谁是最好的管理者-第32部分

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　　　　西南航空公司的全部机型均为节省燃油的波音737，这并不单单节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。

　　　　西南航空公司摈弃了传统的轮辐式航线布局，因为这种布局要求飞机在一个中心城市等待换乘的旅客，飞机利用率低。西南航空公司在美国创立了独一无二的航线模式——点对点直航，选择两个旅客来往频繁的城市，确定往返航班。西南航空公司不依轮辐式航线布局，所以能够大幅缩减抵达与离境之间的时间。比较之下，西南航空公司的客机15到20分钟便可往返，而其他航空公司的班机平均需要40分钟左右才能往返。凯勒尔说：“航空公司只有让客机翱翔天际才能够赚钱。客机若停在地面便赚不到任何钱。这是项利用资产的游戏。我们的点对点直航能让客机在空中停得较久。”

　　　　在为顾客服务方面，西南航空公司也省下了一大笔钱。它的航班上只为顾客供应花生米和饮料，不提供用餐服务。西南航空公司的登机卡是塑料的，因而可以反复使用。其他航空公司的登机卡都是纸的，上面标有乘客坐位的号码，乘客凭登机卡对号入座。西南航空公司乘客的登记卡在舱门口就被空中小姐收回了，乘客登机后随便就座，这避免了乘客寻找座位互相拥挤，缩短了登机时间。

　　　　与其他航空公司相比，西南航空公司还在许多地方“偷工减料”。如：它没有计算机联网的机票预订系统；它也不负责将乘客托运的行李转机；西南航空公司的班机都不从主要国际机场起飞，而是由费用较低的次要机场起飞等。

　　　　为控制成本，西南航空公司在服务和飞机舒适性上做出一些牺牲。正是这种在低成本与全套服务间的取舍，使西南航空公司找到持久的竞争优势。有一位大航空公司的资深主管说：“它（西南航空公司）就像一只地板缝里的蟑螂，你无法踩死它。”

　　　　2．以人为本

　　　　凯勒尔非常善于与人打交道，他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同欲，具有极强的凝聚力。

　　　　凯勒尔坚决反对在旺季时大量招聘临时工，在淡季时则辞退员工的做法，他认为这样做会使员工没有安全感和忠诚心。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，而一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点。空中小姐甚至飞行员帮助地勤人员打扫机舱的事情在西南航空公司屡见不鲜。

　　　　3．不做短线投机

　　　　在西南航空公司的发展过程中，凯勒尔抵制了许多诱惑，这些诱惑包括公司未开通航线的城市发出的条件优厚的邀请、开通高利润的欧洲航线和国内长途航线等等。

　　　　凯勒尔坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上展开面对面的竞争。在这个一家接一家公司销声匿迹的行业中，西南航空公司却因坚守其核心理念而业务鼎盛。凯勒尔说：“界定你独特的利基，坚持不懈，并且在财务上作好准备，等机会来时好好利用；但是不要弄到时势不利，还在过度延伸。你要保持弹性。我们常常受到引诱，想改变我们的服务方式。我时常听到'你们为什么不飞往伦敦，那儿生意多得很'。这都是旁门左道，不是我们的作风。”

　　　　美国民捷航空公司最初模仿西南航空公司的服务，在早期非常成功。凯勒尔说：“然后它们决定飞行长达4小时的班次、越洋长途班次，它们对自己想要做的事已失去方向。中途航空公司也做过同样的事，它们由芝加哥起飞，一切顺利；但是它们接下来便决定在费城设立一个据点。然而遭受伊拉克危机的打击，燃料价格受制，它们就造成了延伸过度，操纵失灵。中途航空公司在这一行已有了12年，如果它们安分守己，依然可以一帆风顺。不过它们却想做自己不能胜任的事。”

　　　　西南航空公司有很多拓展的机会。在1994年，有51个城市希望这家公司将服务带入他们的机场，恳求西南航空公司设立办事处。凯勒尔对开通航线的城市有着严格的标准。如果一个城市的客流量只够飞一两个航班，西南航空公司是决不会到那里开设航线的，公司所选中的城市，通常每天都有10～12个航班的客运量。

　　　　凯勒尔把四处出击到处铺摊子的做法称为“游击战”，认为它根本无法取得战略性的胜利。他主张集中力量，稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，直至彻底占领该市场。

　　　　西南航空公司这种缓慢、顽强、潜力无限的发展策略，使它在Standard＆Poor信誉等级评估上获得A…，这是美国航空界最高的得分。

　　　　◇难以拷贝的企业文化

　　　　西南航空公司奇迹式的成功，引来美国大航空公司如西北航空公司和联合航空公司争相仿效，但仍然竞争不过他们，为什么？它们有什么秘诀？

　　　　西南航空公司赖以竞争的资源，如方便、风趣、实惠，是一种看不见的资源，也是一种综合资源，其他航空公司想要学习也学不到。西南航空公司发展出这一套具竞争优势的资源是从企业日常操作以及企业文化中孕育出来的，这些都是日积月累而成的。凯勒尔说：“西南航空公司的商业模式（不断开辟两个城市之间的短程航线）可能被抄袭，但我们的企业文化难以复制。”

　　　　西南航空公司的企业文化表现在日常活动的每一方面。如：新雇员都要被训练成卡拉OK的行家里手。录像带上有凯勒尔的示范表演：“我的各字叫赫伯／一个讨人喜欢的家伙／你们大家都会了解我／但愿你能喜欢我的歌。”有一本公司名录，标题为《我们多姿多彩的领导》。它收录了高层管理人员的特写镜头，每张照片都凝固着他们荒唐可笑的瞬间，简洁的说明向人们展示了他们工作之余的多彩人生。1995年，公司隆重庆祝经营25周年。晚宴上菜肴不多，味道不错。与此同时，公司把广告刷遍美国：“过了这么多年，仍然疯疯癫癫。”

　　　　西南航空公司发现了一个简单的真理：妙趣横生的雇员很少抱怨工作艰苦和加班加点。

　　　　雇员们的确高高兴兴。为了庆贺老板的生日，伙计们集资6万美元在报纸上作整版广告感谢凯勒尔（人们都叫他赫伯）：“为了一个朋友，而不是一个老板。”在海湾战争期间，油价暴涨，雇员们主动要求从工资表中扣除13万美元，与公司一道渡过燃料涨价的难关。

　　　　在西南航空公司的雇员中，几乎每个人都有一种神秘的激情。凯勒尔认为，这是“一种精神力量”。科琳·巴雷特曾悲观厌世想当修女，后来却成为西南航空公司的第二号人物。作为公司的常务副总裁，她是美国大航空公司中职位最高的一位女性。她说：“听起来似乎天真，但这种精神为西南航空公司的人们指明了奋斗目标。”

　　　　凯勒尔总是身体力行西南航空公司的企业文化。他着褐色衬衣、穿卡其布裤、系彩色编织腰带，始终精神抖擞、意气风发。尽管凯勒尔既是总裁又是总经理和董事会主席，但他认为最重要的工作是完善自己：成为员工可以依赖的父兄。他说：“父母从小就对我灌输这种思想，每个人都应受到尊重，而职务、资历、地位和等级并不重要。”

　　　　西南航空公司的成绩是引人注目的，公司两年一届的“文化节”吸引众多的经理前来探询它的商业秘密。凯勒尔强调，公司的秘密正在于它没有秘密。前来取经的经理们大惑不解。西南航空公司告诉他们，除了给人真情和笑意之外没有固定的模式。

　　　　为了保持独特的企业文化，西南航空公司有一套非传统的雇佣程序。毕竟只有真正的信徒才能发扬它的企业精神。人们要想进入西南航空公司，必须经受激烈的竞争。1995年，公司收到13万份求职申请，结果有97％的人被淘汰。天花乱坠的履历表在这里如同废纸。当记者问道是否招收工商管理硕士时，凯勒尔直率地说：“只要我掌权，就不可能。我们的企业文化发端于心，并非来源于脑。”

　　　　西南航空公司讲述了一群飞行员的故事，他们西装革履来公司求职。招收人员告诉他们，要参加面试必须换下那些保守的装束。汗衫和短裤可以在公司商店买到。少数飞行员拂袖而去，但另一些人则愿意入乡随俗。

　　　　“我不希望自己的雇员死气沉沉。”凯勒尔说：“如果有谁不愿意轻松活泼，他可以去别的公司工作。”

　　　　西南航空公司不仅向员工提供了稳定的职业，而且对内建构了一个完整的社会网络，白兰地、墨西哥菜肴和垒球应有尽有；对外推出社会服务工程，大到奖学金，小至旅行包。

　　　　1994年美国《财富》杂志的“在美国求职的100个最佳公司”调查中，西南航空公司名列榜首。《财富》杂志认为它是唯一一家真正具有幽默感的美国公司。同年，凯勒尔被《财富》杂志选定为封面人物。在画面中，他从蹦床上跃起，双臂伸向空中；题记为“赫伯·凯勒尔是美国最优秀的总经理吗”。1996年1月，凯勒尔被美国《商业周刊》评为“1995年度全球25位最佳管理者”之一。《商业周刊》认为：“只要有凯勒尔掌舵，西南航空公司时时都是美景良辰。”
联邦快递的福星——联邦快递总裁弗里德里克·史密斯
　　　　弗里德里克·史密斯，出生于孟菲斯一个富裕的家庭，曾有两次远赴越南的军旅生涯。史密斯的快递运输业始于1971年。历经20多年的沧桑巨变，联邦快递已在这个行业中显示出霸主地位。

　　　　主要业绩

　　　　●史密斯经过20多年的经营已把联邦快递变成高科技、集约化、全球化的国际超霸运输集团。

　　　　管理精粹

　　　　●“员工、服务、利润”史密斯拟定的公司理念口号。“我们是员工至上的工作团队；即使要让公司成为市场的领导者，不断地发展，让公司服务为更多的人所熟知，员工永远还是第一。”史密斯和他的高级主管最强调的一句话。

　　　　“电脑时代的赫尔墨斯（西腊神话中众神的信使）。”
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　　　　商业周刊1996

　　　　联邦快递的福星

　　　　史密斯说：“我们很早便发现，顾客的满意度是从员工的满意开始的。在代表公司理念的口号——员工、服务、利润——之中，就融有这种信念”。史密斯和其他联邦快递主管总是强调，他们是员工至上的工作团队；即使要让公司成为市场的领导者，不断地发展，让公司服务为更多的人所熟知，员工永远还是第一。

　　　　弗里德里克·史密斯，这位曾服役于海军陆战队的联邦快递（FederalExpress）现任总裁，最近战胜了他所有的竞争对手——并且他还有一叠尚未出台的措施。

　　　　现任联邦快递总裁弗里德里克·史密斯（FrederickSmith），曾经在他的两次远赴越南的军旅生涯中受教于一位脾气乖戾的海军陆战队军官。这位军官告诫史密斯：“上尉，只有三件事你必须记住：射击，行动和联络。”史密斯牢记这一忠告，这使他在战场和事业两方面受益匪浅。最近，史密斯用27亿美元打响了兼并标准产业集团（CaliberSystem）的第一枪。被兼并的是标准集团属下的RPS子公司，这家公司拥有仅次于联合运输公司（UnitedParcelService）的载运量。史密斯在联运（UPS）工人长达半个月的罢工所导致的市场空白中四处游说，把大批的客户招至联邦快递的麾下。史密斯和公司职员之间的紧密联系则使他在这场竞争中如虎添翼。老板与雇员的同心协力在华尔街的股市上也得到了大量回报——联邦快递单股价格在一年内提高了70％，高达每股76美元。

　　　　股市上的成功为联邦快递勾画出一幅利用其遍布全球的飞机和货车赚取滚滚财源的蓝图。然而，在过去的几年中，联邦快递的业绩并不骄人：股票价格徘徊不前，从来没有突破3．2％的回报率简直不值一提。正因为如此，53岁的史密斯直言不讳地表示：联邦快递需要RPS的加盟。RPS加盟联邦快递之后会更名为FDX。显而易见，拥有RPS的联邦快递有充足的理由发展壮大起来。RPS所拥有的13500辆货车将大大增强联邦快递与联运竞争的实力。兼并合约也保证了FDX取得更多的利润，理由在于陆路运输成本远比把总部设在孟菲斯的联邦快递动用其590架飞机和38500各种车辆的庞大系统更为便宜。华尔街最先对这次企业兼并表示了欢迎。一些分析家指出，联邦快递通过兼并一举从全年115亿的陆运利润中挣取了3．61亿美元，就这一点上讲，联邦快递的股票快速攀升完全在情理之中。

　　　　联邦快递兼并RPS，对于以亚特兰大为中心的联运（UPS）是一个结结实实的打击。联运的总裁是拥有巨额资产的比格·布朗。此时的布朗正被迫向客户保证1996年夏天的罢工不再发生。联运董事会也正焦头烂额地忙于平息客户的投诉，否则这一大批客户将随时改投到能够提供范围更广更安全的联邦快递门下去。摩根·斯坦利的分析家克文·摩尔菲指出：联邦快递实际上已经从联运手中夺走了2％的市场份额，将其在快运市场的占有率扩大到了43％。

　　　　然而对于联运来说，更糟的是它的劳资纠纷并未最终平息。形成鲜明对比的是：史密斯的雇员们对他们的待遇感到满意，因而能够紧密团结，一致对外；而联运的工人们则完全相反：他们与董事会的谈判由于分歧过大而破裂，一场新的罢工正在酝酿之中。担任驻俄勒冈州波特兰市的航空运输公司副总经理的迈克尔·埃里克森指出：“罢工之前，顾客通常选择价格低廉的运输公司，联运通常以较低的价格取胜。但是现在许多顾客由于担心再次发生罢工，把业务投向了他处。”

　　　　和许多企业家不同，史密斯是一位颇具耐心的老板。在他的躬耕力行之下，公司的各项策略显得有条不紊。但是不管怎样看来，生活中的史密斯仍然是个极为平凡、不苟言笑的普通人。他说话的腔调有点近乎于南方人的拖泥带水而缺少变化。对于自己的私人生活，史密斯更是避而不提。对史密斯，人们所知的只是些皮毛：他出生于孟菲斯一个富裕的家庭；经历过两次婚姻并养了10个孩子；此外，他的财产估计已超过7亿美元。尽管如此，在最近一期《财富》杂志中出现的踌躇满志的史密斯对未来事业的野心还是露出了端倪。

　　　　◇新兴企业始作俑者

　　　　史密斯作为一项新兴企业的始作涌者的地位似乎是毋庸置疑的。史密斯的快递运输事业始于1971年。20多年之后，他开始在这个行业中显示出霸主地位，联邦快递的发展迅速破灭了许多新的竞争者来分一杯羹的梦想。然而，在人们已经司空见惯各种货物在全球各地快捷而安全地运送的今天，有谁会想象得到最早的联邦快递只能运送小型包裹和文件呢？而此时此刻，联邦快递麾下一长串的麦道－11和A300型飞机中正装满了各色各样的货物：缅因州的龙虾，日本樱桃，夏威夷的鲜花，各种药品，心脏起搏器，隐形眼镜，新鲜血浆，发动机，减