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谁是最好的管理者-第30部分
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毓频娜貌ㄒ簟肮刈⑷思八窃诠局械淖饔谩钡钠谕⒎鞘强谕匪邓刀眩敲此顾晌κ倍挠⑿廴宋铩Ｗ酃鄄ㄒ粞矍靶问疲蛊�11．8万名员工精神抖擞地进行工作是当务之急。
被任命为首席执行官的康迪特，在执掌大权之时正赶上波音公司处在漫长的商业周期上升阶段。在3年的收入下滑及6年的削减员工后，购买新飞机的订单已经超出了该公司制造飞机的速度。现在，雇员以每月1000多人的速度增加。该公司还在继续开发雄心勃勃的产品，包括它有史以来最大的747和市场紧俏的737和777的新型号。而更为重要的是，波音最终加入了航天工业的合并浪潮，它以32亿美元买下了洛克韦尔国际公司（RockwellInternational）的防卫与空间分部。随着波音公司业务的发展，其股票的交易价也顺理成章地接近了其历史最高点。
◇残酷的压力
康迪特面临的挑战便是让变革与增长齐头并进。预计波音1996年的收入将比1995年增加16％，达到227亿美元。在1997年更有可能出人意料地猛增32％，达到300亿美元。该公司的收入在1992年曾到过这一高度。增长的动力来源于国内航空公司的资本回升和亚洲航空业的不断壮大。与此同时，众航空公司残酷的价格战压力，以及老对手麦道公司和欧洲空中客车公司的竞争，又使得飞机的利润率较低。分析家们认为，波音公司1996年的利润将为11．7亿美元，1997年将升至17．7亿美元。然而公司的固定资产收益率却只有少得可怜的10％，这只是洛克希德·马丁等强大的航空业公司和波音主要伙伴通用电气公司及普拉特·惠特尼公司的一半。
康迪特最棘手的工作就是既要尽快地制造飞机，又要从根本上改变波音设计和生产飞机的方式。该公司计划在1998年上半年使747的月产量翻番，从2架扩大到4架，把777从3．5架增加到7架，拳头产品737从7架改为17架。纽约英国电信证券公司的航空业分析家沃尔夫冈·德米施说，让人担心的地方在于“当兴旺的机遇来临时，波音公司总会放它们溜走”。例如，在80年代后期的繁荣周期中，该公司747－400型飞机的生产远远跟不上进度，于是惹恼了客户。为避免此类问题的再次发生，波音在前首席执行官、现任董事长弗兰克·施伦茨的领导下展开了全面彻底的机构重组工作。
提高产量和革新生产过程这两件事很不凑巧地赶到了一块，这将使波音的后勤吃紧，也给它本已十分不稳定的工人带来更大压力。1995年秋天，波音的工人为增加薪水和提高工作的安全性发起了69天的罢工，并以胜利告终。波音最大的工会国际技师与航空业工人联合会751区总裁威廉·约翰逊说，这家公司眼下正“力图加速完成改革，以至于它们没做必需的细节工作。”1996年夏天，777机翼生产上的问题导致该公司采取了6个星期的强制性加班，并取消了8月间的每年一度的两周休假。康迪特说这并不严重。他说：“要使产量翻番，肯定不会一帆风顺。”但车间工人们说，生产依旧滞后。
作为一直在波音工作的公司职员，康迪特在1992年升任总裁，1996年4月成为首席执行官。据估计，当施伦茨退休时，他会继任董事长，这也许就是12月份的事情。这两个人可谓截然不同。施伦茨虽然深受爱戴，却比较刻板，行事理智。按独立研究公司罗得岛州纽波特市JSA研究公司的分析家保罗·尼斯比特的话说，康迪特就是“波音公司的艾尔·戈尔”（美国副总统）。而按技师联合会约翰逊的话说，康迪特则是个“普通人”。这位新任首席执行官开的是辆毫不起眼的福特探索者车，他有时也会在公司的餐厅里吃午饭。他广为人知的一点是喜欢到装配线上与工人交谈。连施伦茨都承认康迪特更开朗，对职工的事情更关心。他说：“在领导艺术方面每代人都不一样。”
在康迪特上任头100天中，不同之处更加明显。波音宣布了一项面向全体员工的10亿美元的送股计划，并在其士气散漫的华盛顿州埃弗里特工厂附近建起了波音历史上的第一家日托儿所。康迪特还宣布了增加培训开支的计划，并向工人们保证说，生产率的提高不会导致裁员，而只会带来工种的转换。
康迪特在其周围安排了一支支持他工作方式的经理队伍：53岁的波音商用飞机集团总裁罗纳德·伍达德，61岁的波音防卫与空间集团总裁杰拉尔德·金，以及56岁的公司业务机构波音信息与支持服务公司总裁约翰·华纳。这4个人连同60岁的首席财政官博伊德·吉万组成了“水晶球”团体，他们3年来每月开一次非正式的点子会议。金说，在康迪特成为首席执行官之前，“我们主要讨论希望公司走向何处。现在我们更多的是讨论如何把它付诸实践。”
康迪特的父亲在加利福尼亚州标准石油公司的研究部工作。康迪特生在旧金山，长在旧金山，是家里的独生子。他说：“飞行是我梦寐以求的事情。”还在童年时期，他就把泛美航空公司的航线图贴在卧室的墙上。他和祖父、祖母吃过家宴后，通常要去旧金山国际机场看飞机。康迪特18岁那年，在祖父60高龄仍决定参加飞行的鼓舞下，拿到了他的飞行员证书。
◇主持人
1963年，康迪特获得了机械工程专业的学位，从伯克莱的加州大学毕业。两年后，他又拿到了普林斯顿大学航空工程专业的硕士学位。1965年，他加入了波音公司，在超音速运输机项目中任空气动力工程师。波音公司在该项目上投入了几年的时间，但在1971年将其放弃。从此，他由普通员工干起，在757和777工程中发挥了重要作用。施伦茨说：“他是80年代初公司里一颗冉冉升起的新星。”
康迪特对其工作外的生活保持低调处理，并不公开。他同第二任妻子珍住在华盛顿州西雅图郊外斯诺夸密河边的一个乡村小镇诺思本德。他的第一次婚姻给他留下了两个皆已成人的女儿。尽管他是个贪得无厌的信息消费者，从日本的管理技术到西雅图“水手”棒球队的统计资料无所不用，但他却称自己是“口头学生”或“差劲的”读者。“我只读了5页文章，就想和作者探讨一番，”他说。大家都知道他爱在他家附近的树林里边散步边思考问题。他还有点主持人的本领。在777的开发过程中，他为了逛大家，唱起了《歌剧幽灵》中的片段。
除了波音，康迪特还参加了各种各样的活动。他是西雅图零售商诺德斯托姆（Nordstrom）公司及电子仪器制造商弗鲁克（Fluke）公司的董事。他宽敞的家中有部玩具火车，火车从起居室出发，沿着通往酒窖的楼梯来到浴室的水槽下，最后停靠在书房里。他是个歌剧迷，常为钟爱的《波希米亚人》和《蝴蝶夫人》激动不已。作为西雅图当代剧院的董事，他发起了筹集3500万美元建立新剧场的活动。在一次募捐晚宴上，当还缺350万美元时，他走上指挥台，大声说道：“把门关上。如果这件事完不成，我们谁也别想离开。”之后，他才透露微软公司的亿万富豪保罗·艾伦刚捐出了200万美元。
康迪特对波音的设想建立在顾客及员工关系之上，这反映了他的性格。他说：“我希望我们对顾客的了解超过他们对自身的了解。”凭着对航空运输业的这种认识，波音公司可向各航空公司不断推出培训和后勤支持等“附加值”服务。
当然，波音对航空公司需求的深刻认识有助于它销售飞机并提供相关服务，但它也不断地完善飞机构想和设计方式。香港国泰航空公司的经营董事罗德·艾丁顿说，1990年正式公布的777计划是“首架依照大量的客户信息设计的飞机，国泰公司也是这些客户之一。”例如，航空公司希望能迅速地改变777的内部布局。因此波音公司的工程师们想出了一种设计方案，使座椅、卫生间和过道能在72个小时之内重新安排。而以前的飞机则需要两到三个星期。
正是康迪特领导了该项目的早期开发阶段。他在这段时间的工作很好地说明了他将如何管理波音。1990年下半年，在同联合航空公司就购买首批777飞机进行谈判时，波音、空中客车以及麦道公司的代表被安置在芝加哥郊外联合公司的总部中，为一笔数十亿美元的订货竞争。在这场有关法律事务的马拉松会议当中，联合航空公司的执行副总裁詹姆斯·古耶特写了张备忘录，提出波音和联合公司“共同设计、生产并推销”一种独特的飞机。康迪特马上在上面签了字。古耶特把这张纸条交给了联合公司当时的首席执行官史蒂夫·沃夫，波音公司便得到了220亿美元的订单。这张“古耶特备忘录”现在被装在画框中，挂在777项目办公室的墙上。联合公司的777项目经理乔丹·麦肯齐说：“康迪特让我们参与了这项工程。”麦肯齐来到西雅图，为该飞机同波音的工程师们一起工作了几年时间。他说：“没有康迪特，这一切就根本不会发生。”
◇亮点
在777项目完成之后，这种“携手合作”的模式保留了下来。近来，麦肯齐参与了波音最新工程——747大型客机的两种超大容量型号的设计会议。它们可能将在2000年问世。由于波音公司的董事会必须握有大量订单才会给某一项目开绿灯，所以这两种飞机还没有被正式采用，但它们的构想却是针对国际航空公司——尤其是那些飞往拥挤不堪的亚洲机场的公司——的需求作出的。747－500型飞机可容纳460名乘客，比今天最大的747－400型多40人，而且在不续油的情况下能多飞20％的航程。747－600型能容纳550名乘客，可多飞行6％的航程。
在现有飞机的需求已经使生产能力接近饱和之时，为何还要实施如此庞大的计划呢？要怪还是怪波音的对手，欧洲的飞机制造联合体空中客车工业公司吧。1994年空中客车公司的飞机销量比波音公司大，这深深地刺痛了波音。波音仅有的亮点就是747独家占有的400座的飞机市场。据估计，1996年度利润的32％都将来自747飞机。现在，空中客车公司正在到处推销它的A3XX，这个双层的庞然大物能装下800名乘客。为挫败这一威胁，波音公司采取了不同寻常的步骤，在9月份于英国范堡罗举办的国际航空展上“预宣布”了其747的扩展型。由于500座以上飞机的市场仅在500架左右，许多分析家怀疑A3XX是否能真的造出来。
在生产制造方面，波音公司正更多地利用电脑仿真软件来高效率地建造飞机，正在进行一系列的各自独立的改革以使生产现代化。目前，波音用800台电脑组成的让人眼花缘乱的系统管理着复杂得难以置信的生产计划。预期它在5年内将拥有包括所有部分和计划在内的单一平台。革新之一是消除无效步骤。另一革新的目的是简化波音纷繁复杂的采办体系，并同关键供应商建立起战略关系。波音想在5年内使外部公司制造的零部件占有率从48％升到52％。
所有这一切机构重组的努力并非只是为了降低成本。波音希望大幅削减订货与交货之间所用的时间。它计划到1998年时，其双过道宽体飞机的生产时间从12个月降到8个月，单过道飞机从10个月降到6个月。此举给波音带来的主要好处是成本的减少，但更短的交货时间也使客户可在更邻近其需要飞机之时发出订单，这对于飞速变化的航空业来说意义重大。
理所当然，同员工没有良好的关系，所有这些便无从谈起。康迪特对此问题采用了一种让人惊奇的非常谨慎的方法。为打破高级经理人员间的隔阂，他求助于在西雅图居住的诗人兼哲学家戴维·怀特，后者也在为美国电话电报公司、霍尼韦尔公司和伊斯曼·柯达公司工作。在1994和1995年间举办的一系列的为期一周的会议期间，高级经理们在会后总要到康迪特的家中进晚餐，然后就到屋外围着个大火坑讲述有关波音的故事。怀特说，他和康迪特请这些经理把不好的故事写下来扔到火里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面。怀特说：“菲尔相信所讲述的故事就是留下来的遗产。”康迪特也要求经理们保留那些振奋人心的故事。
确实，对波音这样一家墨守成规以至于被称为“克里姆林宫”的公司来说，它已开始注重发展人与人之间的关系了。高级经理们参加了迈耶斯…布里格斯性格测试，以更好地明了自己的心理动机。伍达德很容易地想起了他们的测试结果。他说：“菲尔和我是百分之百地完全相反的两个人。我是ESTJ（理智的管理型），他是INEP（直觉的感性型）。他惯于跳出约定俗成的事物去开拓思考，而我倾向于迅速做出决定并付诸行动。”
和波音大型工会之间的关系并不是非常轻松。尽管康迪特很受工会领导及普通工人的欢迎，但仍避免不了不愉快的事情发生。不错，波音公司1996年雇佣了1．3万人，但它自1989年以来裁掉了6万多份工作。公司说，在再次雇佣工人满足不断增长的需求时会谨慎从事。技师联合会的约翰逊很欣赏这种姿态，他说：“这些雇佣裁员周期让人觉得很痛苦。”虽然西雅图不缺航空业的工人，波音公司却很难找到有一定技术的足够人选，技师尤其缺乏。它从其地方供应商那里挖走了一部分人才，但这使供应商减缓了供货速度，从而危及到波音的计划安排。
筹划中的股票奖励计划无疑将改善劳资关系。英国电信证券公司的德米施认为，该计划“极具远见”，并称公司的雇佣和裁员程序已经现代化。但他觉得该公司对1995年的罢工事件处理得很不得当。在谈到波音在最终接受工会的大部分要求之前采取的强硬态度时，他说：“他们用的是中世纪那种同员工讨价还价的方法。他们把工会精神灌输给了新来的职工。”
康迪特业已开始平息工人的强硬态度，他重申生产率的提高不会以裁员为代价。而员工们因他颇具个性的风格给予他很高的评价。他们之中流传着他中止休假，带着维修时沾满油漆的双手参加了新工人进厂宴会并同每个获胜者握手的故事。
但职工的忧虑是远非康迪特的魅力所能驱散的。他们最大的忧虑就是工作从波音转到了其他美国公司或海外供应商那里。对此波音公司一筹莫展，因为潜在的外国客户越来越多地要求大笔资金交易中应有一些“本国成分”，而且为分担飞机开发的巨大成本，波音需要它的大供应商助其一臂之力。波音辩解说，减少某些工作最终会使更多的美国人得到工作。
更为严重的问题是，心怀不满的工人是否会使波音在完成其雄心勃勃的交货计划时碰到重重阻力。国际技师与航空业工人联合会代表、装配架与固定器建筑工人戴维·克雷说：“士气在下降。我们还没来得及摊牌，就听说要有更多的强制性加班。”工人和经理们都认为大部分问题是由于零部件短缺。但工人们精疲力尽也是危险的。国际技师与航空业工人联合会的代表兼首席777机翼技师乔思·克莱顿说：“1月份他们通知我们，新的工程将让我们在人手减少的情况下干双份的活。我看到的却是他们让一个人干三份活。”
◇新市场
康迪特用来改善员工关系的方法之一，就是让波音公司艰难的商业周期变得缓和一些，因为工人们深受其苦。这就是
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