领导力沉思录-第12部分

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　　领导力是“艺术”。我们努力在领导力中加入科学，说如果你做某些特定的事就会有某些成果。作为研究者，我们尽力对此进行验证。尽管我们尽力而为，但是仍然有许多无法说明的东西。有许多东西来自个人，来自个人风格，来自个人背景。当你跟他人一起或者在他人面前发挥领导力的时候，非常像是表演艺术。不是像绘画这样的个人可以完成的艺术，而更像是表演艺术。
　　“动员他人”，因为领导力是关于运动。如果你在字典里查管理和领导的来源，你会发现管理的词源是手，作为管理者意味着用手操作、处理事物，确保一切正常，有效率，诸如此类的含义。领导的词源是走、旅行和引导。领导力是关于去别的地方，因此你要动员他人。
　　“想要”，是因为出于自己的意志做事、个人全身心投入的时候，人们做得最好。如果人们做事是不得不做，是为了拿工资，是害怕被经理惩罚，是因为服从指示，那样不会产出最佳的成果。因此，需要确保人们想要做，而不是不得不做。
　　领导力是“奋斗”。领导力经常被表述得过于容易了：这是一个公式，做这五件事情，你就能成功。但是实际上，那是艰苦工作、困难、逆境和挑战。巴里和我是首先提出来领导力是奋斗的。
　　“共享的理想”不只是关于领导者的愿景和价值观，而是集体的。领导者并非只是代表自己，而是代表一群人或者有着一套原则的一项事业。
　　三、经理人必须是领导者
　　刘澜：你刚才谈到了领导和管理的不同。许多人认为领导是比管理更好的事情。你怎么看？书包　网　。　想看书来

第四章　领导力是每个人的事（2）
库泽斯：管理者，或者经理人，一般有个头衔，而领导者常常没有头衔。经理人常常是任命的或者选举的，而领导者常常是自动浮现的，也可能是选举的。管理是更正式的运作，领导常常不那么正式。你看那些历史上公认的领导者，比如甘地或者马丁？路德？金，他们既非被选举的，也不是被任命的。他们就是能够领导。他们的行为方式吸引了追随者。因此，领导力不是关于头衔，而是关于行为。
　　管理通常指计划、组织、人事、指导、控制等，这些实践保持秩序，确保每件事都运行良好，有效率。领导是关于运动，关于去别的地方，不一定意味着组织良好，经常会看起来是混乱的、紊乱的，因为你在尝试新的东西，去往新的方向。
　　尽管在管理和领导之间有区别，但是我们认为做太多区分没有意义。在我们的书里也就没有这么做。因为对于一个有头衔的经理人来说，也必须是一个领导者。在今天的环境下，人们期待两者，而非其中之一。
　　对于一个领导者来说却不一样，领导者不一定要是经理人。再拿那些历史上著名的领导者做例子，他们不一定有正式的头衔，人们也不期待他们去做经理人做的事，比如预算和计划什么的。
　　彼得？德鲁克曾经说过，他认为这是个错误的二分法，因为人们期待进行领导和进行管理的是同一个人。不能把人切为两半，说这一半是领导者，那一半是经理人。你两者都是。
　　四、领导者要被人喜欢
　　刘澜：你在一篇博客中说，也许领导力是受欢迎程度的比赛。而德鲁克说过，领导力与受人欢迎无关。你可以深入说说吗？
　　库泽斯：我写那篇博客，是因为我刚好在北京奥运会火炬在旧金山传递的那天，驾车经过旧金山城区。之后几天，关于一个领导者——在这个具体的案例里是旧金山市长加文？纽瑟姆——如何被各方批评的新闻报道令我深思。好像不管他当时怎么做，都不会是对的。如果这样做会激怒那些抗议者，如果那样做又会激怒那些传递火炬和支持传递火炬的人。这是一个典型的双输局面。尽管如此，作为市长，他还不得不维护自己的支持率。
　　这让我想到人们常说的一句话：“我不在乎人们是否喜欢我，我只想要他们尊重我。”我觉得这只是一个*裸的借口。因为我们的数据显示，如果人们喜欢他们的经理，他们的绩效会更高，对组织的满意度会更高。
　　因此，如果人们喜欢你因而绩效水准会更高，你应该想要被喜欢。就这好像是说如果我设定目标，人们的绩效水准会更高，因此我应该设定目标一样。二者之间没有什么不同。
　　为什么人们要那么说呢？坦白地说，我认为那是为做不讨人喜欢的事情找一个借口。这跟做家长没有什么不同。家长需要为孩子着想，有时会做他们不喜欢的事情。他们也许会愤怒地说“我恨你，爸爸”，但那只是一时冲动，很快就会过去。领导者经常要做出其他人不一定同意的决定。但是我们可以注意做的方式，使得最终他们仍然喜欢作为领导者的我们。
　　领导是一种关系。如果人们对领导者有更正面的感受，他们就更可能发挥出更高水准的绩效。当然，旧金山的加文？纽瑟姆，或者任何国家、任何公司、任何政府机构或者非盈利组织的领导人，不可能被百分之百的人们喜欢。那不可能。txt电子书分享平台　

第四章　领导力是每个人的事（3）
刘澜：有人说恐惧也是一种重要的激励力量。
　　库泽斯：恐惧会引起把身体“关掉”而非“打开”的生理反应。如果你感到恐惧，你会变得更加警觉，总是四处张望，自我保护意识更强，你会变得更关注于自己，而非关注更广泛的群体和其他人。这是很生理的反应：恐惧使你准备好保护和战斗，而非创造和冒险。
　　因此，如果你想要人们变得不再卓有成效，恐惧也许是种有用的情感。但是，如果你想要人们甘冒风险，卓有成效，勇于创新，而且享受他们正在做的事情，那么恐惧不是你想要注入的情感。恐惧也许能让人们去做事，但是肯定不能让人们做到最好，这是关键之处。
　　五、领导者也是追随者
　　刘澜：如你所说，领导是领导者和追随者之间的一种关系。实际上，我们不仅是领导者，在更多的情形下我们也是追随者。相对于追随力，我们是不是过于强调领导力了呢？
　　库泽斯：这是个很好的问题。我们没有在追随力上做太多的研究。但是，所有的领导者也是追随者，即使是董事会主席，也要对股东做出回应，或者对更高的权威做出回应。领导者和追随者也是个错误的二分法，因为我们身兼两者。
　　一个中层经理是个典型的例子。他既要领导那些在等级体系中对他汇报的人，又要追随来自高层的指示。我们常常认为自己不能背离高层指示，只能以一种军事化的方式照搬指示，层层下传。实际上，如果我们把自己放到领导者兼追随者的角色里，可以做出选择。
　　比如，一种可能是，我认为这与我们都认同的价值观一致，与组织的目的一致，因此选择追随。也有另外的可能，我得出了不同的结论，说：我有一个新想法，能够更有成效，而且与我们的愿景和价值观一致。尽管这并非是高层所倡导的想法，我会承担风险，提出这个想法，并争取认同。如果我这么做，我就变成了一个领导者。
　　我举个经典的例子，我想《领导力挑战》最新的第四版仍然保留了这个故事。盖尔？梅维尔是Ben　&　Jerry冰淇淋公司的行政助理。她连经理人的头衔都没有，只是一个行政助理，几乎每个人都是她的上司。但是她想到了一个主意，可以解决公司面临的一个重要问题。她决定提出这个主意，这个时候她就不再是个追随者，而是个领导者。其他人觉得也许可行，于是组织了一个团队来实施，她成为了一个领导者。
　　所以，人们可以在任何职位上领导，不一定要是CEO，不一定要是中层经理。我们既是领导者，也是追随者。
　　六、亚洲人有更长远的眼光
　　刘澜：根据你们的调查，中国经理人跟其他地方的经理人有什么不同吗？
　　库泽斯：首先，如果你看我们的数据，没有什么意味深长的不同。分数的绝对值可能有所差异，但是体现出的模式是一样的。也就是说，领导力有一些放诸四海而皆准的东西，有一些通用的可行的实践。
　　刘澜：在《领导力挑战》中有一张表，是不同国家的人对其所敬佩的领导者的品质的选择。这里面没有中国。不过我们可以看到亚洲和北美的差异。在得分最高的四种品质中，日本和韩国把“眼光长远”排在首位，而把“充满激情”放在最后；但是在加拿大和美国，排在首位的是“诚实正直”，而排在最后的是“能力高强”。
　　库泽斯：在所有的品质中，只有诚实正直、眼光长远、充满激情和能力高强的得分超过了50％，是放诸四海而皆准的仅有的四个。因此这四种品质组合起来，构成了我们大多数人对领导者的期待的准确图像。。　最好的txt下载网

第四章　领导力是每个人的事（4）
的确，在亚洲有个趋势，相对其他品质来说，眼光长远受到更高推崇。这也印证了另外一个观点，就是眼光长远是把领导者和其他可信度高的人区分开来的品质。在另一本书《可信度》中我们写了：如果我们问，你希望你的同事有什么品质，你钦佩他们什么品质？你用同样的这些品质作为候选名单，那么眼光长远的得分不会超过50％。但是，我们对领导者确实有这样的期许。
　　我们承认亚洲人有更长期的思考。人们常常注意到我们美国人比较短视，我想这是事实。我们太注重定额、数字、结果，以致失去了长远的眼光。
　　刘澜：另一个引人注目的不同是：亚洲人不像美国人那样，期待他们的经理人或者领导者充满激情。这是很有意思的发现。
　　库泽斯：这是我们认识到的亚洲人和美国人在行为上的另一个区别。典型的例子是销售或者营销人员，他们总是乐观的，总是积极的，就像拉拉队员一样。但是这样的行为在亚洲不是很明显，这是文化差别。
　　七、领导者谦卑吗？
　　刘澜：我们谈谈谦卑吧。《领导力挑战》一书说：“谦卑是解决领导的冲突和矛盾的唯一方法。”我有两个问题：你怎么定义谦卑？比尔？盖茨、史蒂夫？乔布斯这样的领导人谦卑吗？
　　库泽斯：我喜欢查词典了解一个词的意义，不仅仅查它的释义，还查它的词源。谦卑的词源是泥土。当我想到谦卑时，我想到的是脚踏实地。
　　我们想到的领导人形象常常是他们身在高处。然而，谦卑的领导人也许身居高位，但是永不忘记自己来自何方，始于何处。他们永不和一线员工失去联系，知道如果没有这些人，自己不会到达现在的位置。因此他们不会炫耀自己的财富，不会滥用自己的地位，几乎从不谈论这些。
　　对我来说，不谦卑的典型例子是唐纳德？特朗普。他的名字出现在他所有的大楼上。你知道他还是个电视明星。他的穿着打扮也在体现他高人一等的感觉。他出门乘坐加长轿车。所有这些都是在声明：我不是你，而且我对此感到骄傲。
　　最好的领导人不会有这样的态度。他们知道如果不是人们每天努力工作，这个组织不会像现在这样卓有成效。因此不是“我”如何，而是“我们”如何。我们强调这样的观念：领导者是我们中的一员，而非在我们之上。
　　的确，乔布斯，以及在一定程度上，盖茨、迈克尔？戴尔，还有英国的理查德？布兰森，这些商业偶像和传奇人物并非很谦卑，而他们的组织也卓有成效。但是另外也有甘地等政治和宗教领袖，还有我们书中写到的人物，这些人与乔布斯不同，他们不把自己放到别人之上。
　　刘澜：因此你把乔布斯看做规则的例外。
　　库泽斯：如果在广泛的意义上谈论领导力，乔布斯是规则的例外。如果只看财富100强或者500强公司的领导人，乔布斯很可能不是例外。
　　八、领导者是老师也是学习者
　　刘澜：《领导力挑战》一书说：“领导者尝试，失败，学习。这是领导者的咒语。领导者是学习者。”我同意，领导者是学习者。还有许多人说领导者是老师，你怎么想？
　　库泽斯：德鲁克讲过一个故事，关于他在银行工作时的第一个经理。每周，他的经理会和他一起坐下来，把自己知道的尽力教给他。德鲁克说：我不知道谁从中学得更多，是我还是经理。

第四章　领导力是每个人的事（5）
最好的领导者是最好的学习者，但是他们也是最好的老师。他们热爱把自己的知识和经验传授给他人。而在这个过程中，他们自身也学到不少东西。我早期的一位导师问我，学习某事的最佳方法是什么？我想了想，说是经验，尝试它。他说，学习某事的最佳方法是教别人。我认为这是个伟大的洞见。教别人可不像说起来那么容易。最好的老师都是自己在持续不断地学习的人。
　　我自己也有体会。我在为一个新客户做准备的时候，我会做大量的阅读、研究和访谈，问许多问题，让自己对这个客户有更好的了解。我热爱我所做的工作，因为我总是在学习。我热爱学习。
　　教和学是同一枚硬币的两面。如果我想成为一个好老师，就需要成为一个好学生。关于当一个好学生的另一点是：你要展示出来，你在行为上要总是充满好奇，总是对学习感兴趣，总是想要发现不同的新事物，而非总是固守同样的方法做事。你要以身作则地体现想要别人做的行为。
　　领导者是学习者的观点同样来自我们所做的研究：那些更经常学习的领导人，比那些更不经常学习的领导人，更加卓有成效。这也很合理，要想成为卓越的领导人，需要更多的实践。
　　刘澜：不过实践本身不产生知识。你还需要反思。实践加上反思，这才是学习。
　　库泽斯：要在某事上做得最好，要求有一个特定的改进的目标，一个学习的方法，以及做得怎么样的反馈。不仅要重视结果，还要重视方法，因为我们第一次做某件事的时候，结果并不总是尽如人意。如果你这样去做，你就是在持续不断、深思熟虑的实践和学习。
　　我常常说，你每天至少要实践两小时才能保持状态，要想做得更好得花更多时间。许多领导人说：我每天找不出另外两小时了，我工作已经够累了。我说：不是要你另外找出两小时，而是要你以不同的方式使用时间。
　　也许是这里15分钟，那里15分钟，你用学习者的方式来看待这些时间。也就是说，你抽身而出，进行反思：我想要这个结果，我用这个方法做了，我做得如何？取得我想要的结果了吗？我可以怎样做得不同？在一定意义上，这也是实践。
　　九、写作领导力更容易吗？
　　刘澜：你的波斯纳先生都有在实际的领导职务上的领导经历。你发现，做领导力的传道士和实践者有何不同？
　　库泽斯：我自己的领导经验使我非常“现实”。对于每一项实践，每一项推荐，我会问：我是否能去做？我是否能运用到我的工作中？因此，我作为一个教育机构的经理人，以及随后作为一家咨询公司的CEO的经历，使我能对我的领导力思想进行现实的测试。对于巴里来说也是如此，他也会这么说。
　　他也会说，运用领导力比写作领导力更难。写作的时候你只是谈论理想的状况，谈论应该怎么样。而运用的时候，你是在和真实的人们打交道，就像实际去打高尔夫与读关于高尔夫的文章的不同，很难。巴里和我首先