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怎么说话才动人.-第17部分
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解释、故事、案例和推理,单靠冰冷的事实可能不会奏效。
要想拿出有说服力的好信息,我们要从立场、内心和头脑里相信对方。
我们的情绪程度还要与试图说服的人相适应(见第 23节)。这有助于加强我们的可信度,并确保自
己不会一会变得很激动,一会又变得很冷淡。如何说服别人确信引起对方注意。
整理你的想法。别急于求成,首先搞清自己想说什么,想怎么说。不要强人所难,过于激进会招致拒
绝,轻易不要这么做。愿意妥协。通常妥协对于有效的说服是很关键的,灵活一点会产生更好的结果。使
自己看起来很可靠。
要明确生动。对你想说的话以及对他人的意义一定要讲具体讲明白。把说服看作一个过程,一个反复
的倾听、解释、检验和修正的过程,而不是一锤子买卖。如果可能,把你的观点作为一种调整的结果。人
们通常更容易接受调整而不是彻底的改变。。听懂沉默
你是否把沉默当作同意呢?这可能是个错误。实际上,沉默可能有很多意思:
我在积极地思考。
我在消极地思考。
我在考虑自己的选择。
我在考虑自己的回复。
我在从1数到10。
我同意,而且会这么做。
我太生气了,说不出话来。
我根本没有听,只是装模作样地点头而已。
我被搞糊涂了,不知该不该接受。
我被搞糊涂了,不知怎样才能更好地澄清。
我感到无力做出有意义的回答。
我感到被侮辱了,不想回答。
我觉得根本没必要回答。我们不可能单枪匹马赢得任何有意义的事情。而遵循“请求,不要命令”的
原则,我们才可能获得更多的帮助。正如 16世纪英国诗人约翰。唐尼所说:“没有人能成为一座独立的岛
屿。”
第五部分 给予正确信息
让反馈为你服务
给予反馈,不论是积极的还是消极的。这是一种重要的管理技巧,尽可能地获取各种类型的反馈。
人性中最深刻的原则是渴望被别人欣赏。
威廉。詹姆斯(1842-1910),被认为是现代哲学的创建人。
三种类型的反馈
有三种类型的反馈:积极的、消极的、不反馈。
积极的反馈
积极的反馈可以是一般的总体上的反馈,也可以是具体的反馈。一般的积极反馈像“你干得真棒”,
或“我赞赏你的职业风范”等。如果你为人处事是真诚可靠的,那么你的评价将会增加人们的自信,增强
你们之间的关系。一般的积极反馈可以加强人们之间的友好关系和良好感觉。具体的积极反馈如:“你干
得真好,你总是能说到做到”;“我真佩服你能如此镇静地平息那个怒气冲天的顾客的怨气。”对具体行
为的肯定可以使这种行为继续发扬光大。运用具体的积极反馈,使优良品质和行为发扬光大,可以在群体
中树立良好的典范。
消极的反馈
消极的反馈也有一般与具体之分。
一般的消极反馈像“孩子,你安静会儿好吗?”或“让我一个人呆会儿!”或“你还嫌不够吗?”等等。
这些反馈令人感觉不舒服,它失去了自我控制,也毁坏了人们之间的友情。不要使用这种消极的反馈。具
体的消极反馈,比如“我告诉过你不要那样做”或“今天你又迟到了”。这种反馈仅仅告诉人们不该做什
么。除非消极的反馈非常谨慎,否则消极反馈不会削减不受欢迎的行为,只会导致更加谨慎从事。我们经
常犯错误并且从这些错误中吸取教训,必要时提供消极的反馈,但要保证提供的是使人们改进的方法。
当你提供消极的反馈时,运用在第 26节中所学过的技巧,用“我”来陈述,以及其他提建议的方法。
当需要改善行为方式时,记住所提供的反馈要具体。
根本不反馈
还有一种是不反馈,不论你做什么,不论做得好坏,都不反馈。它所传递的信息是“不论你做什么都
不重要”。如果人们认为他们所做的事情不重要,他们将失去兴趣,从而不再尝试把工作做得更好,因而
工作表现越来越差,这时消极的反馈就必要了。不要不反馈,这就是说不要忽视他们,要承认他们,承认
他们存在的价值。
如何有效地反馈
把反馈作为一面镜子,通过它你可以提供你对其他人行为的观察结果;同时你也可以获取它对你的行
为的影响效果。提供反馈的方式要使接受者能够听到并且能够接受,为达到这一目的,有如下一些准则:
提供反馈意见要具体
我们引用前面章节所用过的例子,比如有些词汇对于你可能意味着“不礼貌”或“唐突”,而对于其
他人可能意味着完全不同的意思。对于那些具有普遍、公开意义的词汇,通常人们运用得不多。因而在你
提供反馈意见时,越具体越好。比如“你讲话速度太快”或“交流时你与他人眼睛很少接触”或“听别人
讲话时,你心不在焉”等等,这些意见是非常具体的。
你提供的反馈意见越具体,人们越能了解你赞成什么,不赞成什么。他们就知道是应该继续做下去,
还是应该停下来。
仅仅表述行为,不要添加解释或“标签”
“懒惰”或“态度不好”不仅是一组贬义的、具有否定意义的词汇,而且在交流中使用像这类“标
签”式的评论会使交流处于危险的境地。“我从未发现你在完成了你的工作后去帮助别人”;
“我所看到的是你似乎还在抽烟”;
“你走得太慢,你的脚好像粘在地板上了”;
“你总是等到电话铃响四遍,才去接电话”。像这类的信息随处可以听见,因为它陈述的是具体的行
为,而没有任何解释和“标签”式的评论。
提供富于建设性的反馈意见。一些人给予反馈意见时,好像要把他们的想法一下子全部倒出,好像只
有这样,他们才会有良好的感觉。而这样做对接受者却不利,这样做的后果,使接受者容易产生防御或厌
恶的心理。另外一些人则零零碎碎地给出反馈意见,好像要让接受者慢慢积累似的。
为了对接受者有所帮助,所提供的反馈意见应该是具有建设性的意见,是一种精神上的支持和鼓励。
当你给予反馈意见时,目的是鼓励和激励人们的良好行动。系统地陈述你的反馈意见:“我认为如果
那样做可能更有效”“你可以这样考虑……”“无论何时你都能够……”让人们感觉可以自由地接受或
拒绝你的反馈。给予积极的反馈,也给予消极的反馈。这样显示出你的客观性,同时有助于人们看到真实
的自我。 反馈意见要有现实性
你所提供的反馈意见应该是人们能够实施的,如果人们不能够实施,要他们改变行为方式是非常困难
的。因而不论你的反馈意见具有多么积极的意义,多么有益,不可实施仍然是毫无意义的。
第五部分 给予正确信息
说喜欢之前道明原因
反馈意见的现实性还意味着要提供新颖的,而不是老生常谈式的意见。不要把问题堆几个月甚至一年。
有了问题及时处理,这是最好的政策。遇到问题不及时处理,过后很难确切地回忆起当时的场景,反馈也
就失去了意义。
询问式反馈
最好的反馈是询问式的反馈:“我应该怎样做?”“你认为我该如何做?”
如果向你征求反馈意见,给予诚恳的、支持性的、积极的反馈意见。
分享结果
让接受者了解他们行为的结果是十分有益的。比如对于你、对于顾客、对于任务目标,他们行为的结
果是怎样的。
服从KISS准则
保持简洁和真诚。反馈是有效的管理工具,运用它可建立良好的关系并取得良好的工作成绩。
如何寻求有益的反馈
如果你特别想证实某件事时,你是否曾寻求过建议或反馈?下面是一些小技巧:问正确的人。
说明你需要哪种建议或反馈。
关注你所需要了解的事情。
保持开放的心胸。让人们了解我们需要反馈,这会让他们更乐于提供反馈。
同时,要注意不着边际的反馈。如果我们发现对方这么做,可以通过询问来寻找有用的信息。
如何接受反馈?反馈可能会提供一些改进我们的技能、人际关系和生活的信息,还有助于我们做出决
定、计划。它也可能是一种前期的预警系统,帮助我们发现潜在的问题和预见灾难。最重要的是,它营造
了一种互相信任、互相支持和进取的氛围。
不要感谢那些盲目赞扬你的一切的人,而要感谢那些友好地指出你的错误的人。
苏格拉底(公元前469-前399),希腊哲学家。
你能够平静地接受别人的反馈吗?还是会恶语相向,反唇相讥?如果我们驳斥、忽略别人的反馈,或
者不停地辩解,那么这可能是最后一次获得别人的反馈了。
坦然地接受反馈可能是困难的,尤其是在对方带有怒气,或者对方是我们不喜欢或不敬重的人的时候,
我们的自尊会受到打击。听到反馈时听着,不要反驳。保持平静。让你的肢体语言表明自己是接受的。
表明自己理解对方。不要过分敏感、自我保护。弄清反馈的人是否真的明白自己所谈的东西。你有没
有别的信息支持对方的反馈?
如果你想忽略它,有没有与反馈对抗的证据?处理批评性的反馈并非所有的反馈都是好的,有些观点
是正当的,有些就不是。有些人乐于助人,有些人只想伤害别人。下面是 7个接受批评性反馈的小技巧:
1. 确信你的自我暗示是积极的。
2. 考察批评者的动机,这样你可以更好地处理信息。
3. 过滤批评意见。排除感情,找到事实。
4. 通过询问确定对方的真实意图。
5. 不要寻找借口。
6. 关注未来:怎样做才能提高?
7. 如果批评者的动机是伤害他人,使用 24节讨论的模糊或消极肯定技巧。不要做防御性反应防御
性的反应会打断沟通,造成争论和冲突。别人会把它理解为我们生气的信号,认为我们是封闭的,并且感
到受到了威胁。
这里有一些技巧可以降低你的防卫心理,改进你的反应:监控自己的反应。当你觉得自己反应不对时,
深呼吸,全神贯注地倾听对方所说的话。如果防御性的反应还在持续,放松一下。建议对方休息一会儿,
先喝杯水。
询问对方的了解程度。检查自己的理解。关注对方的话,调整我们的情绪。知道对方并不是想伤害你,
只是想向你提供他们认为重要的信息。接受赞扬
微笑着向对方说“谢谢你!”
第五部分 给予正确信息
承认并适应他人的个性
你有过与激怒你的人一起工作的经历吗?
有过与那些与你合不来的人一起工作的经历吗?如果你与这些人的关系不和谐,与他们的交流就会感
到困难。
和谐的关系是有效沟通的必不可少的要素,它使人们产生相互理解、和睦一致的感觉。当我们与别人
和睦相处时,我们的感觉很舒适,并且沟通起来很容易。我们学习如何与不同脾气、禀性和个性的人相处,
以及怎样和不同个性的人建立良好的关系。用人们能够理解的语言和词汇去进行交流,改变你的语言以适
应不同的人和场景。
发现别人的主要需求。我们可以把人们的主要的心理需求分成三类,即成就的需要;交往的需要;权力
的需要。承认这些需要,并在沟通时朝着满足他人需要的目标努力,这有助于建立良好的关系。
有成就需要的人通常为自己建立具体的、可以衡量的目标或标准,并且在工作中朝着目标努力,直到
实现他们的目标。他们总想做得更好,或比他们过去做得好,或比其他人做得好,或是要突破现行的标准。
让这种人对自己的工作有种责任感,同时给予他们大量的反馈信息,表明他们的工作做得相当好。对于下
一次挑战,他们从来不说“干不了”,这似乎是他们的座右铭。他们的满足感来自于已经实现的目标。谁
是这样的人,请把他们的名字列出来:
另外一种人更看重友情和真诚的工作关系。令他们愉快的是能有一种和谐的,既有付出又有收获的轻
松的工作氛围。交往的需要驱使他们写很多的信,打很长的电话,花费很多时间与同事们沟通。他们宁愿
和朋友们一起工作而不愿意和陌生人一起工作。
注意与有交往需要的人建立良好的关系。询问他们的家庭、他们的爱好、他们的周末安排情况,以及
他们对一些事物的想法和感受。谁是这样的人,请把他们的名字列出来: 还有一种人,热衷于负责。他
们具有很强的权力欲,他们瞄准权力,以便使他们能够事事做主,决定自己和他人的命运。他们渴望一种
权威作为他们权力的象征。交流中他们果断行事。而且在大多数的交流场合,他们都能够影响他人。谁是
这样的人,请把他们的名字列出来:
由于我们是彼此独立的个人,因而我们需要不同的“需求配方”,我们可以改变这些需求的组合,也
可以改变这三种需求的强度。倾听他人的主要观点,确定什么能够使他们高兴:
成 就——有效率地完成了工作?突破了自己的记录?实现了既定的目标?
交 往——亲密的工作关系?结交了朋友?友好的帮助?
权 力——给予别人咨询意见?承担某项责任?影响某事发生?
当你了解了什么能够满足人们的需求,你也就知道了如何构造你的交流方式,以适应他们的需要。 我
们在第 15节和第 23节看到一些关于神经心理学方面的知识,这一领域还有更丰富的内容。
人们的内部运转——做决定、设定目标、采取行动、分门别类——是以习惯的、可确认的方式进行的。
人们关注不同的事情,以不同的方式确认和工作。如果我们能加以观察,我们就可以识别别人的基本心理
程序。我们与他们的沟通就变得轻松透明。在你阅读下面的描述时,别忘了每一段落都描述了两个极端,
大多数人都在其中,偏向其中一个极端。
一些人是逃避者,另一些人是探索者逃避者对许多事情采取远离躲避的态度,尤其是对那些有伤害、
威胁或痛苦的事情。世界对他们而言是一个危险的地方。他们倾向于寻求安全和保障。如果他们散步或运
动,是为了避免肥胖和不健康。如果他们读书,是因为他们不向让别人认为他们愚昧无知。
探索者遇事兴奋,尤其是对那些有趣的事情。世界对他们而言是一个冒险的天堂。他们通常精力充沛、
生机勃勃、勇于冒险。如果他们散步或运动,是因为他们喜爱锻炼;如果他们读书,是因为他们喜欢故事
和其中的道理。我们所有人都会趋利避害,但在逃避者和探索者之间我们也都有一个一般的倾向。你怎样
分辨一个人是逃避者还是探索者呢?可以采取询问问题并听取回答的办法。比如,问他们想要什么样的工
作;一些人会描述他们不想要的东西,而另一些人则会谈论他们想要的东西。逃避者通常想要的工作是:
没有不安全的环境,不会被解雇,没有烦人的工作和可怕的上司。探索者则关注积极的因素,他们想要的
工作可能是提供合理的安全系数,合理的薪水,有趣的工作和旅
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