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韦尔奇行动指南-第8部分

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　　（3）让好的想法在公司内迅速得到运用。
　　（4）“无边界”应该成为企业文化的一部分。

法则8　消灭官僚主义（5）
“无边界”被称为韦尔奇最杰出的创举之一，它为通用电气公司的发展立下了汗马功劳。更重要的是韦尔奇认为“无边界”是一种可以运用到任何一家企业的管理方式。那么，我们应该如何在企业内推行“无边界”计划呢？
　　要回答这一问题，我认为要从三个方面进行阐述：①　“无边界”的由来；②　“无边界”的定义；③　推行“无边界”计划需要遵循的原则。
　　一、“无边界”的由来
　　“无边界”构想产生于1989年12月，当时韦尔奇与他的第二任妻子简正在巴巴多斯欢度推迟的蜜月。当韦尔奇躺在沙滩上时，看见一位“圣诞老人”从一艘潜水艇里冒出头来，这一镜头给了他灵感，“无边界”一词由此诞生。
　　当然，更重要的原因是：在“群策群力”计划取得巨大成功之后，通用电气公司内的思想交流越来越活跃。韦尔奇一直在寻找一种方式来概括这一切，他希望这种方式能够抓住整个公司，并能够把这一方式提升到另一个层次，让每一个人都能够积极参与分享。
　　韦尔奇思考的焦点是：如何让30多万人的智慧火花在每个人的头脑里闪耀？就像与8位聪明的客人在一起吃饭一样，每个人都了解一些不同的信息和观念，如果他们都能够将自己拥有的知识与其他人分享，那么每个人都会因此得到更多的收获。韦尔奇希望在通用电气公司这一庞大的机构做到这一点，这就是“无边界”计划产生的根本。
　　从中我们可以分析出重要的一点：任何杰出的创意都是经过反复思考，最终通过某一意象的激发而形成的。问题的关键是我们必须全身心投入其中。
　　二、“无边界”的定义
　　首先，韦尔奇认为“无边界”是一个伟大的理念，它会把通用电气公司与20世纪90年代其他世界性的大企业区别开来。
　　其次，韦尔奇认为“无边界”可以将所有的障碍全部消除，无论是企业内部各职能部门之间的障碍，还是企业与外部顾客和市场的障碍。实现了“无边界”之后，通用电气公司将展现如下景象：工程、生产、营销以及其他部门之间的信息能够自由交流，做到完全透明；“国内”与“国外”业务没有任何区别，在首尔或北京工作，与在纽约和旧金山将一样从容自如；供应商与顾客将成为业务流程中的组成部分；种族差异和性别歧视将被完全消除；同时，在“无边界”企业，员工将把团队利益放在个人利益之前。
　　三、推行“无边界”计划需要遵循的原则
　　1不断地进行督促，直到“让每一根针都动起来”
　　在推广“无边界”理念之后，韦尔奇迫不及待地在通用电气公司内反复宣讲自己的构想和计划。他知道任何伟大的设想，要想得到实施，领导者都必须进行持续不断地督促、督促、再督促，直到“让每一根针都动起来”。
　　这一点往往正是我们所忽视的，我们常常认为只要是优秀的理念，所有员工都会积极主动地接受和认可它，但韦尔奇告诉我们事实绝非如此。
　　2分享荣誉——既奖励千里马，又奖励伯乐
　　这是一个非常高明的手段。如果仅仅奖励千里马，那么很多杰出的点子和想法就可能浮现不出来，尤其当这些点子和想法出自某位基层员工时。
　　作为一个“无边界”企业，韦尔奇要求通用电气公司不仅要奖励千里马，还要奖励伯乐，奖励所有甄别、发现、培养和完善了好主意的员工。这样做能够鼓励企业内所有员工一起分享荣誉，从而使团队的向心力和凝聚力大大加强。　。　想看书来

法则8　消灭官僚主义（6）
3每天发现一个好方法
　　韦尔奇要求员工敞开胸怀，不断学习和借鉴其他企业的宝贵的经验和创意，而对“非本地发明”的传统观念深恶痛绝。最终，通用电气公司从很多企业学到了经验和方法，如从日本企业那里学到了弹性生产，这是及时库存的先驱。“无边界”在通用电气公司最终演化成了一个实实在在的要求：“每天发现一个好方法。”后来，这句话成为了一句鲜明的口号，出现在世界各地的通用电气公司的工厂和办公室的墙壁上。
　　当我们将“每天发现一个好方法”作为实实在在的要求时，各种各样好的想法一定会不断地涌现出来。
　　4让“无边界”理念成为企业文化的一部分
　　对于通用电气公司来说，“群策群力”已经在公司内建立起了学习型文化，“无边界”则要为这一文化增添新的活力和动力。无边界恰当地表达了韦尔奇所渴望描述的企业文化，最终成了“通用人”工作中的一部分。韦尔奇更是身先士卒，在每一次会议上都大声疾呼着“无边界”，人们用“无边界”轻松地调侃一些不肯与他人分享自己想法的员工，或是批评某个不愿意把自己手下优秀的员工调到其他部门去工作的经理。
　　这正是韦尔奇所渴望的境界：所有人都能够完全领会“无边界”的含义。
　　5开除那些无法做到“无边界”的人，哪怕他拥有出色的业绩
　　韦尔奇将“无边界”视为通用电气公司企业价值观的一部分，对于那些违背价值观的人，他从不手软。
　　1992年，在一次博卡会议上，韦尔奇宣布开除了5名经理人，其中有人便是因为不理解“无边界”而遭到解雇的。韦尔奇自己也感觉到：当他宣布有人是因为缺乏“无边界”行为而被解雇时，“无边界”理念才开始真正地深入人心。所有的人都在想：这次又动真格的了。从此，“每天发现一个好方法”就不再是随便说说的口号，而是实实在在的要求了。
　　同样如此，如果我们要实施“无边界”计划，毫不留情地开除那些无法做到“无边界”的员工无疑是最好的方式。
　　6通过运营体系和激励措施确保好想法可以在企业内迅速得到交流和推广
　　有了好的想法只是“无边界”计划的第一步，将这些好想法转变为实践并产生绩效才是“无边界”的最终目标。
　　为了促进“无边界”目标的实现，韦尔奇改变了通用电气公司的薪酬体系，那些积极与他人分享的员工总是能够得到更多的公司股票期权。同时，他创造了一套年度循环运营体系（详见法则24：年度循环运营体系），通过反复在会议上向员工灌输新的理念，最终使得所有员工都接受并实践这一想法。
　　韦尔奇知道仅仅运用惩罚是不够的，卓越的管理离不开正面的激励和引导。
　　7学习来自各处的宝贵经验和好想法
　　这方面的例子在通用电气公司可谓唾手可得。劳埃德·特罗特（通用电气公司电子产品业务部主管生产的副总裁）发明了一种“矩阵”，这一“矩阵”可以帮助他从40个工厂中找到最好的生产管理方式。韦尔奇对此表现出极大的兴趣，并在其他业务部门不断推广它，最终“劳埃德矩阵”成了整个通用电气公司的热门管理工具。韦尔奇也曾从沃尔玛学到“快速市场信息反馈”策略，掌握这一策略之后，通用电气公司的服务效率得到了迅速的提升。最令韦尔奇感到兴奋的是军事学院的一位上校认为通用电气公司的“数一数二”策略存在着很大的问题——通用电气公司的经理人足以聪明到缩小自己的业务范围，从而确保自己可以稳稳占据数一数二的市场地位。韦尔奇对此极其关注，最终通用电气公司采取“重新定义市场份额”的措施进一步完善了“数一数二”策略。
　　事实正是如此，只要我们想去挖掘好的想法和点子，就一定能够获得。
　　8激发公司内的良性竞争
　　“无边界”实施一段时间之后，寻找新点子和新想法的余地会越来越小，这时，领导者应该采取激励措施激发员工持续的“无边界”行为，从而在公司内部形成良性的竞争状态。事实上，我们发现到最后好点子会极其难得，但如果某一个想法获得了大家的认同，它一定可以使企业发生一次蜕变。
　　我们都懂得“知道并不等于做到”，因此，以上八项原则必须付诸实践，并在实践中不断完善，才能发挥其应有的作用。我期待更多的企业推行“无边界”计划。
　　

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