谁是最好的管理者-第25部分

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资金成立一家专营货运业务的Polar航空公司，把客机变成货机。

　　　　资本服务公司作为通用电气的子公司，它是如何回报通用电气的呢？那就是提供大批有价值的客户。资本服务公司为通用电气旗下其他子公司的客户（如航空公司、电力公司和自动化设备公司）提供大量贷款，以帮助这些子公司，为其与客户签定大宗合同铺平道路。一个具有代表性的例子是：1993年，洲际航空公司濒临破产，资本服务公司为其提供贷款，使洲际航空公司恢复生机，重返蓝天。随之而来的便是雪花般的订单飞向通用电气的子公司飞机引擎公司——洲际航空公司购买通用电气的飞机引擎。一位市场分析家说：“这种养鸡取蛋的做法，使资本服务公司成为杰克·韦尔奇打败竞争对手最有力的一张王牌。”

　　　　韦尔奇的新服务战略使得资本服务公司更加雄心勃勃。它迅速创立了一项价值50亿美元的全球电脑外购业务。尽管资本服务公司长期以来一直为公司客户购买电脑及经营咨询，但现在资本服务公司想真正与电脑咨询服务业龙头IBM比个高低。

　　　　◇挑战

　　　　对韦尔奇来说，能否领导通用电气成功转型，最大的挑战是人的因素。在这样一家富有百年工程传统的公司中，服务业是一潭死水。随着服务业的风光与影响，这种转变也带来了压力。“传统的设备制造业一直处境艰难，而全面提高效率则是你成功与否的标志，”韦尔奇说。

　　　　随着通用电气各部门间的界限日益模糊，以及传统制造业开始日趋类同于快速发展的服务部门，韦尔奇正使通用电气呈现出一派更加企业化的面貌。自从他15年前重组通用电气以来，这一直是他追求的目标。韦尔奇领导的通用电气正在不断发展，其前景一片光明。韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。
美国运通的快车道——美国运通公司总裁哈维·格鲁布
　　　　哈维·格鲁布60年代开始效力美国运通公司，在此期间他曾进入麦肯锡管理顾问公司受到严格的管理训练。1984年，格鲁布转入运通公司的一家金融部门工作，1993年接过美国运通公司的权杖。

　　　　主要业绩

　　　　●1993年接任运通权杖后，格鲁布让运通脱胎换骨，起死回生，到1996年，运通已聚敛67亿美元的流动资金，成为一艘不沉的诺亚方舟。

　　　　管理精粹

　　　　运通公司员工说他们的总裁有如下三种个性特征：

　　　　●沉默不语

　　　　●大发雷霆

　　　　●挖根问底

　　　　“在让运通起死回生的过程中他所表现出来的领导风格与管理才能人所罕见。”

　　　　商业周刊1997

　　　　美国运通的快车道三米三花三书三库三 ；www。7mihua。com

　　　　面对变幻莫测的市场需求，格鲁布能牢牢把握自身优势吗？答案是肯定的。在最近一次对纽约大学的学生讲话中，格鲁布说：“一个企业要想成功必须随时洞悉市场的变动，并适时地改变自己的策略，而不是被别人牵着走，它必须有足够的力量让自己在商场竞争中收发自如，而不应把命运交给别人来掌握。”

　　　　哈维·格鲁布的目标很简单：让美国运通成为全球最受尊敬的信用服务公司。

　　　　沃伦·巴菲特（美国股王）对股市中一件离奇的事总是津津乐道。那是在1963年，美国运通（AmericaExpress）下属的一家子公司曝出一件丑闻。传言说那家公司的色拉油帐目有问题。随即，美国运通的股票便出现了下滑趋势。事情怎么可能糟到这种地步？为了找出答案，巴菲特特地邀请了那家公司的财务经理到奥哈马罗斯牛排餐厅共进晚餐，并弄清了事情的始末。当巴菲特知道美国运通的股票下跌完全是由于华尔街某些人的错觉造成的，他抓住机会以1300万美元低价购买了那家公司5％的股份，后来这笔投资让他净赚了2000万美元。

　　　　事隔了31年，巴菲特又想让历史重演。在过去几年里，这位伯克谢尔＆海斯威投资公司的执行总裁已经聚敛了美国运通10％的股份（4900万股），这是继可口可乐、吉列、花旗、美国广播公司后，巴菲特又一桩大赌局。1994年美国运通的股票在华尔街节节败退，这次的“烂苹果”不是色拉油而是由于詹姆士·罗宾逊经营不善导致的企业信誉危机。美国运通的信用卡市场眼看着要被Visa和万事达瓜分殆尽。

　　　　久经沙场的巴菲特显得很有耐心（据最新统计他的资产已达142亿美元），他认为1994年的股市低潮不过是回升前的小插曲。毕竟，根据伦敦国际商标组织认证：美国运通仍排名世界驰名商标的前10位。在1994年春季的股东年会上，巴菲特对到场的股东们说：“现在对美国运通的未来至关重要的是信用卡市场的角逐，我们认为美国运通的决策者们有能力挽回败局，让公司重新崛起。”

　　　　◇铁面领导

　　　　现在巴菲特把全部希望都寄托在了美国运通执行总裁哈维·格鲁布（harveyGolub）身上。格鲁布在1993年罗宾逊离任后接过了美国运通的权杖。他刚一上任就对公司进行大刀阔斧的整改：削减成本，剔出经营不善的部门。在这位麦肯锡出身的帅才的指挥下，美国运通开始稳步攀升。1994年生产成本降低了16亿美元，年营业额高达156亿美元，利润增长了18％。公司的股票也由每股25美元涨至44美元。

　　　　所罗门兄弟公司的分析家托马斯·法希奥拉说：“美国运通船坚炮利，现在的关键是它是否能击中目标。”当时的局势仍不明朗。面对强大的竞争对手，美国运通不断推陈出新，力图拓展自己的市场占有率。然而分析家认为，美国运通和新款信用卡上市后的表现并不尽如人意，要想重新称雄必须要有像AT＆T的环球卡和通用汽车的优惠信用卡那样的畅销产品。格鲁布的劲敌，万事达的执行总裁尤根·洛克哈得说：“美国运通根本无法与万事达和Visa同场竞技。我们的产品不但品质优良，而且价格很低。”

　　　　在曼哈顿世界金融中心的总裁办公室里，格鲁布一个人坐在雪杉木制的办公桌旁静静地抽着雪茄，桌上的咖啡已不再冒热气。那些天格鲁布有些沉默寡言，公司的状况让他忧心忡忡。

　　　　格鲁布曾在麦肯锡管理顾问公司受过严格的管理训练。他知道如何补救一家千疮百孔的亏损企业，但这并不意味着他一定能让它脱胎换骨，起死回生。他的“麦肯锡校友”，IBM的执行总裁路易斯·格斯特纳现在也面临同样的困难。另一位“同门师弟”迈克尔·乔丹也为挽救一家公司伤透了脑筋。

　　　　格鲁布可能会陷入同样的困境。他的首要任务就是要改变美国运通那种狂妄自大、节奏缓慢的企业文化。因为他的对手们个个都是雄心勃勃，来势汹汹。多年来，由于美国运通信用卡服务收费繁多，一直背负着“贪婪的北极熊”的骂名。美国电视曾报道过，波士顿一家餐馆老板因不满美国运通的昂贵收费，一怒之下用餐刀把美国运通的格林卡切成了两半。AT＆T和美国航空公司也谴责美国运通采用微薄让利的手段向用户兜售连锁套卡。但美国运通对这些非难矢口否认。格鲁布在回顾美国运通的过去时说：“我们本应及时发现市场中的问题，但胜利的光芒让我们看不清方向。我们开始变得笨拙而傲慢，并且沉迷于梦幻之中。”但格鲁布并没有急于说出他的“清醒剂配方”。在被问及：目前美国运通是否还存在自满情绪时，这位56岁的执行总裁眼睛一亮，他说：“领导像美国运通这样一家公司，你应该感到自豪。那是一种自信，而不是自大或自欺欺人。不同的人对自信和自负的尺度也会不一样。因此有人会把你的自信看成是自负，而另一些人则会把它看成自谦。现在如果没人说我们傲慢，我反而觉得那不太正常。”

　　　　尽管格鲁布一直专注于实施他的“复兴计划”，他以前的工作记录表明，在此之前，他并无惊人之举。1967年格鲁布进入麦肯锡受训。在此之前他在新泽西的一家破落的卡车工厂担任经理。他一直想把这家工厂带出困境。然而由于与合伙人发生争执，格鲁布被迫辞职，在他离开不久，这家工厂便宣告倒闭。

　　　　格鲁布在麦肯锡时就开始为美国运通下属的旅行相关服务公司担任顾问。他建议公司对在24小时内报失的用户给予补发新卡。这一提议为美国运通招揽了大批用户。1984年，他转入了美国运通的一家金融部门工作，由于他经营有方深受上司器重。

　　　　然而对于领导美国运通这样一家大型集团公司，人们不免会对格鲁布的经营管理才能产生怀疑。同事们都很欣赏格鲁布简洁、直率的工作作风。他们知道无论结局有多糟，格鲁布都绝不会畏惧，一位前任经理说：“哈维被认为是一个很强硬的人。我从没听人说起：他们喜欢格鲁布，或是愿为他的公司肝脑涂地，但这里没有一个人会在背后对他评头论足，因为哈维是一个像水晶一样透明的人。你也许不会喜欢他照相时的那种表情。两眼圆睁，上身前倾，感觉他要咬你一口似的。”

　　　　在美国运通，格鲁布既让人尊敬又让人畏惧。他大致具有三种性格特征：

　　　　1．沉默不语。开始他会一言不发，只是脸色有些难看。他会让你察觉到他的不快。

　　　　2．大发雷霆。他一旦发起火来，定让你觉得汗毛倒立。一位前任董事说：“一次我们正在召开预算编制会。他对在场的人大发脾气：“我搞不懂你们这些人怎么如此热衷于往水里扔钱。你们只会给我惹麻烦。一遇到麻烦掉头就跑，先把这部分开支删掉。”

　　　　3．挖根问底。他经常询问身边人的工作情况，有时近似于审问。不过相对前一种性情，这还是勉强可以接受的。

　　　　不管格鲁布将来会成为怎样一个领导者，他的品牌策略已经初见成效。美国运通的一名顾问说：“公司的每一个员工都认为现在的方向十分明确。”

　　　　格鲁布确信美国运通不久将重现昔日光芒。现在格鲁布的目标很简单：让美国运通成为全球最受尊敬的信用服务公司。无论你把这句话看作是招募广告还是海市蜃楼，至少它为格鲁布的公司划出了重生的路径。美国运通的另一名董事会副主席乔治·福尔说：“品牌是我们事业发展的引擎。如果我们不懂得如何利用品牌策略，我们就无法生存。”这些话对巴菲特来说显然十分中听。

　　　　现在美国运通由两大公司组成：一家是旅行相关服务公司，主要经营信用卡、旅行支票和旅行社。该公司1994年营业收入和税前利润分别占总公司的72％和65％。另一家是美国运通金融咨询公司，主要经营互惠基金和其他金融产品，其营业收入和税前利润分别占总公司的23％和29％。不难看出今天美国运通品牌策略的核心仍然是信用卡市场的竞争。

　　　　让格鲁布感到欣慰的是，他的公司还有巨大的市场潜力。1994年全美信用卡融资6110亿美元，即每个美国人使用信用卡购物的平均金额为2336美元。这一数字比1993年增长了23个百分点。而这6110亿美元还不足全美购物消费总额的1。“10。可见信用卡市场还有广阔的拓展空间。

　　　　◇抢攻信用卡市场

　　　　现在最让格鲁布瞩意的就是金融信贷卡，Visa和万事达正是靠它才能在信贷市场上纵横驰骋。这种金融信贷卡要求用户每月结算一次收支。发行商业银行的贷款利率仅为7％，但当他们把这笔钱借给他们的客户时却能收取17％的高额利息。你也许会想不通为什么人们会愿意忍受17％的利率，使用信贷卡购买WhiteSox的昂贵门票或是支付Sizzler夏日傍晚的奢侈消费呢？马里兰大学的经济学家奥苏贝尔在他的调查报告中指出：信贷卡发行商之所以能攫取17％的高额利息。主要是因为用户常常低估了他们的实际负债额。一旦用户开始超额支出，他们并不清楚他们最终会负债多少。奥苏贝尔在1992年的一项抽样调查结果表明：全美信贷卡用户自己申报的欠款总额约为700亿美元，而实际他们的贷款总额已高达1560亿美元。

　　　　但奥苏贝尔的调查报告并没有终止这种不正常的消费现象。纽威斯切斯特的一名妇女上月的Visa卡贷款为4000美元，尽管她有能力支付所有欠款，但她却只缴纳了1000美元。她解释说：“在卡上保持一定数额的欠款会使我花钱变得节省些。”但她也许不知道，Visa公司正在从她的银行帐户上收取17％的高额利息。

　　　　当美国运通匆匆赶到时，信贷市场这块大蛋糕即将被Visa和万事达吞食殆尽。纽约威斯特伯瑞的信用卡业务顾问迈克尔·奥瑞玛认为，信用卡实现普及化时日已不远。目前在美国大约有5000家金融机构在发行Visa和万事达卡，并且纷纷以减免服务费或提供诱人的初始利率给网络客户，1994年，在美国信用卡发行商一共寄发24亿张预支信用卡定单。平均每个家庭每月能收到两张这样的定单。

　　　　在风云突变的信用卡市场，Visa和万事达麾下的Advanta，CapitalOne，FirstU．S．A及MBNA等4家名不见经传的发行商异军突起，迅速壮大。信用卡普及化无疑使美国运通本已困窘的信贷业务雪上加霜。从55美元的格林卡到300美元的白金卡，美国运通的信用卡一直以高服务费和高度特权让一般人不敢轻易问津。尽管美国运通的企业卡走势强劲，但也有人开始对其承诺的无息贷款表示怀疑。1995年美国运通在信用卡市场的占有率已从1990年初的25％降到了16％，远远落后于Visa（49％）和万事达（27％），万事达的执行总裁说：“用户发现虽然他们支付了美国运通的高额服务费，但他们并没得到实惠，因此很多人开始转而使用万事达卡和Visa。”

　　　　显然美国运通要想生存，就不能再死守过去的陈旧信条。摆在格鲁布面前最紧迫的问题就是要让每个美国人都乐意美国运通卡。美国运通的一位前任董事说：“过去美国运通的决策者们认为美国运通应保持纯正的贵族血统，但事实证明这种想法行不通。美国运通本应成为商务旅行者的必备之物；它应该使每位妻子在丈夫出门前都叮嘱一句：'别忘了带上运通卡'；它应该使每一家银行、超市都觉得接受运通卡有利可图。当然，这里面存在着复杂的利益冲突。但我认为格鲁布有办法能让美国运通在激烈的市场竞争中独占鳌头。”

　　　　尽管美国运通的市场占有率不及万事达和Visa，但它的利润回报并不低。运通卡用户每年缴纳的费用都在4000美元以上，而万事达和Visa仅为1500美元。为招揽客户，格鲁布绞尽脑汁不断推出崭新的特别服务项目。例如，美国运通的服务人员会按时给白金卡用户拨一个电话，提醒他们别忘了给母亲买生日礼物。美国运通还建立了内容详尽的用户资料库，甚至连有些用户偏爱意大利菜这样的细节信息都不放过。有了这些信息，美国运通的服务人员就能投其所好。例如，通知那位用户下榻的意大利饭店为他免费送上一瓶意大利白葡萄酒。

　　　　◇打造永不沉没的诺亚方舟

　　　　格鲁布下一步需要做的就是重树美国运通的商业形象，用经济学家的话说叫“用户体验”。迪斯尼和麦当劳正是凭借这种策略才能在行业竞争中无往而不