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领导力沉思录-第3部分
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法不但不是认错，反而是在推卸责任。责任在谁？首先在于领导者。德鲁克说：“领导力不是头衔、特权、职位和金钱，而是责任。”美国总统杜鲁门的桌子上有一块牌子，上面写着：“责任止于此。”经常把“责任”二字挂在嘴边的牛根生，没有表现出领导者的责任感。
*的“震中”领导力
在2008年的中国，也有领导力的闪光之处。在四川大地震后，*在第一时间赶到现场，亲自指挥。我当时写过一篇题为《*的“震中”领导力》的博客，认为*当时的领导力实践，体现了领导力大师本尼斯提出的领导力的四项策略的前三项：以愿景唤起注意，以沟通赋予意义，以定位换取信任。另外，*说自己每天都读《沉思录》，这也体现了本尼斯谈到的领导力的第四项策略：自我管理。
导论：在大师指引下沉思领导力（4）
我们需要这样的领导力，我们需要培养这样的领导力，从政界到企业界，从高层到基层，从总理到总经理，从县长到工长。一方面，人人都要领导力，人人都需要培养领导力；另一方面，我们最迫切的任务是帮助那些已经担任领导职务的人培养和发挥领导力。
三、领导力大师的“梦之队”
对这十位大师的选择，不是偶然的。本书从堪称领导力代言人的84岁的本尼斯开始，到对领导力研究持谨慎怀疑态度的81岁的马奇结束，中间既有约翰？科特、蒂奇这样一直贴有领导力标签的大师，又有加德纳这样“友情客串”的心理学大师，还有当选过美国最佳经理人的实战派的乔治，这十位大师的组合，堪称领导力学界的最精彩的“梦之队”。
这十位大师的组合有四个特点：一，权威性；二，全面性；三，思想性，四，实践性。
十位世界级权威
首先，这十位大师的权威都无可置疑。本尼斯是使领导力成为“显学”的头号功臣，是“领导力大师们的院长”；科特是变革领导力最有影响力的权威；马奇是学术界公认的组织学大师，在《哈佛商业评论》推出的“大师中的大师”排行榜上排名第二，仅次于德鲁克；加德纳不仅是以“多元智力”理论享誉世界的心理学大师，而且在2008年《华尔街日报》推出的管理大师排行榜上排名第五；吉姆？柯林斯是全球最有影响的管理大师之一……每位入选的大师，都有其世界范围内的权威之处。
十个独特的角度
其次，这十位大师比较全面地代表了研究领导力的各种角度。科特的角度是变革，海菲兹的角度是适应性变革，柯林斯的角度是从“从平庸到卓越”的飞跃，圣吉的角度是“学习型组织”，蒂奇的角度是“教导型组织”，加德纳的角度是认知科学，马奇的角度是文学经典……这些不同的角度，拼出了一幅多姿多彩的领导力全景图。
十种深入的思考
而且，这些大师对于领导力的思考不是浅层次的，具有深刻的思想性。每一位大师都曾经在大学任教，绝大多数人仍然还在哈佛、麻省理工学院等世界一流的大学任教。大多数人接受过正规的学术研究的训练，而且也尽力在从事大学教授的本职工作之一：研究。唯一脱离了学院的前斯坦福大学教师柯林斯，也仍然努力把自己的思想建立在严格的研究之上。
十份实践的指南
最后，这些大师的思想具有很强的实践性。尽管这些大师都在或者曾经在大学任教，但是除马奇之外，其他人都不算是纯粹的学院派。
绝大多数人，如本尼斯、蒂奇、科特、圣吉等等，都游走在象牙塔和实务界之间，一方面从事研究，另一方面以咨询顾问或者教育者的身份，跟商界和政界等保持密切的联系。还有少数人本身具有丰富的领导实践经验，比如现在哈佛商学院任教的乔治，曾经长期担任财富500强公司美敦力CEO ，曾被评为美国最佳经理人之一；现在加州大学圣克拉拉分校任教的库泽斯，曾经长期担任汤姆？彼得斯集团的CEO；本尼斯曾经长期担任辛辛那提大学校长；蒂奇担任过通用电气管理培训中心的负责人。就算是马奇也担任过学院院长，担任过一些公司的董事，在花旗银行创建过行为科学研究理事会。可以说，绝大多数的大师，其思想来源于实践，并以指导实践为己任。 。。
导论：在大师指引下沉思领导力（5）
在“对话”中“沉思”
以上提到的权威性、全面性、思想性和实践性，也是本书在内容上的特点。在形式上，本书还有一个特点，就是对话性。大约一半的内容，是以作者跟大师对话的形式呈现给读者。跟大师对话，是人类历史上最古老也是最有效的学习方式，在其他各种传播媒介空前发达的今天，仍然是无可替代的。
通过对话，既能听到大师对抽象、深奥的概念加以具体、生动的解释，如乔治谈熔炉和顿悟；还能追寻大师的思想形成过程，如柯林斯谈如何发现第五级领导力；既能发现不同大师之间的联系，如听库泽斯、圣吉和柯林斯都在引用德鲁克；还能直接请教大师对具体人物的评价，如请本尼斯评价苹果电脑前CEO约翰？斯卡利，请蒂奇评价霍尼韦尔前CEO拉里？博西迪；最重要的是，还能听到他们对中国的看法，如听乔治谈中国经理人和中国经济；最难得的是，还能知道大师本人是否同意我对其思想的“发扬光大”，如跟柯林斯谈把“三环理论”用于我的自我领导工作坊；最有趣的是，还能感受到大师的真性情，如本尼斯的童真，圣吉的谦虚，蒂奇的直率……
*通过阅读《沉思录》来跟奥勒留“对话”，同时进行自己的“沉思”。通过这本书，我把十位大师带到你的面前，把我和十位大师的对话带到你的身边；通过阅读这本书，你也好像在跟这些大师对话，好像加入了我的大师的对话，在对话的同时进行自己的沉思——这是我的期望。
四、对领导力的两点共识
这十位领导力大师就像十位武林高手，尽管南拳北腿，各自擅长的功夫不同，但是就像武林高手对武术是什么的看*基本相同一样，关于领导力是什么，大师们有两点共识。
领导力是活动，不是职位
首先，领导力是一种活动，不是职位。也就是说，不管你有没有职位或下属，只要你进行了领导活动，就是发挥了领导力，就是成为了领导者。即使你有职位和下属，如果你没有发挥领导力，你也不是领导者。
库泽斯说：“在生活中的各个领域，我们都可以发现领导力。你可以在孩子们的游戏场上看到领导力，有人被选为队长，或者有人自发成为队长。你可以在社区里看到领导力，志愿者在领导一个项目，或者领导一个政治活动。”
库泽斯还从管理和领导的区别的角度，指出领导力与头衔无关：“管理者，或者经理人，一般有个头衔，而领导者常常没有头衔。经理人常常是任命的或者选举的，而领导者常常是自动浮现的，也可能是选举的。管理是更正式的运作，领导常常不那么正式。你看那些历史上公认的领导者，比如甘地或者马丁？路德？金，他们既非被选举的，也不是被任命的。他们就是能够领导。他们的行为方式吸引了追随者。因此，领导力不是关于头衔，而是关于行为。”
海菲兹也强调：领导力是活动。也就是说，领导力不是你有什么头衔，而是你做了什么。在不同的职位上都可以领导，总统可以领导，职员也可以领导。权威是领导力的重要资源，但是也可能成为发挥领导力的限制。
为什么权威可能成为发挥领导力的限制？根据海菲兹的说法，管理是解决技术性问题，人们知道问题是什么，也知道怎么解决问题。而领导是解决适应性问题，人们不知道问题的答案，权威也不知道答案。如果权威假装知道答案，就变成了对领导力的限制，因为权威这时只会给出虚假的答案，浪费大家的努力，转移大家的注意力。
导论：在大师指引下沉思领导力（6）
领导力是变革，不是管理
海菲兹所说的技术性问题和适应性问题的区别，或者说管理和领导的区别，是大师们关于领导是什么的第二点共识：领导力是变革，不是管理。领导力是改变现状，管理是维持现有的秩序。领导力和管理当然不能截然分开，但是大师们几乎无一例外地承认两者之间存在不同。
历史学家、领导力大师詹姆斯？麦格雷戈？伯恩斯在其名著《领导力》一书中，区分了交易型领导和变革型领导。深受该书影响的蒂奇说：“交易型领导其实是管理，变革型领导才是领导。”
在库泽斯和其合作者巴里？波斯纳搜集到的每一个领导力案例中，都包含了某种挑战：有时是一种创新的产品，有时是一项大胆的立法案，有时是开办一家新工厂或者新企业。所有的案例，都包含某种对现状的挑战。也就是说，没有人认为自己的最佳领导力经验是维持现状。
库泽斯说：“如果你在字典里查管理和领导的来源，你会发现管理的词源是手，作为管理者意味着用手操作、处理事物，确保一切正常，有效率，诸如此类的含义。领导的词源是走、旅行和引导。领导力是关于去别的地方，因此你要动员他人。”
同样，科特指出，如同领导的词义所暗示的，领导不会带来稳定和秩序，领导带来的是运动。领导的职能是带来建设性的或适应性的变革。而管理的基本职能是自动平衡，即通过让关键变量持续保持在容许的范围内，使系统维持下去。任何自我平衡过程的重要方面都是控制，因此控制处于管理的中心位置。变革也需要管理，但是成功的变革，70％—90％靠领导力，只有10％—30％要靠管理。
柯林斯说：“领导者能够思考组织的新的应用，能够把组织引向从来没有去过的方向。领导更多是关于方向，管理更多是关于效力和实现那个方向。”马奇则用比喻来解释：领导力包括疏通管道和书写诗歌两个方面，而疏通管道就是大多数人所说的管理，书写诗歌就是大多数人所说的领导。
五、领导力的八项修炼
领导力是怎么炼成的？大师们同样形成了许多共识。我把这些共识概括为领导力的八项修炼：一，密切联系群众；二，从失败中学习；三，沉思，或者说反思；四，系统思考；五，讲述并体现故事；六，当老师；七，认识自己；八，成为自己。
修炼一：密切联系群众
本尼斯指出，领导力也是领导者和追随者之间的一种交易。因此，领导者不仅从追随者那里吸引注意力，也对他们付出自己的注意力。或者换一种说法：领导力是一种人际关系。领导者要重视跟追随者的关系，要密切联系群众。
领导者在这种关系中培养信任。库泽斯和波斯纳说：“领导是那些渴望领导的人和那些选择追随的人之间的一种关系。当我们从事伟业时，关系的质量是至关重要的。如果领导者和追随者之间的关系充满恐惧和不信任，那么任何有持久价值的事物都不会被创造出来。如果关系中充满相互尊重和信任，再大的困难都能够被克服，并留下意义深远的遗产。”
领导者要密切关注关系的变化。在加德纳提出的成熟领导者的四点特征中，第一点就是“与群众的联系”。加德纳指出：没有追随者，也就无所谓领导者。领导者和追随者之间的关系通常是发展的、活跃的、动态的，双方相互影响。群众的关注和需求在发展变化，领导者也会改变故事来迎合这些变化。如果要让这种联系持久，领导者和追随者需要一起建立某种制度或者组织，来体现他们的共同价值观。
导论：在大师指引下沉思领导力（7）
领导者要创造共享愿景。失败的领导者常常试图把个人愿景强加于人。自己也当过大学校长的本尼斯指出，被迫辞职的哈佛大学前校长拉里？萨默斯的失败，就是只有自己的愿景，而没有创造出被广大的哈佛大学的教职员工共享的愿景。
圣吉指出：共享愿景不是将领导者的愿景共享。它由个人愿景汇聚而成，但又不同于个人愿景，因为在每个组织成员的心中，都要有愿景的整体图像。库泽斯和波斯纳形象地说：“领导是一场对话，而非一场独白。”领导者的愿景是为了共同的目的，要体现追随者的希望和梦想，要激发追随者的激情和能量。
领导者要对追随者授权。库泽斯和波斯纳写道：“在考察了数千最佳领导力的案例后，我们发现了一个简单的测试，可以检验一个人是否走在成为领导者的道路上。这个测试就是使用‘我们’这个词的频率。” 领导者要让他人感觉更强大、更有力量、更投入。领导者不是把权力私藏起来，而是把权力交出去，信任他人，给予他人更多的权威和更多的信息。如果领导者让追随者感到软弱无力，无法自立，或者受到疏远，追随者不会发挥绩效，也不会长期追随。
实际上，密切联系群众是中国共产党的优秀领导传统。伯恩斯在《领导力》一书的扉页上，就引用了毛泽东的话：“要联系群众，就要按照群众的需要和自愿……这里是两条原则：一条是群众实际上的需要，而不是我们脑子里头幻想出来的需要；一条是群众自愿的需要，由群众自己下决心，而不是由我们代替群众下决心。”
修炼二：从失败中学习
领导者善于从经验中学习，哪怕是失败的经验。本尼斯和其合著者在《极客与怪杰》中写道：“他们不畏惧失败。实际上，他们重新构造失败，把它看做一种宝贵的教育形式。”“我们发现，领导者和非领导者的一个关键区别，就是他们能转化生命中甚至负面的东西来为自己服务。对于领导者来说，逆境的用处是真正甜蜜的。”
领导者不畏惧失败，敢于尝试。库泽斯和波斯纳指出：“人生是领导者的实验室，模范领导者用它来做尽可能多的试验。尝试，失败，学习。尝试，失败，学习。尝试，失败，学习。这是领导者的咒语。领导者是学习者。他们既从成功中学习，也从失败中学习，而且他们使得别人也能这么做。”
领导者不回避失败，善于总结。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，举了菲利普莫里斯公司前CEO约瑟夫？卡尔曼的例子。1978年，该公司并购了七喜公司，八年后赔本卖出。对于这家大公司来说，损失不算大，然而，公司上下对此进行了认真总结。没有人指责谁，除了一个人指责自己——卡尔曼。他在自传中用了五页的篇幅来分析这次失败的教训，承担了责任，还赞扬了那些当初发表和自己不同意见的人。
领导者也不打击他人的失败。在本尼斯与人合著的《领导者》一书中，讲述了IBM的创始人老沃森的一个故事：他的一个下属搞砸了一个一千万美元的投资项目，以为老沃森会开除他。老沃森说：“你开什么玩笑？我们刚刚花了一千万美元来教育你！”
领导者在成长过程中，都体验过一段熔炉般的经历，这是《极客与怪杰》宣称的关键发现。“首先，熔炉是一些地方，或者一些经历，一个人从中提炼出意义，使得一个人获得对自己的新的定义，或者新的能力，使自己能够为下一个熔炉做出更好的准备。”这样的熔炉，往往是逆境。正如中国古代哲人孟子所说：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”
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