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领导力沉思录-第10部分
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我对园林工人说：“谢谢你们让校园如此美丽，让我走在校园里感觉如此美好。”我当时没有多想。但是在我上次过生日时，这个学生写了个电子邮件给我：“我永远不会忘记那个早晨，永远不会忘记你对那些园林工人的认可。”
好的领导者真诚地表示欣赏，认可，以及尊重。要成为一个领导者，你必须有强大的自我，适量的雄心壮志，一种目的感，还要涉入到可能要裁员的艰难抉择中。你怎样才能既是慷慨的领导人，同时又做出这样一些艰难决策呢？
刘澜：因此你用的名字是“慷慨的领导”？
本尼斯：对，不过我不知道用得好不好。
六、舒尔茨：尊重的例子
刘澜：星巴克的董事长霍华德？舒尔茨说从你这里得到过建议。我很好奇：你给过他什么建议？
本尼斯：我在一个会议上认识霍华德，成为了朋友。他人很好，也很容易相处。我给你举个例子，大概是10年前的事情。我在办公室里接到他的电话：“沃伦，我要问你个问题。你有几分钟时间吗？”
我说：“只有几分钟，因为我5分钟后有堂课。”所以这个电话打了不到五分钟。
“我遇到一个从没遇过的问题。我想做出一个重大决定，但是我的手下都一致反对。我不知道该怎么办。”
我说：“霍华德，在过去你的直觉和本能反应是不是都很好？”
他说是。
我说：“那么，我建议你立刻带你的手下到公司之外的某个地方，给他们充分的机会来质疑，来发泄，来告诉你他们的顾虑和保留。花上两三个小时，也许你会改变主意，也许他们会，也许你们不会达成一致，但是重要的事情是他们会知道你在倾听他们。”
这就是整个对话。我后来也没有问过到底发生了什么，直到大约5年前，他来南加州大学接受一个奖项，我问：“霍华德，记得那次对话吗？”
他说：“对。”
“到底是做什么决定？”之前我还没有问过。
他说：“关于我们是不是应该在日本开星巴克。所有的建议都是反对。我们付了麦肯锡500万美元。他们说不，日本人喝茶，不喜欢在公开场合端着一杯拿铁咖啡。”
他最后决定还是干 。这是一个尊重的例子。
刘澜：所以基本上你的建议是：“你应该真正地倾听手下。表现出你在意他们的意见。”
本尼斯：对。而且你猜怎么着？你可能改变想法。但是，最终，作为领导人你必须做出决策。
七、斯卡利：适应能力的例子
刘澜：我想问问关于另外一个经理人——约翰？斯卡利，苹果电脑的前CEO。在你的书里，你把他看作是伟大领导者的例子。你仍然这么想吗？因为许多人认为他是个失败的例子。
第二章 慷慨的领导者（4）
本尼斯：这是个好问题。我认为在正确的形势下，他是个伟大领导者。他被乔布斯说服，离开了百事，尽管如果留下，他注定会成为那里的最高领导。但那是个新的领域，和百事如此不同，因此我想是形势对成功不利。
现在作为风险投资者，他干得相当不错，因此我认为他适应得不错。他经历了非常公开的失败，又卷土重来，而且取得成功，这是适应能力的一个例子。因此我不会改变想法。约翰是苹果的好选择吗？苹果不是他的好选择。
在这个世界上，你会经历低谷，或者你不再是英雄的时刻。如果你从中学习，那就是适应能力。
八、本尼斯自己：学习的例子
刘澜：你认为你当大学校长的日子是失败吗？
本尼斯：（笑）我没想到你会问这么多个人问题。你以为你是谁——沃伦？本尼斯？
刘澜：你不仅是领导力大师，也是领导者。你被认为是少数真正具有领导大型组织经验的领导力大师。
本尼斯：不，我不认为是失败，尽管有时我在讲故事的时候把自己说成失败。但是出于好几个原因，我不认为自己是失败。
一个原因是我不认为如果没有那段经历，我还能够写作现在这些东西。我不觉得心里打鼓。我谈论领导力时充满自信。我能够充满权威地谈论，不仅因为我是个写手，更因为我有领导一个复杂的大学的11年的经验。因此我不只是通过我的头脑谈论，而且是通过我的经验谈论。因此它给了我自信。
而且我有所成就——我挽救了一个大学。而且我学到了很多。因此我感觉相当不错。
过了30年，他们也认识到了这一点。我刚刚获得了一个荣誉学位。这来得有点迟（笑）。现在即使他们也认为我是个成功。
九、德鲁克还是本尼斯
刘澜：当我和罗纳德？海菲兹讨论领导和管理的不同时，他说：“我不知道是谁先这么说的——领导者做正确的事，管理者正确地做事。”我说，应该是沃伦？本尼斯。
本尼斯：我知道彼得？德鲁克和我都被认为这么说过。我不在意这到底归在谁的名下。既然彼得比我年纪大，算是彼得吧。
刘澜：彼得？德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“卓有成效的管理者做正确的事。”但是他没有清清楚楚地说：“领导者做正确的事，管理者正确地做事。”
本尼斯：我不知道。也许我先这么说的，但是我不在意。我收到很多信，问：“谁先那么说的？”我说我不知道。
十、为什么要当领导者
刘澜：这个问题跟领导与管理的不同有关。一个组织里的一个中层经理也许会问：“我为什么非得当领导者？我就做个管理者不行吗？”你会怎么回答？
本尼斯：他必须想清楚他要什么。这很难。
我教一门课，叫《领导力的艺术与冒险》。很难申请选上这门课，因为我们从400个申请者中挑40个人。我和大学校长一起授课，因此是门重量级的课程。
这个学期的最后一次课，我对学生说：领导力可跟营销课完全不一样。这门课是关于人生。这门课是关于你想要什么。这是关于你的目的是什么，什么能带给你最大的幸福、影响和福利。你想造福于谁？你想有什么样的影响？什么能使你快乐，过上好生活？你要回答这些问题。这是这门课的内容。
对于一个中层经理，真正的问题是：你需要多少钱？你想要有多大的影响？你想要造福于谁？你的主观幸福是什么？然后他们再回答这个问题：我为什么要成为一个领导者？或者为什么不？ 。 想看书来
第二章 慷慨的领导者（5）
十一、领导者与追随者
刘澜：你曾经说过你的书《领导者》应该叫《追随者》，《成为领导者》应该叫——
本尼斯：《成为追随者》。
刘澜：那么可以说领导者和追随者是同一个硬币的两面吗？
本尼斯：我和大卫？希南合著了一本书，叫《共同领导者》。
刘澜：是关于当二把手的。
本尼斯：对。我们一开始想叫《配角》，出版商说：“上帝，你开什么玩笑？”他说：“如果你把《成为领导者》改为《成为追随者》会怎么样？你认为在美国会卖出去一本吗？”追随者一直是被忽略的领域，不过现在情形有所好转。我很久以前就这主题也写过一点东西。
但是我不确定它们是同一个硬币的两面。一般说来，造就一个优秀的追随者的，跟造就一个优秀的领导者的，并不总是相同。它们的角色差异很大。从这个角度来说，它们不是同一个硬币的正反两面。成为一个胜任的追随者，意味着要真正对权力说实话，意味着认识到使命是什么。
领导力沉思题之一：你是原生者，还是再生者？
本尼斯说，自己是再生者，创造了自己的人生，而不是被人生所创造。
“原生者”和“再生者”的说法来自美国哲学家和心理学家威廉？詹姆斯。他说这是两种基本的人格类型。原生者的人生道路基本上是一帆风顺的，对人生的适应过程也比较简单。再生者的成长过程则充满挣扎与斗争。原生者感觉自己跟周围环境是和谐一体的，而再生者则跟周围环境有一种疏离感。
哈佛商学院的泽尔兹尼克教授1977年发表了一篇经典文章：《管理者与领导者：他们有区别吗》。泽尔兹尼克引用了詹姆斯的说法，并进一步指出：管理者是原生者，他们认同并维护现有的秩序；领导者是再生者，他们即使在组织中工作，也从未感觉属于组织，因此他们发动变革。
你是原生者还是再生者？你是在创造自己的人生，还是在被人生所创造？
领导力沉思题之二：你是在做正确的事，还是只是在正确地做事？
本尼斯担任辛辛那提大学校长的时候，有一天凌晨四点还在处理堆积如山的文件，幡然醒悟到了领导与管理的区别：“我决定了，我想当领导型而非管理型的大学校长。这是个重要的区别。许多组织管理得很好，却领导得很差。它们擅长处理所有的日常工作，却从来没有先问问这些日常工作是否该做。”
后来，本尼斯做了一个著名的概括：“领导者做正确的事，管理者正确地做事。”在做正确的事和正确地做事之间有绝对地区分吗？你现在手里正在进行的工作中，有哪些是在做正确的事，还有哪些你并不知道是否该做，而只是在试图正确地做（也许是错误的）事？
领导力沉思题之三：你的“熔炉”是什么？
本尼斯和托马斯发现：领导者在成长过程中，都体验过一段“熔炉”般的经历：“熔炉是一些地方，或者一些经历，一个人从中提炼出意义，使得一个人获得对自己的新的定义，或者新的能力，使自己能够为下一个熔炉做出更好的准备。”《极客与怪杰》一书也提到了本尼斯本人的熔炉——他的父亲在大萧条时期失业的那一天。
熔炉可以是逆境、失败，也可以使其他各种各样的生活经历。本尼斯和托马斯所访谈的领导者经历了各种各样的熔炉：有人是学习登山的经历，有人是对空手道的掌握，有人是入狱，有人是失去亲人，有人是融入一种陌生的文化。这些经历转变了他们，让他们发现新的自我，掌握新的技能，从过去中获得解放。熔炉也许是自愿选择的经历，也可能是强加于己的，不管是哪种情形，“熔炉是问这样一些根本问题的地方：我是谁？我可以是谁？我应该是谁？我应该怎样跟我之外的世界发生关系？”
你是否经历过熔炉？它（或者它们）怎样改变了你？如果你没有经历过“熔炉体验”，那么你认为原因是什么？怎么做才能自己给自己打造熔炉？
领导力沉思题之四：你的思考方式是什么？
根据本尼斯的观察，美国的组织生活是“左脑文化”，偏重逻辑、分析、技术、掌控、保守和行政。而作为组织人的个人，也具有同样的特征。因此，本尼斯倡导按本能行动：“我们的文化需要更多的右脑品质，需要更多的本能、理念、综合和艺术。当然，我们也是这样。”
同时，本尼斯也倡导战略性思考，他所提出的基本步骤又是偏重逻辑和分析的：第一步，明确终点。第二步，描绘出具体路线，制成一份地图，标出可能的陷阱以及好处。第三步，客观地考察这份地图，找出其中的软肋，进行修正。第四步，上路。
你的思考方式是偏重逻辑型的，还是偏重本能型的？在本尼斯和我的对话中，他谈到了舒尔茨是怎么做出星巴克进军日本市场的决定的：靠本能，而非理性分析。你是否同样靠本能做出过重大决策？结果如何？本能是否可靠？本能的背后是什么？
领导力沉思题之五：你是管理者，还是领导者？
本尼斯对管理者和领导者做了以下区分：管理者处理，领导者创新；管理者是复制品，领导者是原作；管理者维持，领导者发展；管理者关注系统与架构，领导者关注人；管理者依靠控制，领导者激发信任；管理者持短期观点，领导者有长远眼光；管理者问怎样和何时，领导者问什么和为什么……
你认为管理者和领导者是可以完全区分开的吗？领导者比管理者更“好”吗？你是管理者还是领导者？你更愿意做管理者还是更愿意做领导者？
领导力沉思题之六：你是“慷慨的领导”吗？
本尼斯倡导“慷慨的领导”，倡导“好的领导者真诚地表示欣赏，认可，以及尊重”。在我主讲的团队领导力工作坊上，我建议团队领导者要做拉拉队长，要为队员的精彩表现大声喝彩。不只一次，有经理人对此表示心有疑虑，尤其是认为对个别队员进行公开地认可和赞赏不符合中国文化，很可能带来负面效果。
你是否认同这些经理人的担忧？为什么？你是“慷慨的领导”吗？
。。
第三章 领导力的五大实践（1）
——库泽斯与波斯纳论领导力
1983年，美国加州大学圣克拉拉分校的吉姆？库泽斯和巴里？波斯纳开始了一项对领导力的研究：他们去问别人，当你最佳发挥领导力的时候，你做了什么？在这项研究的基础上，他们出版了《领导力挑战》一书，总结了模范领导者的五大实践：以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心。
经过20多年的持续研究，库泽斯和波斯纳宣称，这五大实践是放之四海而皆准的。在2007出版的《领导力挑战》的第四版的前言中，库泽斯和波斯纳写道：“我们持续的研究没有发现任何证据，说有一个神奇的第六大实践，会对领导者的行为来一次革命。我们的研究也没有发现任何证据，说这五大实践中的任何一个失去意义。”
《领导力挑战》是最畅销的领导力书籍之一。它的吸引力首先来自于它清晰的架构：领导力就是做五件事情。其次，它保证你做好这五件事情，就能当好领导者。库泽斯和波斯纳说：“我们也向你保证，这本书中的每一句话都是建立在证据的基础上。我们写的每一点，我们建议的每一点，都是建立在坚实的研究的基础上——要么是我们自己的研究，要么是别人的研究。如果你从事书中描述的实践，你就会提高自己的绩效和你的团队的绩效。”因此，成为卓有成效的领导者很简单。
简单并不等于容易，许多人就常常搞混。跑马拉松就是一个例子，你只要一直跑上42公里多就行了，这很简单，但是并不容易。库泽斯和波斯纳在保证了五大实践的效力后，也做了提醒：“当然，这里有个圈套。你必须全力投入，坚持不懈。在任何事情上取得卓越——不管是领导力、音乐、运动，还是工程学——都要求苦练。”
《领导力挑战》的主要内容，就是领导力的五大实践，以及再把每个实践一分为二之后得出的十项行为。同时，同样在调查的基础上，库泽斯和波斯纳还发现了领导者的四大品质：诚实正直、眼光长远、充满激情、能力高强。
一、五大实践和十项行为
库泽斯和波斯纳的调查是针对“普通人”的：各行各业的有过领导活动经验的普通人。他们问这样一个问题：在你最佳的领导经验中，你做了什么？根据对这些成千上万的经验的总结，库泽斯和波斯纳得出了模范领导力的五大实践：以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心。
五大实践之一：以身作则
尽管自从《领导力挑战》出版以来，五大实践的内容没有变动过，但是其顺序变动过。在早期的版本中位置靠后的“以身作则”，从第三版开始被放到了最前面，更加突出了�
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