　

　如果是毫无意义、毫无影响的问题和决定，那就不需要我们付出太多的时间和精力；如果是非常复杂、
重要和关键的问题和决定，那就值得我们集中所有的时间、精力和创造性。　

　主动接近问题　

　当我们处理我们的沟通和生活中的某些问题时，我们需要让自我实现的原理为我们工作。　

　带着你能解决的积极的预期接近和处理问题。什么是值得的？　

　下面这些问题有助于你估计值得投入多少时间和精力。　

　存在多少风险？　

　不管是对与错，其结果的潜在影响有多大？　

　如果我什么都不做会怎样？　

　会有其他人牵涉其中或者对此感兴趣吗？　

　我有多少可以利用的时间？　

　会有谁的安全等利益受到威胁吗？　



　处理或忽略这些问题会牵扯多少资源成本（比如金钱、时间、信誉、权责）？　

　在处理这些问题时我是否有很大的自由度，我的行动是否在某种程度上被制约？　

　解决问题！　

　缩写SOLVE可以让你很容易记住问题的解决之道：　

　阐释（State）问题

　概述（Outline）问题

　列出（List）选项　

　想像（Visualise）你的选择付诸实施　

　预测（Evaluate）你的结果。　

　阐释问题　

　你曾经想过没有？你解决了一个问题后发现它只是稍微改头换面就又回来了，或者你所有的努力都付
诸东流，没有效果。　

　你可能犯了解决问题时最容易犯的错误——希望一蹴而就。因为我们正在采取措施，所以感觉良好，
但我们迅速的行动也许是被错误的问题所引导，或者只是真正问题的表象。在我们还没有花时间把事情彻
底想清楚以前采取措施只是一厢情愿的做法。　

　在采取任何措施前，我们真的有必要弄清楚我们在干什么。第一步是把问题清晰准确地描述一番。这
使我们能够了解真正的问题以便我们采取切实可行的解决方法。还有助于我们不会把时间和精力浪费在只
解决表面的问题而使真正的问题继续存在或者变得更糟。　



　不断地问自己直至你能指出真正的问题，而不是表面的问题。　

　一个被很好陈述的问题已经解决了一半。　

　查理斯。凯特林（1876—1958）　

　美国工程师、发明家　

　描述问题时要选择清楚、具体、完整和正确的词汇。含含糊糊是没有任何用处的。我们追求的是问题
的清晰面目，而不是模糊的草图。　

　对任何思想家来说，最大的挑战来自于用一种提示了解决方法的方式来阐述问题。　

　伯纳德。罗素（1872—1970）

　英国数学家、哲学家　

　如果你穿的鞋比较紧，磨出了水泡，下面哪种做法更明智呢？　

　把脚包扎后继续穿这双鞋子？还是　

　换了这双鞋？　

　一条绷带或许会减轻你的痛苦，但如果你不换鞋子，还会磨起水泡。水泡只是真正的问题的表象。　

　人们往往对治标更有兴趣，因为这会很快见效又很容易，就像用阿司匹林治由近视引起的头疼一样。
不要把时间和努力浪费在治标上。　

　只有治好近视才能够彻底根治头疼——阿司匹林只是掩盖了问题而已。　

　这里有两个很好的方法，可以帮助把真正的问题与问题的表象区别开来：　



　1．　自问“我怎么知道有问题？”检查一下使你知道问题存在的依据。　
2．　问五次“为什么”通常就可以揭示出真正的问题。　
概述问题　

　现在，需要充实你对问题的阐释。尽可能从各个角度揭示问题的内容。使用　4F模式帮助你获得问题
的有效信息。　

　事实（Facts）　事实是什么？　

　幻想（Fantasy）　你的观点是什么？别人怎么想？　

　传言（Folklore）　是否有什么有用的“小道消息”？　

　感觉（Feelings）　你的直觉告诉你什么？别人有什么“预感”？　

第六部分　取得进展　
解决之道


　发现的过程不在于寻找到新的领域，而在于拥用新的眼光。　

　普鲁斯特（1871—1922）　

　法国小说家概述问题后沉思的要点　

　问题是什么？不是什么？　

　什么发生了？什么没有发生？　

　问题出在哪里？哪里没有问题？　



　牵扯到谁？你本来预料的人有谁没有被牵扯到？　

　问题发生的数量、程度、频率以及规律怎样？　

　是否影响了别人？　

　值得花多少时间、金钱、努力和其他资源？　

　涉及到什么？没有涉及什么？　

　问题的性质是什么？　

　什么曾经发生过？什么发生了变化？　

　哪些顾客被涉及？哪些设备被涉及？哪些出乎你的意料没有被涉及？　

　事情正在好转还是恶化？　

　我通常对这个问题的反应是什么？当用这种方式反应时发生了什么？我们过去的经历常常会限制我
们的思考，并导致我们漏掉重要的信息或没有注意到未曾经历的事情。上面所列的问题有助于我们解释问
题并仔细地分析它们。摘掉有色眼睛，摒弃先入为主的观点，倾听自己的直觉，逻辑地思考问题，询问他
人的看法，查出事实。　

　知道何时该适可而止　

　没有主见的人收集各种信息后，经过一番分析后会陷入僵局。我们也应当提醒自己注意这一事实：我
们不可能发现所有的事实。我们需要尽可能准确并现实地了解更多的情况。然后我们应当知道什么时候停
止调查并开始着于解决问题。　



　如果我们在揭示和分析概括问题上花的时间越多，我们理解和解决问题的机会就越大。一个彻底的分
析可以避免我们沿着错误的方向白费劲。这样可以节省大量时间，避免很多不必要的麻烦。实际上，一个
透彻的分析常常直接指向解决方案。　

　寻找根源　

　一旦我们揭示出问题产生的最可能的根源，我们工作的大头可能就已经完成了。　

　复杂的问题通常可能有几个根源。我们的任务就是把问题最初的根源分离出来，这样我们就不必浪费
时间去减少或消除次要的因素或错误的“原因”。要做到这一点，必须弄清每一个可能的根源是否是真正
的根源。如果在陈述问题时，发现一个根源可以解释我们所问的所有问题，那就表明我们发现了真正的根
源。　

　列出选项　

　为了更好地解决问题，我们需要设定一个目标。我们应当采用什么解决方案？我们想要达到什么目
标？我们想要得到什么样的结果？我们怎样知道我们的解决方案是否有效？　

　不要满足于脑子里出现的最初的想法，不要满足于浅显的或者简单直接的解决方案。　

　列出可选择的方案　

　把所有可能的解决方案列出来。我们如何才能最经济、最彻底地解决问题？如何减少损害或者从中获
益？至少要列出　10种解决问题的方案。　

　什么也不做也是一种选择，可以考虑作为其中一种方案。　

　既然好主意很少自己跳出来砸在我们的鼻子上，我们就需要充分调动我们自己的以及别人的思考力量
去制定可能的解决方案。　



　人类的竞赛是想像力的竞赛。　

　拿破仑。波拿巴（1769—1821）；法国将军、政治家、统治者。　

　想像你的选择付诸实施　

　下一步是想像你的选择付诸实施的情形。这有助于你预测结果。　

　设想每一种可能的解决方案运行的实际情况。是否很好地符合了你的标准？你怎样调整才会更好？有
什么潜在的困难，你如何避免它们？　

　一个问题很少只有一个最佳答案。更常见的是，我们需要在现实的约束下工作。常常要综合两到三个
方案才能找到可行的方案。其余的时候我们需要把一个不那么理想的方案最优化。想像可以提供帮助。　

　想像我们的方案付诸实施时，我们要考察什么可能出错，我们需要做什么才能使解决方案有效果，需
要谁的帮助，需要哪些资源，哪种措施最为有效。这有助于为我们的解决方案提供最有效的保障。　

　预想解决方案还有助于我们选择最恰当的一种方案。我们可以自信地实施它，因为它是我们根据适当
的标准选择的，我们可以预想其付诸实施的后果，并做出需要的调整。　

　预测你的结果　

　我们不会把一块牛排放在烧烤架上就离开，直到想吃的时候再过来。我们会仔细地观察，不停地翻转，
并抹上调料，最后享受这块美味的牛排。同样的，我们也不会把我们的解决方案付诸实施后就撒手不管！
我们会观察它是否成功，是否符合我们的预期，是否有什么障碍，我们成功的目标是否能够实现，或者我
们还需要做一些调整。　

　做出决定　



　实质上，做决定是　SOLVE系统的最后一步。在我们列出选择前，我们需要建立我们的目标。这些目标
使我们做决定时有好的选择标准。在做出一个决定前，我们会想像方案付诸实施的情形。一旦做出决定，
并产生影响，我们要预测它是否能像我们预料的那样有效。有时我们需要做出调整，有时可能一切运行良
好，有时我们需要重新回到起点，重新开始这一程序。　

　你的决定是更多的基于感情还是事实？如果要同时兼顾两者可能难以实施。最好的解决方案是平衡这
两者，这样的决定更易于实施。　

　借助于他人　

　在大多数情况下，“两个脑袋比一个强”这句谚语显然是对的。当然，这两个脑袋里得包含着不同的
视角、洞察力、经验和知识才行。正如美国新闻记者沃尔特。李普曼所说：如果我们都用相近的方式思考，
没有人会想太多。什么时候需要借助于他人　

　当他们涉足到贯彻执行你的决定或你的解决问题方案当中时。　

　当他们会被你的决定或问题的解决方案影响时。　

　当他们表示出兴趣时。　

　当你需要他们理解或支持你的决定时。　

　当你感到自己需要支持或鼓励时。　

　当问题或决定很复杂，而别人可以补充他们的观察、建议、判断、经验或专业的意见时。　

当别人想要加入进来并做些贡献或从中学习的时候。不要把那些只会帮倒忙或者只知道肯定你的想法
和主意的人卷进来。



第六部分　取得进展　
需要避免的错误


　下面列举了　5个常见的需要我们提防的惯性思维方式：　

　1．　拘泥于第一印象。我们大多数人都对第一印象格外重视。无论他人的意见如何，我们的预见以及
先前类似的经验如何，我们常常倾向于最初的所见所闻所思，哪怕相反的信息随后而来。当心第一印象。
学会从不同的角度看待问题和做出决定。2．　拘泥于现状。看来人类的天性是喜欢保持现状，不愿节外生
枝。既然我们不能清楚地预见结果如何，不改变现状意味着不采取行动；改变就意味着行动和冒险。什么
也不做通常似乎更安全，也更容易。不要把现状看作既定的事实。如果现状是最好的，那么就什么也别做。
但是是否有别的选择更符合你的目标呢？如果可以选择的话，你会选择现在这样吗？3．固执于“糟糕”
的决定。你是否曾经做出过错误的选择，但又不想颠覆自己的决定，而寄希望于情况好转？　当你发现自
己在洞里的时候，你能做的最好的事情就是别再挖下去。　
沃伦。巴菲特延长错误只是加重错误。把过去的“糟糕”决定弃置一旁，重新开始。　

　4．　只看到我们想看到的东西。正如我们在第一部分了解到的，大脑通常只看到我们想要看到的以及
期望看到的东西。那些支持我们的观点、我们喜欢的决定以及我们感兴趣的选择方案通常会跳到我们面前，
而相反的信息则会蜷缩在角落里。收集、解释、估量信息的时候要保持灵活和开放的思维。对于自己愿意
接受的信息和愿意接受的决定不要立即接受，可以请人扮黑脸与你展开论争。5．　估计。一些事实易于估
计和预料，因为它们更直接，而且我们能够迅速地得到我们的反馈。下一次遇到同样的事情时更易于估计
或预料，或者调整我们先前的估计。　


　预计不确定的、不寻常的、不熟悉的事是一种冒险。我们估计的事情确切性越低，得到准确、客观、
迅速的反馈就越难。这会导致我们过于自信或者过于谨慎。做出估计的时候要遵循一定的规律。考虑各种
情况，避免被你最初的估计束缚手脚。　

　从创造性思维中获益　

　你是否有过这样的经历：一个好主意突然出现在你的脑海里，或者你突然悟到了或观察到了什么事
情？那就是你的创造性思维在发挥作用。虽然我们通常把创造性看作灵光一闪，但它也可能是系统的分析
和思考的产物。　

　创造性是一种如果不用就会生锈的自然能力。虽然某些人可能比别人有更多的创造性，但我们每个人
都有创造性思维，而且通过实践我们可以提高创造性思维。　

　创造性的运用可以丰富我们的解决方案，有助于我们做出高质量的、可行的决定。下面有　8条建议，
可以提高你的创造性。　

积累

　在牛顿观察苹果落地前，他曾长时间思考地心引力的问题。当问到他为什么会有这样一些令人震惊的
发现时，他回答说：“通过思考它们。”　

　无论我们多么有创造性，如果我们没有知识和经验，我们也不能获得可行的解决方案，或者当我们发
现时也不能辩识出来。　

坚持

　只有专业知识和经验是不够的。我们还需要坚定不移的精神，以及对提出一个创造性的解决方案的真
诚愿望。伟大的发明家常常是反复地做一件事情直到他们解决问题。　



　天才是百分之一的灵感加上百分之九十九的汗水。　

　托马斯。爱迪生（1847—1931）；美国发明家。　

追随

　向那些颇具创造性的人学习，做他们所做的事情（见第　3节），这将会激发你自身的创造性。　

　头脑风暴　

　自己做一做头脑风暴，与他人一起更好。尽