怎么说话才动人.-第16部分

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　泰盖特：不必了，谢谢你。　

　卡尔：难道说你宁愿付一大笔税而不想减少一点吗？　

　泰盖特：我真的没有兴趣。　

　卡尔：那好吧，谢谢你，打扰了。自信的沟通不仅仅是一套技术，而是基于相互尊重的一系列沟通技
巧，包括收集和给予正确的信息，即：愿意听取从别人的立场出发的意见，同时能够清晰而谨慎地表明我
们自己的立场。　

第五部分　给予正确信息　
不要把观点和事实混为一谈




　一个聪明人曾经指出事实、幻想、传言和感受之间的区别。他说：“事实就是事实，尽管我们喜欢用
不同的形式来伪装。但不会有那么多的事实和我们想像的一样。”观点在他看来是幻想。他说：“我们有
个坏习惯，喜欢把观点看作事实；而实际上观点仅仅是观点，是我们可怜的想像。”　

　传言即所谓的道听途说、谣传、谣言工厂。他说：“正如我们所知道的，大多是些谣言。”　

　“我们也常常过分夸大感受，”他说，“有两种感受，都同样重要。第一种是我们的感情——我们是
幸福、悲哀、狂热还是高兴，我们需要知道；第二种是我们的直觉、预感和内心感受。随着世界变得越来
越混乱和复杂，这些变得日益重要。”　

　所以他劝告：　

　1。　确认事实，不要伪装不是事实的事实。　
2．　你陈述你的观点时，让人们知道那是你自己的观点，不要掩饰它的真实性。　
3．　不要扩散传言。　
4．　认识和分析自己的感受，相信自身的直觉。　
5．　当有人告诉你什么事情时，仔细倾听并且鉴别是事实、幻想、传言还是感受。　
这并不是说观点是没有价值的，它们有价值。如果我们没有自己的观点，那我们没有必要讨论。作为
一个管理者，吸收和利用别人的观点是非常重要的。不要掩饰真实的观点或者混淆事实。　

　幻想和传言也是重要的信息来源。　

　感受也给了我们很重要的信息。我们需要认识感受并小心地处理它们，我们还要注意直觉——我们的
和别人的。所以我们必须警惕，作为信息的接受者，我们必须认真倾听和询问，以便能够区分事实、幻想、
传言和感受。辨别它们之间的区别是非常重要的。　



　明确假设　

　当我们区分不同类型的信息时，不要被无处不在的假设所蒙蔽。捕捉假设并且像对待事实那样对待它
们是很容易的。许多付出惨痛代价的、令人尴尬的决策都是基于无人检查的不正确的假设的基础之上的。

　检查假设，你需要明确地陈述它们，尽管这样做是很难的。因为大多数假设几乎是在瞬间，而且是在
无意识的情况下完成的。就像我们的大脑，要把矛盾的、混乱的信息理出个头绪一样。要不断地问自己，
我做了哪些假设，有什么方式检验它们？　

　别人是否也做了同样的假设，或者做了不同的假设。不同的假设等价吗？　

第五部分　给予正确信息　
用“请求”不用“命令”


　我们已经看到要求、命令和强制等等是如何引起抵触情绪的，用请求而不用命令的方式可以克服这种
抵触情绪。　

　在相互尊重的基础上请求而不是命令，使交流的大门敞开。这样才有可能合作或者达成双赢的结果。

　用请求不要用命令的口吻，提出改善的意见，变抱怨为请求。一旦你发现这样做的好处，养成这样的
习惯是很容易的。　

　不要说：“我需要你在中午以前准备好！”试着说：“如果可能，我希望你能在中午以前准备好”。
（如果别人说“不可能”，你还可以作出一定的让步，或调整他们工作的优先顺序。）　

　不要说：“不要那样做！”试着说：“我觉得这样做可能更容易些。”　

　不要说：“我不喜欢你去做！”试着说：“你不介意我让　X去做吧？”或“我希望你让　X去做”。　



　不去要求，不去命令，不去威胁，就不会有反抗。用第一人称来解释问题用“请求”而非“命令”的
另一种方式是用“我”来叙述。这是另一种肯定式的交流技巧。用“我”详尽地叙述个人行为，并且说明
它将对你产生什么影响，或为什么是重要的。　

　用“我”去沟通，往往比命令、威胁、抱怨、暗示或其他非肯定式的要求，能收到更好的效果。　

　用“我”叙述，能帮助你平静地表达自己的观点，而不是责备别人。例如：要别人改变他们的行为方
式的请求，“我”开始，可以帮助你清晰地表达，而不会使别人警惕或防御，增加你想达到目标的机会。

　当你对某人感到气恼或想请求他们不要做某事时，用“我”来叙述。　

　用“我”开头的陈述句包含三个部分：第一部分：你所听到的、看到的或你认为的事实是这样的（不
要用责备的语气，而用中性的词汇），比如：“当你……”　

　第二部分：你的感觉是怎样的（而不是你认为怎样），比如：“我觉得……”（表达一种挫折、烦闷、
气恼、兴奋、乐极生悲或受到伤害的感觉）　

　第三部分：事情为什么重要，起初为什么没有效果，你可以这样开始：“因为……”这三部分的次序可
以变换出不同的结果，请确认什么是最重要的，然后运用这三步骤。　

　对于第一部分的运用，首先要以事实和行为来叙述，用具体的、非判断的中性词汇，确保你提到的行
为是可以观察到的，而不用解释，并且这种陈述要简短。　

　对于第二部分，要谈论事情的效果，而不是你认为他怎样（“我认为你不负责任”），应该陈述你的
感觉（“我觉得很失望……”）。如果你能将“我认为”改为“我感觉”再叙述一遍，效果会不一样的。

　例如：用“我觉得你没有尽全力”替代“我认为你没有尽全力”，接下来，你觉得该怎样做呢？你可能
很生气，希望她离开你的团队？　



　关于第三部分，要清晰地、礼貌地、符合实际地说明事情的后果，但并不是威胁，比如：“如果你不
停下来将……”，而是给予一定的信息，比如“如果这次不能保质保量地做好，我不得不给你一次警告”
或“我担心这样做会给顾客留下不好的印象，那样我们的事业将遭受损失”。这样的交流能够帮助一个人
决定是否要改变他们的行为方式。　

　在简单的场合运用第一人称如果问题很清楚，我们可以保留第一部分和第二部分，把第三部分直接换
成直接的要求。　

　例如，你正在讲话时，某人插进来说：“李，在今天的会议上，我想和你讨论一个问题。”　

　第一部分：“在我讲话时，你插嘴几次，打乱了我的思路。”　

　第二部分：“我觉得受到一种胁迫，使我很尴尬。”　

　第三部分：“让我把话讲完再与你讨论怎样？”谨慎地运用“我”来陈述，并经常实践。同时要把握以
“我”开头和把个人的价值观和愿望强加于人的界限。运用它们作为开始，而不是作为结果。　

　在复杂的场合运用第一人称并非每件事都很简单。当事情不那么简单时，在第　3部分，我们可以关注
我们的整体目标，或者我们追求的结果。　

　例如：“约翰，你有时间吗？我想谈谈我们之间的工作交接程序。”第一部分：我知道你想赶紧下班
回家看自己的孩子。不过我经常有这种感觉，就是我没有得到全部的运行信息，所以我担心这会导致机器
停止运转，甚至导致事故。我想与你研究一下交接程序。如果我能得到全部的信息，会使我工作更顺利，
也不会因此而耽误你。用“我”陈述强化你所需要的行为方式。不要觉得用“我”陈述是一种“告诉”，
用“我”陈述对同样的行为有着一种特别的赞许和鼓励的效果。例如：第一部分：利兹，这个报告非常精彩，
你给我们的感觉是轻松自如，所有关键部分都很突出，尤其是使用直观教具，为你的演讲增添了说服力，
使人们很容易理解你的主要观点。　
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开始倾听


　第二部分：我为你是我们团队的一员而感到骄傲。　

　第三部分：从他们热情的反应中判断，我认为董事会会通过这个建议的。第一部分明确地表示了报告
的成功之处，表现出利兹对你是多么重要，而且让她理解未来的主要任务；第二部分使她感觉很高兴，增
强了她的自信心；第三部分表明这种努力是非常有价值的。　

　用“我”开始的三部分陈述，可以使你说清你想要说的。在传递了你的感觉后，你可以直接进入听的
活动。这将帮助你听清别人想说的。把用“我”的陈述和听的行为相结合，就形成了解决问题的方法。用
“我”来陈述可以鼓励你需要的行为方式。　

　现在开始倾听！　

　清楚干净地运用第一人称说出你的需要后，接着开始倾听——听听别人要说什么。合作的沟通的　12
个原则　

　1．　避免热心过头。　
不要说“你应当……”，而要说“你能不能……”或者“你愿意……”或者“我需要……”　

　2．关注解决之道或者目标，而不是问题。　
不要说“我们没牛奶了”，而要说“我马上去买点牛奶”。　

　3．　把不能变为可能。　
不要说“我现在不能做，得等到下个星期”，而要说“我们可以下星期做”。　



　4．　负起责任，不要责备别人。　
不要说“这不是我的错”，而要说“我可以这样纠正它”。　

　5．　说你想说的，不要说不想的。　
不要说“别开太快”，而要说“小心驾驶”。　

　6．　提供改进的建议。　
不要说“你的脏鞋子会把事情搞砸的！”而要说“擦亮你的鞋子，没问题的！”　

　7．　把消极的词汇或短语转换为积极的词汇或短语。　
不要说“没问题！”而要说“很荣幸！”　

　8．　关注未来，而不是过去。　
不要说“我告诉过你不要……”，而要说“从现在起……”9．请求，不要命令。　

　不要说“不要这样做”，而要说“你想……”或者“你介意……”　

　10．把抱怨变成要求。　
不要说“你总也不会……”，而要说“……，怎么样？”　

　11．共享信息，不要争论或谴责。　
不要说“不对，你错了”，而要说“我这样看……”。　

　12．不要封闭，要放松。　


　不要说“不，因为……”，而要说“是的，尽快……”遇到真正复杂的情况，运用　DELWAC　

　DELWAC是一个很易于记忆的格式，帮助我们把抱怨、批评、指责转化为可以解决的问题。它使我们免
于抱怨、强迫。因为它本着“请求，不要命令”的原则，所以也可以改进合作，建立良好的关系。　

D描述（Describe）情况　

　E解释（Explain）你的观点　

　L倾听（Listen）别人的观点　

W提出（Work　out）选择　

　A达成（Agree）行动的一致　

　C检查（Check）是否有效　

　“大棒政策”　

　美国总统杜鲁门曾这样形容过美国的对外政策：拿着大棒轻柔地走路。　

　劝说他人有时也是这样的。开始，我们运用“请求，不要命令”的方法轻柔地走路。如果必要，我们
可以运用更为严肃的第一人称的陈述。如果还没有效果的话，我们可能就转向大棒：改变/时间/结果法则：
改变“如果这种情况不改变，　

时间　到这个时候，　

结果　结果将会这样。”不过，记住，我们永远不可能强迫别人做事。别人有选择的权利。你不允
许别人有选择的权利，你自己实际上也没有选择的权利。但是自由的选择和选择的权利是无处不在的。当
你请求别人做某事时，有思维能力的成年人有做与不做的自由；而当你命令他们做某事时，他们同样有做



与不做的自由。因而你所能做的就是指出他们不去做的后果是什么。改变/时间/结果法则只是促使人们作
出决定。　

　你还记得第　24节的李和萨姆吗？让我们看看如果萨姆总是早上迟到的话，李可以怎么说。　

　首先，在第一、二部分里运用了第一人称，第三部分运用了改变/时间/结果法则。萨姆，在过去四个
星期里，因为你的迟到问题我们已经谈过三次了。　

　第二部分：我对此很生气。　

　第一部分：你早上总是迟到十至二十分钟。　

　第三部分：不能再这样下去了。如果下次你再迟到又没有好的理由，我会正式警告你。萨姆，你糟糕
的时间习惯最终的代价就是让你失去工作。我希望这种情况以后不再发生。之后转入积极的倾听。　

　变换这三部分的顺序，看看哪部分最重要。劝说，不要施加压力　

第五部分　给予正确信息　
沟通的一部分


　劝说总是一个更绅士的选择，而且如果我们没有比自身的可信度和沟通技巧更多的权威，这就是我们
惟一的选择。　

　对于简单的事情，可以尝试下面的简单法则：如果……　

　那么……劝说通常并不仅仅是企图让别人接受我们的观点，它也是倾听别人的观点，并相应地提出我
们自己的观点的过程。它是一个给予和获取的过程——沟通的一部分。　

　我们需要掌握三种技巧以提高我们的说服力：赢得信任，收集正确的信息和提供正确的信息。　



　赢得信赖　

　可靠有两个要素：关系和专长。说服别人很容易，如果你在他们的眼里是这样的人：　

　讨人喜欢　

　与他们相似　

　值得信任　

灵活

　表现出专长、知识和经验　

　你要往以下两方面努力：　

关系

　找到共同点　

　营造和谐氛围　

　表现出关注和同情——人们会感激我们的关心　

　尽量与他人合作，帮助他们实现自己的目标　

　言行一致　

　诚实守信　

　多方沟通和倾听　



　专长

　建立你的知识储备　

　培养相关经验　

　准备一些事迹、事例，用来解释你的想法的价值　

　收集好的信息。我们要了解所有我们想说服的人的情况。他们的立场是什么？有什么相关经历，好还
是坏？他们重视什么？他们关心什么？他们看重什么？他们对什么比较适应？我们是否需要他们放弃什
么？或者需要他们投入时间和精力？他们是否更倾向于别的选择或预期？只有独裁者和绝对的君主永不
需要妥协。与他人聊聊事情的前后经过，听听对方的看法，这有助于我们检验和修正自己的观点，并使对
方知道，我们是敞开胸怀并愿意妥协的。同时，这也使我们可以把别人的看法、想法和关注点以及种种可
能性都纳入到自己的计划中，使计划更为可行。　

　收集信息的过程本身就是增强说服力的方法，它可以建立相互的信任，减少对压力的恐惧，并提高合
作的意愿。　

　说服他人最好的办法是用你的耳朵——倾听对方。　

　迪安。鲁斯克（1909－1994），美国行政官和外交官。　

　在解释我们的观点时，要能够反映对方的观点、关注和愿望。我们应当描述自身的立场，并强调对方
的利益所在。以利动人。　

　以情也可以动人。要想真正说服别人，需要抓住对方的感情和情绪。正如我们在第　22节所了解到的，
选择有力的、积极的、易于记忆的词汇，听起来简单明了、引人注意。此外，我们还应当运用现实的帮助、
解释、故事、案例和推理，单靠冰冷的事实可能不会奏效。　



　要想拿出有说服力的