谁是最好的管理者-第24部分

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　　　　此时的韦尔奇并未固步自封。就在接受了三度分流手术的15个月之后——尚且再有4年就要退休——韦尔奇加快了改革的步伐，他的目的是将通用电气建成为世界上仅有的产值达到700亿美元的超霸公司。

　　　　过去的几年中，韦尔奇发起两项倡议，范围涉及整个通用电气公司，旨在使通用电气的产值增长率稳定在两位数。他宣布将开展提高通用电气产品质量的运动，该运动将为通用电气增创几十亿美元的收入。但最让人惊奇的是这一制造业的龙头老大所发起的另一项运动，其目的在于推进通用电气公司在维修服务业方面的发展，稳固其收入。如同韦尔奇以往的一举一动一样，此番动作仍受企业界密切注视——这次被认为是将一个工业企业在后工业化经济中改头换面的模式。

　　　　韦尔奇的大举措也是为了顺应时代潮流。进入90年代，美国经济体制正发生变化，制造业和眼务业的藩篱撤去，以制造业和服务业二分经济体的惯例已经落伍，两者的混血企业成为主流。而造成这一番经济体制上的剧烈重整的重要因素是数字化。数字化带来资讯革命：电脑普及化，意味着更迅速的全球化脚步、更先进的后勤通路，以及瞬间可达的传播工具。这一切让商业资讯以及情报更容易取得，瓦解了原先在企业价值链中不必要的部分，也模糊了制造业和服务业间传统的界线。”资讯“已是制造业附加值的主要来源，比重超过3。”4，所以，制造业正急速地发生质变，生产和产品都必须要重新定义。

　　　　◇进军服务业，再分一杯羹

　　　　在诸如医疗保健器材这些远离本行的领域内，韦尔奇预见到与通用电气公司工业本行密切相关的各种售后服务业可带来丰厚的利润。在这个没有行业界限的时代，韦尔奇告诉他的部下，通用电气再也不能仅仅依靠制造出来的产品。

　　　　为此，通用电气公司管理人员出谋划策，项目涉及协助公用事业公司更有效率地经营发电厂，为航空公司开设引擎维修部等等。韦尔奇一语道破：“我们涉足服务业，不外乎想多分一杯羹。”

　　　　随着传统工业部门的产值减缓，通用电气的制造业产品盈利越来越困难，它们不过是将顾客吸引上门，而通用电气的服务业大都是在推销自己。通用电气公司凭着其降低成本、提高效率的技巧扮演起顾问的角色。“问题是我们能否将帮助顾客降低成本变成一种业务，”通用电气医疗系统公司总经理约翰·特拉尼说，“目前这仍是个问号，但它（极有可能）让我们发大财。”对于那些极力想降低成本、提高效率的客户们来说，通用电气的知识相当具有吸引力——而且任何对手无法与之相比。

　　　　对韦尔奇来说，涉足维修服务业代表着他在这一大型企业中的生涯达到巅峰。这位铁路售票员的儿子最初不过是一名化学工程师，但他天性好斗，很快便青云直上。1981年46岁时，他便荣登执行总裁的宝座。

　　　　任职总裁期间，他对公司拥有绝对权威。因此当他1995年5月动手术时，人们立即对谁将继任产生种种揣测。而今天他比多数同龄人更显健康。韦尔奇每天早上都要在踏步机上走上5英里，而且他经常因公远赴欧亚，“我感觉身体很棒，”他说。

　　　　韦尔奇对自己的隐私极为注重，他拒绝谈论自己的疾病或继任者。1995年7月在他重返岗位后，整日工作。周围同事都说如果说有变化，那就是他比以前精力更充沛了。“他有120％的能量，”前城市银行主席华特·雷斯顿说，“我觉得他比以前还要健康。”雷斯顿在1993年退休之前的30年间曾是通用电气的高级主管。确实，公司里，经理们都开玩笑地说：“韦尔奇风风火火的样子不会让他自己，而只会让周围的人再发作一次心脏病。”

　　　　尽管韦尔奇拒绝谈论将来的过渡阶段，但他显然已在为他的最后一程作准备了。虽然通用电气是美国最具竞争力的公司，但它在1990至1994年间的收入增长率仅为5％左右。尽管在1995年收入递增率为17％，利润增加了11％，达到66亿美元，但源于大规模收购、美国经济繁荣以及在美国广播公司（NBC）的生意好转等原因，多数人认为这是昙花一现，不会再发生。然而韦尔奇仍坚持认为通用电气能比90年代初期表现更好，他正将目光瞄准10％的稳定年增长率。

　　　　为保持这种增幅，他正从三方面展开攻势。90年代初他发动的全球市场战略如今已产生巨额回报，跨国收入在1995年狂升34％，达270亿美元。

　　　　展望未来，韦尔奇深信他1996年初发起的旨在改善质量的多年计划将带来丰厚的利润。大到为发电厂安装汽轮机，小到上门维修一台出故障的洗衣机，韦尔奇希望通用电气的所有业务都完美无缺。此外，通用电气正将自己工程系列的思维模式运用在服务业及商业，这可使公司缩减对流动资金的需求，提高生产力。如果该计划成功，韦尔奇的质量策略就会在今后几年中将成本降低70亿美元。

　　　　但是为了使通用战车马力更足，韦尔奇越来越重视服务业，这对通用电气来说并非新生事物。自从韦尔奇登上总裁宝座以来，他就一直提倡从制造业转型。“我所说的就是要涉足服务业，”他回忆说。如今，通用电气60％的利润来自服务业，而1980年的服务业只占16．4％。“我希望它能达到80％。”他说。

　　　　这一转型大多归结于通用电气资本服务公司的大幅增长。1985年以来，资本服务公司扩大了7倍，收入从当年的38亿美元递增到265亿美元，其利润从不足5亿美元窜升到35亿美元。如今，通用电气资本服务公司所创利润几乎占公司总利润的1／3。1986年通用电气收购美国广播公司（NBC），涉足娱乐业，这一举动也削弱了制造业的作用，美国广播公司（NBC）收入已翻了一番，达到40亿美元，利润突破8亿美元。

　　　　目前，韦尔奇正迈向他的服务战略的第二阶段。他正督促通用电气核心工业部门的经理们在服务业中占据更大的市场份额。企业再造权威迈克尔·韩默将通用电气视为领头羊，“这是美国工业的下一次浪潮，”他说，“你所销售的产品仅仅是你生意的一部分。”

　　　　通用电气需要这一举措是因为它的许多制造业市场仅靠一位数的增幅勉力支撑。而且由于产品周期缩短、技术更新加快，制造业公司已无真正的竞争优势。由于韦尔奇力求投资回报率达到15％到20％，飞机发动机服务部一位资深主管说：“我们不得不更多地介入这条食物链。”

　　　　◇潜力巨大的诸多计划

　　　　目前，通用电气的许多计划正处于萌芽状态，但其潜力巨大。美国《商业周刊》预计，到2000年通用电气服务业的收入将递增1倍多，达到180亿美元。另外，服务业利润比制造业利润普遍高50％。

　　　　在美国这样做的公司并非仅有通用电气一家。IBM在目睹其硬件业务收入下降之后，也在近年大规模向外购业务转移。而在奥的斯电梯公司，其50亿美元的收入中有2／3来自服务及维修保养，因为软件控制的电梯比老式的电机型电梯可靠性强得多。施乐公司在1992年重组商务部，以占据商务复印中心这块日益增长的外购市场。

　　　　然而由于其经营规模及范围，作为制造业龙头企业的通用电气公司在众多公司中面临着最大的挑战。业内人士说，通用电气将一批崭露头角的管理人员授命在许多工业部门中开发服务业，这一举措取得巨大成绩；同时，韦尔奇要求董事会副主席保罗·雷斯哥成立服务业务委员会，高层经理人员可通过此委员会交流经验。

　　　　通用电气旗下的医疗系统公司传统上不过是一个生产高科技医疗显示设备的部门，但只要去一趟它位于密尔沃基的总部就可以清楚了解韦尔奇为通用电气设计的发展方向。

　　　　医疗系统公司多年来将其生产的医疗显示器，如核磁共振图像显示器，销售给保健业巨头哥伦比亚保健公司经营的300多家医院。1995年3月，医疗系统公司说服哥伦比亚保健公司，让其为之维修所有下属机构的显示装置，包括医疗系统公司竞争对手所生产的设备。另外，1996年初，两家合作中又添加了所有医疗器材管理的领域——而医疗系统公司连大部分器材的生产线都还不具备。新合约一展开，哥伦比亚保健公司的经理们便邀请了医疗系统公司的管理人员，以协助其改善经营医院的方式。医疗系统公司为哥伦比亚保健公司提供大量经营策略，两方通力合作，旨在提高生产力。

　　　　这一切对哥伦比亚保健公司来说只是节省了几千万美元的费用，而医疗系统公司所得的远不止收入的增加，与哥伦比亚保健公司建立的双赢关系使医疗系统公司牢牢掌握住顾客群。

　　　　即使在通用电气公司更为传统的部门也可看到类似的变革。通用电气的电力系统公司新设了全球服务部，该部的主管高特称服务委员会的会议使他认识到战略性收购的价值。高特期望他管辖部门的50％收入会来自于收购及合资项目，而在这之前他连这种想法都没有。1995年5月，电力系统公司与意大利的一家电力公司签署合资计划，双方将在全欧洲范围内相互提供器材保养及设备维修等方面的服务。

　　　　在美国，高特正积极争取一个10亿美元的市场，为独立的电力公司管理发电厂，以及为解除管制的公用事业公司协调燃料购买业务。

　　　　在总部位于辛辛那提的通用电气飞机引擎公司认为维修发动机比制造新发动机更为赚钱。飞机引擎公司与英国航空公司签订一份合约，此笔交易为时10年，涉及23亿美元的利润。根据这项合约，飞机引擎公司将负责英国航空公司所有飞机85％的发动机维修工作——包括其竞争对手劳斯莱斯公司及布拉特惠特尼公司生产的引擎。

　　　　飞机引擎公司改革英国航空公司的维修业务，更新了零件存储系统，并从自己工厂内抽调人员组成管理团队，为英国航空公司引进了先进的管理方法。负责此宗生意的主管说这次变革不仅加速了引擎的周转，也为英国航空公司节约了经营时间及金钱。在此宗交易的基础上，飞机引擎公司又获得了一项10亿美元的长期合约，此次任务则是维修它为美国航空公司生产的发动机。

　　　　◇新服务战略

　　　　韦尔奇的新服务战略大多旨在让通用电气的工业部门重现生机。但所有这一切的成长动力都来源于通用电气的资本服务公司，资本服务公司作为通用电气的核心，是任何企业都想仿效的典范。

　　　　通用电气的产品包罗万象，从电冰箱、照明灯，到飞机引擎等都在其生产范围内，但熟知通用电气内情的人都知道，杰克·韦尔奇有一个鲜为人知的秘密武器——资本服务公司。作为通用电气的子公司，资本服务公司与其说是家公司不如说是个核电厂，尽管有些人说它是一个毫无光泽的球体。伴随着利润的快速增长，资本服务公司日趋成熟。翻开通用电气近几年的业绩表，你会被这颗原子能核心的耀眼光芒所震撼，一位华尔街资深分析家估计，从1991年到1996年，如果没有资本服务公司，通用电气的年营业额每年只会增加4％，而现在却翻了一番，达到9．1％，资本服务公司的经营范围很广，从信用卡服务、计算机程序设计，到卫星发射，样样俱全。

　　　　如果让资本服务公司从通用电气独立出来，它将以327亿美元的营业额名列“财富500强”的第20位。资本服务公司，在30年代它只是一家附属通用电气洗衣机厂的小公司，经过几十年的不懈努力，发展壮大，现在已声名显赫，屡创佳绩。资本服务公司目前拥有全球最大的设备出租公司，拥有900架飞机（这比任何一家航空公司都要多），188000辆列车（数量超过任何一家铁路公司），759000辆小汽车，12000辆卡车和11颗卫星，它还拥有美国第三大保险公司。如果近来你打电话给柯达公司，询问财务方面的事宜，那么接线员就一定是资本服务公司的员工，卓著的信誉使许多像柯达这样的公司都愿与资本服务公司签定合作协议。目前，资本服务公司的经营范围还在不断扩大。近两年来，它开始涉足于计算机服务业和人寿保险行业。它在海外的投资总额达数十亿美元，已兼并76家公司，预计到2000年会有10亿美元的进账。

　　　　资本服务公司的成功之处在于，它有一整套管理体系和行之有效的经营策略。如果将其汇编成书必将成为一本为众商家带来福音的商业“圣经”，这种模式十分复杂，既有近似偶像狂热崇拜的高速增长，也有开拓者一往无前的勇气，还有连中央情报局都为之眼红的庞大的市场信息网。由于有很多附加的优惠条件，包括三A信用等级，使得资本服务公司成为通用电气的赚钱机器。

　　　　但是，资本服务公司在如火如荼的金融服务市场脱颖而出并不只依赖于低息贷款。事实上，资本服务公司的执行总裁盖瑞·温迪特认为，公司之所以能一往无前，更重要的是受益于与通用电气千丝万缕的关系。他说：“通用电气对我们最有价值的是它的战略管理，杰克·韦尔奇不仅仅是一位杰出的总裁，他也是一位卓越的战略家，他知道如何通过资本服务公司实践他的管理之道。”温迪特也认为韦尔奇的管理风格遍及通用电气的每个子公司：低成本的企业文化氛围和在通用电气内部自由流通的市场信息。这些有利于资本服务公司成为商场上的佼佼者。

　　　　没有谁能比温迪特更适应这种企业文化氛围。杰克·韦尔奇称赞他是“一位闪耀的明星企业家”。温迪特擅长于把灵感变成大堆的金钱，不管股市如何风云变化，温迪特能使华尔街相信资本服务公司的股票仍能稳步攀升。

　　　　杰克·韦尔奇以前一直看好传统的赚钱项目，如塑料、照明设备、飞机引擎等，而现在资本服务公司已成为韦尔奇最大的一棵摇钱树。在商业管理学的课本上，经济学家们不止一次地提到，在任何一家蒸蒸日上的子公司背后，都必须有一个强大的企业集团为它源源不断地注入燃料。但像通用电气这样把一家包罗万象的子公司顺利送入轨道，这在管理理论的发展史上还是史无前例的，因为通用电气托起的不是某一个行星，而是整片星云。

　　　　近几年资本服务公司在通用电气中所占的利润百分比从35％上升到40％。在资本服务公司一些员工的眼里，杰克·韦尔奇似乎有些贪得无厌，因为他在制定资本服务公司的年利润指标上毫不手软。温迪特说：“在韦尔奇制定目标后，我使这个目标上升15％，但是韦尔奇又会把目标提高到20％。”韦尔奇之所以对资本服务公司寄以厚望，是因为他希望资本服务公司能不断挑战自己的极限。

　　　　作为一个经营着销售额为330亿美元的公司主管，温迪特和他的5人高层管理团队很难在资本服务公司总部大楼被看到，他们都随时呆在市场里，密切注意市场的任何动向。资本服务公司主要的经营方式，是以为一些濒临破产的公司注销债款或承担债务的作法来挽救这些公司。例如，1983年，美国北方铁路公司陷入困境，资本服务公司承担了它的债务，将北方铁路公司变成一家出租列车的公司，现在这是一项获利丰厚的生意。当航空公司的客运市场出现疲软时，资本服务公司注入资金成立一家专