与其挑剔我,不如帮我得A-第1部分

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与其挑剔我；不如帮我得A　序一（肯·布兰佳/文）（1）
2007年的冬天，我与公司的同事们共同出版了《更高层面的领导》（Leading　at　a　Higher　Level）一书。这本书总结了我们在长达25年的合作中沉淀下来的一些可取的观点，它可以视为真正的“布兰佳领导思想”。我们希望有那么一天，在任何地方，每个人都能明白——究竟什么才是卓越的领导。
　　当你奉行“卓越的领导”理念时，你所领导的员工，他们工作中的进步发展与他们最终取得的成绩同样重要。不论你领导哪些人，无论是学校里的学生、团队中的新手、教堂中的信徒、家庭中的成员，还是办公室里的下属，这个原则都普遍适用。
　　在商业领域，发展的重要性不仅适用于你的客户，也适用于员工。简而言之，你要让你的员工事业有所发展，并且感到幸福，员工的个人发展尤为重要。
　　因此，我们将“卓越的领导”定义为：尊重、谨慎、公平地对待所有当事人，并从中获得满意结果的过程。
　　《更高层面的领导》系列
　　读者对于《更高层面的领导》一书反馈很多。目前，人们了解了我们提倡的理念，但他们还希望能有一些更加生动的案例，描述领导者及其组织如何认识“卓越的领导”，以及如何付诸实践，以确保领导者对公司业绩及下属本身有双重关注。因此，我们要以《更高层面的领导》系列丛书进行介绍。
　　很荣幸，我能与WD…40公司的首席执行官盖瑞·瑞基一起，合著了本系列的第一本书。经验告诉我们，如果事物没有遭到破坏，我们就没有必要去维修它。1997年盖瑞担任WD…40公司的首席执行官，那时，WD…40公司并未陷于困境，而是连续四十年有着稳定利润的行业巨头。WD…40公司的经营理念和企业文化非常保守，预警机制运作良好。然而盖瑞认为，这并不完美。因为盖瑞明白，WD…40公司尚未到达顶峰。
　　盖瑞打破常规，推陈出新，并大获成功。他们所做的变革之一是：建立绩效评估系统，将合作绩效提升至新的层次，而绩效是《更高层面的领导》一书涉及的重要方面。这使得WD…40公司一举成为华尔街的宠儿。
　　盖瑞担任首席执行官之后，建立了“与其挑剔我，不如帮我得A”的绩效评估系统。此后盖瑞亲眼见证了公司的年销售额比往年增长了三倍多——从1亿美元涨至2008年的亿美元。此前国内销售额仅占销售总额的30％，而2008年国外销售额占销售总额的47％，销售比例更加均衡。在这期间，公司总价值增加了将近一倍，从亿美元上升至6亿美元。在WD…40公司，每位雇员所创造的销售额高达110万美元，效率极高。
　　值得一提的是，盖瑞及其同事不仅在财务上创造了奇迹，而且还为WD…40公司创造了良好的工作环境。2008年WD…40公司雇员民意调查显示，94％的员工认为自己完全地投入到工作中，这一比率高得超乎想象。
　　合作绩效
　　合作是最佳的领导方式，即两个人为了共同的目标而努力工作，彼此之间相互信任和尊重。此时，领导者及被领导者之间相互影响，他们对事物发展的趋势都有所影响。换句话说，这在于我们，而不仅仅在于我个人。
　　这种观念最初来源于我在大学里长达十年的教学经历。期间，每隔一段时间，我都会受到校务委员会的质疑。更引起他们愤慨的是，在每学期初，我都会对我的学生进行“期末测试”。每当学院发现了这一点，他们都会疑惑不解地问：“你在做什么？”

与其挑剔我；不如帮我得A　序一（肯·布兰佳/文）（2）
我说：“我觉得我们的教学方式是死板的。”
　　学院负责人说：“你说的没错，但你也不能现在就‘期末测试’！”
　　我说：“我不只是提前对他们进行测试，在这学期里，你认为我会做什么？我会教会他们这些问题的答案，因此当他们参加‘期末测试’时，他们会赢得A。你知道，我认为生命的意义就在于帮助人们争取满分，而不是强迫他们适应正态分布曲线。”
　　然而，很多企业确实这样做了。这些企业要求经理根据那些出色的数学公式，对员工进行评估、裁决和筛选。最近，一位女士带着哭腔对我说：“要是我有8个下属就好了。”
　　我问：“为什么？”
　　她说：“因为我有两个优秀的下属。但我一共才7个下属，我只能表彰其中之一。如果我有8个下属的话，就可以表彰他们俩了。”
　　有的公司更糟糕，他们要求经理按等级次序评估下属的能力。面对这种情况，作为经理的你面临的最糟糕的情形是，你的下属有同样好的业绩。那你该如何筛选他们？这样的情形实在让人左右为难。
　　很多企业对经理有这样的要求：在员工的绩效考核中，一部分人为优，一部分人为差，其他人都为中。有的时候，即使公司没有采用正态分布曲线评价系统，经理也不敢给所有人打上优，因为这意味着经理会被评为差，会被指控为“不负责任”或者“软弱无能”。因此，正态分布曲线依然存在，不会轻易消亡。
　　当我与很多经理交谈时，我常问道：“你们之中，有多少人专门聘用一些失败者，以便给他们差评？”所有人都笑了。他们认为，他们所聘用的要么是成功者（在即将从业的领域有着良好记录的人），要么是有发展潜力的人（他们在经过适当的培训和引导之后可以成功）。但从中我发现了这样一个谬论：既然他们标榜从不聘请失败者，那么为什么总会有一些员工因得不到肯定而失败？
　　我认为他们不会失败。这就是我常在学期初进行“期末测试”的原因。考试简单吗？当然不简单。我的试卷中有判断题与多项选择题，我出的试卷非常难。因此，我将在整个学期中教导我的学生如何解答这些棘手问题，并与他们成为伙伴，这就是我的目标。我希望我的学生可以成功，当然他们也希望自己获得成功。我们是合作伙伴，为了帮他们获得“A”而合作。
　　盖瑞·瑞基在认识到“与其挑剔我，不如帮我得A”这一经营理念之后，便将其作为WD…40公司的座右铭。为什么？原因在于，这一理念非常符合盖瑞·瑞基的领导理念，即是他对领导与激发下属的认识。盖瑞非常重视这一理念，如果他发现某个经理没有能力帮助下属获得“A”时，他会解雇这个效率低下的经理，而不是效率低下的员工。
　　并非每个领导者都像盖瑞·瑞基这样。盖瑞的经历是现实中“卓越的领导”在绩效合作领域的最佳典范。我很荣幸能与读者们分享他的成功。txt电子书分享平台　

与其挑剔我；不如帮我得A　序二　（盖瑞·瑞基/文）
40岁时，我决定进修，拓展自己的知识面。虽然很久之前我已从悉尼科技学院获得学位，并在WD…40公司担任首席执行官，但学海无涯，我希望自己能掌握更多知识。因此，我进入圣地亚哥大学，攻读经理人领导硕士学位。在那里，我认识了肯·布兰佳，并听到他传授“在学期初进行期末测试”的理念。迄今为止，这是对我一生影响最大的一门课程。肯并没有要求我到图书馆实践课堂知识，而是要求我将它们运用到公司，以检验它们在现实中的适用性。从此，我开始在WD…40公司内推广肯的“期末测试”理念，并对这种实践充满兴趣。
　　这本书描述了WD…40公司绩效评定理念。当你读到这本书时，或许我们的经验可以为你以及贵公司的其他领导人敲响警钟。为什么我说是“警钟”呢？让我给你讲个故事，而这个故事可以回答这一问题。
　　2007年7月底，为期26天的各国商务旅行即将结束。我从圣地亚哥出发，而后去了澳大利亚的悉尼、珀斯，再到上海，最后一站是伦敦。
　　经过10个小时的飞行，下午4点左右，飞机降落在希思罗机场（Heathrow）。而后，我来到位于梅菲尔（Mayfair）的旅馆。随便梳洗后，我走出旅馆，与欧洲领导团队的几位成员共进晚餐。这真是忙碌的一天，直到晚上11点左右，我才回到旅馆。
　　第二天上午似乎过得格外快，特别是对于我这个要应付一整天会议的人来说。直到下午4点半左右，我才回到旅馆，我期盼自己能在伦敦度过一个舒适的夜晚。
　　在旅馆对面的超市里，我买了两瓶啤酒，叫了份外卖饭，而后回到房间。我准备好好放松一下，看会儿英国喜剧，度过一个安静的夜晚。
　　我换上短裤和圆领汗衫，安顿下来了，这个夜晚温暖而舒适。
　　突然间，火警响了起来。我曾住过很多旅馆，也听过很多警报声。跟往常一样，我并不理会它，习以为常。就我个人经验而言，几分钟之内，报警器会被关掉，管理人员会通过喇叭道歉，生活也会照常继续。
　　但那个夜晚，警报声一直在响。我觉得很烦躁，尖锐的警报声，扰乱了我的啤酒和英国喜剧！
　　突然间，一阵急促的敲门声，于是我感到情况不妙。一位保安在排查各个房间，保证旅客全部疏散。在他的强制下，我不得已抓起自己的手机和护照，穿着短裤、汗衫，拖着旅馆的一双小一号的拖鞋，下了六层楼梯来到底层。
　　我完全忘了那是伦敦的冬天。当我站在街上，我才想起，在晚上7点半的梅菲尔街头，短裤、汗衫、拖鞋并不是最合适的打扮。
　　警察和警犬到处都是。在工作人员的带领和指挥下，我们沿着街道走到伯克莱广场的一个露天公园的空地上等待消息。别了，我的温暖房间、啤酒和英国喜剧！
　　大概一个小时之后，雨下了起来。天气很冷，而且越来越潮湿。当然，我的衣着太少。将近9点的时候，警报解除了。这是一次炸弹警报，有人在旅馆大厅留下了一个背包。伦敦对于这类事件十分谨慎，戒备很高。寒冷、潮湿、不愉快的我回到自己的房间，马上洗了个热水澡，冲去寒冷和不快。
　　两天之后，我乘飞机回到圣地亚哥。飞机刚刚起飞，我就开始回顾自己的旅程。很快，我想起自己由于无视炸弹警报而被关在外面受冻的情景，我感到自己起初对警报麻木漠视的行为是多么地愚蠢。如果我能在第一声警报响起时就提高警惕，我或许会有时间穿上更多的衣服，熬过这伦敦冬雨中的数个小时，那肯定比只穿短裤、汗衫和旅馆拖鞋好得多。
　　我这才认识到，警钟有一定的作用，尤其在我们听到警报声并按照警报声行动的情况下。这里是否有一个学习的过程？我有些疑惑。
　　我开始思考，在我的生命中，我忽视了多少私人生活方面以及工作方面的警钟？或者，有多少警钟被生活中的乐声和噪音所淹没？
　　我拿出一张纸，划出两栏：“私人生活方面”和“工作方面”。我开始罗列我能想到的所有警钟，并列出了很多。我超重了20磅，缺乏锻炼。如果这摧毁了我的健康，那该如何是好？对于我爱的人，我经常忘记告诉他们我爱他们。如果失去了他们的感情，我将会怎样？以前有人劝告我，我不会倾听。如果失去了良好的反馈机制，我又该怎么办？WD…40是一种依赖石油的产品，如果油价涨到每桶100美元怎么办？怎么办，怎么办，怎么办！
　　最终，我写满了整整一页。现在，我可以验证警报带来的影响，并对此做出选择。我可以选择听到它并重视它，或者可以对它不予理睬。而如果不予理睬，会不会使我被关在外面受寒受冻？
　　警钟，像是现实对我的挑战——它是一个奇妙的学习过程。如今，我意识到，我们大部分人都属于经验主义者，我们常常根据经验判断问题。同样，警钟也很容易被生活中的乐声所淹没。有时，好的和坏的声音模糊了我们的视听，特别是在一帆风顺的情况下。对成功的喝彩，有时会让我们失去判断力，从而无法把握成功所带来的实际机遇。
　　自从那次旅行后，我把这一新的认知与很多人进行了分享，得到了非常惊人的效果。这是一种强迫意识的简单训练，它可以帮助我们注意到问题所在，并做出理性的抉择。
　　现在说说你吧。当你遇到一个针对你的绩效评估系统的警钟，你是否也会不理不睬？只需要几分钟的坦诚，或许你就能发现里面深藏不露的任何警钟。问一下你自己：
　　你的下属如何评价你的绩效评估系统？
　　他们认为该系统公平吗？
　　年终时他们所获得的薪酬，比一年中任何时候的都要高吗？
　　你的系统是否促进了经理与下属之间的信任与尊重？
　　我希望，总经理和人力资源部能将“与其挑剔我，不如帮我得A”的理念视为绩效评估系统方面的警钟。当我环游世界时，我了解到，仍然有公司采用这样的绩效评估系统——强制要求把部分员工的绩效评为差。如果你也采用这类系统并认为它很有效，那么我想，或许你忽略了某种警钟。

计划
之前已经提到，我们如何将“与其挑剔我，不如帮我得A”这一理念成功地运用于绩效评估系统中。对于绩效评估系统的有效性，我们总结了三个方面：计划，执行，评估与学习。这些方面确定了绩效评估系统的所有评价内容。你将注意到，我们在讨论时，会将团队比为部落，其中经理是“部落首领”，而他的下属则是“部落成员”。
　　为了改变人们的心态，在学习和贯彻“与其挑剔我，不如帮我得A”的理念时，要人们不要想着我们是“团队”，而要牢记我们是“部落”。如果运用“部落”一词，可以借它来描述公司重要而广泛的组织属性，然而“团队”一词限制性较强，效果不佳。“团队”是积极完成任务并期望成功的群体；相比之下，“部落”的概念则更饱满，这非常重要。
　　“部落”是你所属的领域，而“团队”是你在某时期内发挥一次性作用的领域。
　　“部落”一词，为我们在组织内部进行开放性讨论奠定了基调，并对员工建立合作理念起了很大帮助。而合作理念，它对贯彻“与其挑剔我，不如帮我得A”非常重要。对此，第2章“公司需要怎样的文化氛围”将进行更深入的探讨。
　　在每一年的计划阶段，每个“部落首领”都会与他每个下属进行交流，以便完成“部落成员”的“期末测试”。“期末测试”包括三个部分：基本职能、*ART目标、价值。
　　要贯彻“与其挑剔我，不如帮我得A”的理念，首先，必须要对员工的基本职能达成共识。基本职能是指“部落”成员在特定岗位上的职责，例如，销售员的基本职能包括销售、管理、客户服务、团队贡献以及财务管理等。
　　为了更好地贯彻“与其挑剔我，不如帮我得A”，年初就会给公司的每位成员发送邮件，包括新老员工。在邮件中会详细地描述他们各自的基本职能，并附加一句：“这是目前对你职位的基本职能描述，除此之外，你对自己的工作还有哪些理解？”为什么要在“期末测试”之前告知员工他们各自的基本职能呢？原因在于，我们认识到“部落”成员比其他任何人都更明白自己的职责是否发生变动。通过讨论我们可以得知，“部落”成员有没有超负荷工作，他们的某些特定职责需不需要放弃或者重新定义？或许，“部落”成员需要更多的训练以获取更多的技能。基本职能描述是一个时时刻刻都在完善的文档。
　　当然，与新员工和老员工的交谈是有所区别的。在与新员工交谈时，我们会这样问：“你是否喜欢这