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宜家真相:藏在沙发、蜡烛与马桶刷背后的秘密-第2部分
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遇到争论不休的话题时，英瓦尔从来都不知疲倦，常常提出绝妙的见解。宜家的事情，无论巨细，他都一一了然于心。从材料、价格、生产、设计到商业运作，他几乎无所不知。他可以从玻璃的质量这样最细节的话题说起，再说到原材料、材料价格，最后说到产品开发和原材料采购的决策。然后，又往回再说一遍。他能够从细节到方针，从方针到细节，来回折腾，这一点，谁也做不到。七十年的从业经验，让他无所不知。但是，和人辩驳时，他则常常采取商讨、试探的口吻，总能使讨论深入下去。有时候，他会明确地采取一种立场，故意激怒参与的人。第二次开会时，他可能会突然改变原来的立场。因为，他想听听别人有什么不同的意见。
要是有人坚持己见，难以说服，他就把问题抛给部门责任人，让他们负责讨论。一旦讨论起来，英瓦尔总是让讨论一个小时接一个小时地持续下去，弄得大家吃不消。有想出去方便的，有想找东西吃的。但英瓦尔却一点不累，站在大伙中间，十指交扣，放在胸前，满身口含烟的味儿。他认真倾听着，不断提问、反驳，反复纠缠于细节。别人反驳他，争得面红耳赤，他也从不发火，仍然逻辑清晰、思路敏捷。
此外，他的脑子真是太神奇了，储存的信息之多令人吃惊。各种会议出席的人员、讨论的内容他都记得清清楚楚。他竟然记得住在产品展示周接触过的每一个人的名字，了解他们的背景，如果哪个人的信誉不好，他更是不会忘记。好几次，我听到他引用几年前的会议陈述内容，几乎是逐字逐句引用原话。
这就是坎普拉德非凡的领导才能，也是他之所以能够掌控宜家的原因。尽管全年里他只是在产品展示周与大多数人见面，但公司还是朝着他所期望的方向在运行。尽管不可能完全是他所期待的，但方向是正确的。
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第6节，
无往不胜的经验法则：“热狗策略”及其他
宜家的采购机制，是由英瓦尔掌控的。大多数重要的地区，他都会亲自去，直接深入工厂，了解宜家的工人、宜家的供应商。每年，根据调研的结果，召开几次采购战略会议，制定出采购战略、采购方案以及产品投资的所有决议。与会者除了担任主席的集团首席执行官，还有英瓦尔以及他三个儿子皮特（Peter）、乔纳斯（Jonas）和马赛厄斯（Mathias），瑞士宜家的总经理、集团的第二号人物索比扬洛夫（TorbjrnLf），宜家现任采购主管亨里克艾尔姆（HenrikElm）和他的直接上司戈兰斯塔克（GranStark，他负责整个宜家的价值链），Swedwood国际公司（SwedwoodAB）董事会主席布鲁诺温伯格（BrunoWinborg），以及这些人物的助理。会议将审议与采购有关的一切决策，包括原材料价格、产品的研发和生产、各个地区产品的主要趋势等等。会上，由采购人员、采购战略负责人或者某个运营点的责任人做简要汇报。因此，这不只是高层董事成员的会议，而且是为懂行的木材采购人，或者类似的专家召开的，他们需要将自己观点和建议，利用白板、Powerpoint等方式呈现出来。
在这个管理者和专家的会议上，英瓦尔起着主导的作用。他随时都表现出超群的记忆力，可以随口报出原材料的价格以及汇率，不假思索就能进行木材体积单位之间的转换，比如，将原木换算成板材，或者从波兰兹罗提兹罗提（Zloty），波兰的官方货币。换算成美元。当然，他将其他货币换算成瑞典克朗更是神速。
举例来说，俄罗斯松木在波兰就地切割、胶接、加工，在瑞士的店铺出售，会耗费多少成本？只要几秒钟，他就可以凭记忆告诉你答案。这里，不但要了解三种货币的汇率（以当日价格为准），还需要了解四条边境之间的运输路线和价格、三种不同生产方式、俄罗斯和波兰的劳动力成本，以及每个加工工序的成本。要是用同一问题请教一位脑子灵活的林业办公室官员，他准会花上几个小时来计算。但是，我发现，英瓦尔不仅精通木材的各种报价之间的换算，而且还对玻璃、棉花、泡沫塑料、石油或者白银的价格换算也相当在行。他似乎熟知各种原材料、各种生产程序，对跟宜家有直接或间接关系的市场结构也了如指掌。每一次我听到他计算报价，我都会觉得无比惊异。但他的这种才能并不是用来炫耀的，只是引导大家进行深入讨论，或者使讨论走上正确的轨道。
凡是与采购、物流和生产有关的事，英瓦尔都有自己的经验法则。这些经验法则都是他多年来向专家请教的结果。他本能地信赖专家，因为他们知识渊博，说话直截了当，秉性正直，不怕和他争论。在与他们的相处中，他往往会收获新的经验法则。比如，乌克兰地区每英亩地能种多少棵树，每根山毛榉原木能够加工多少平方米的块料。还有一个例子体现于商场促销品中所谓的“热狗”商品——绝对低廉的产品，售价在5到10克朗（约合三元多人民币）。一个咖啡杯的售价是5克朗的话，就应该做到：1。5克朗的工厂生产费用，1。5克朗的宜家收益，1。5克朗的税收。实际的运作更加复杂，但恰恰这就是宜家如何售卖这些“热狗”产品的策略，也是各种产品设计和生产的基础。人们在宜家购买成千上万的各种产品，它们低廉的价格是宜家的竞争者无法承受的。宜家商场售卖的这种产品，的确只能收回成本，毫无利润可言。但是，他们却在采购和配送环节赚了钱。
的确，在采购战略会议上，英瓦尔更加直截了当，不留情面。但他很少一锤定音，决定一切，因为他完全具有那种魄力和影响力，以便使宜家朝着他所希望的方向前进。同样，也许不完全是他所想要的，但却朝着正确的方向。
第7节，
了解实情的“基层策略”
大多数人觉得难以理解的是，英瓦尔是如何让这么大的一家公司协调一致的。
答案很简单，他以身作则，为大家树立榜样。每到一处，他都会反复提到他和德国分公司某个部门主管讨论了什么事，或者引用和某个供货厂方老板的谈话，要不就谈起与中国某商场的同行的交谈。他常会引述员工的具体想法、观点和问题。这种深入工厂车间的策略、深入真实环境的实地考察是非常精明的。对来自于真实情况的见解，阿姆霍特的产品研发员不会表示异议，西班牙的零售商也不会表示反对。不管是涉及产品的价格、质量、功能或者产品的整套组合，还是关于物流困境，情况都是一样的。
此外，这种深入基层实地考察的策略之所以成效显著，还因为它给英瓦尔了解宜家整个价值链提供了非常详细的概貌。他沿着公司的价值链从上游到下游，进行了具体的探索，从林业到商场，再从商场到林业。他因此能够在早期发现问题，无论是方针政策上的，还是具体细节上的，以防患于未然。因为提前解决问题，无须等到事情闹大，产生的费用也不至于太大。这样一来，他总是高人一筹，驾驭着整个宜家机构的各个部门。∮米∮花∮书∮库∮ ；__
以灵活方式实现理想方案
很多实例说明，英瓦尔对于想达到的目的，其实早就心中有数，但他却采取多种多样的办法来得到他希望的结果。最近有一件事很能说明这一点。英瓦尔是这样告诉我的：在瑞典和芬兰边境有一个叫做哈帕兰达（Haparanda）的地方，当地的一位社会民主党议员向他提出建议，希望开设宜家分店。他一听便觉得是个好主意。可是，他和总部谈到这事时，没人愿意到哈帕兰达去开店，尤其是瑞典宜家总部的人。一般在哪个地方开设分店，是由那个国家的总店来做决定。
为此，英瓦尔和瑞典宜家总部的执行官们见了好几次面。他们不但反对，还开始教训这位八十多岁的老人，批评他的疯狂想法。还说，即使开店也应该在离边境更远的律勒欧（Lule）城。我还从没见过瑞典宜家总部，或采购集团，或任何国家的任何地方的员工如此公开地反对其创始人的意见。
然而，根据销售预测，律勒欧还不如哈帕兰达。况且这些年，宜家在世界各地总是建小店，后来为了满足需求，又不得不斥巨资扩建。现在律勒欧又要开小店，英瓦尔当然更生气了。不过，他并没有在会上表露出来。若是他对执行官员们暴跳如雷，哪怕就那么一次，其后果也是难以想象的。他们会惧怕他，而且恐惧会像海浪一样，不断扩散变大，进而毁灭一个集团的创造力。同时，这样做无异于向所有宜家的员工昭示，宜家的创始人可以大发脾气，宜家的管理作风可以武断无礼。
因此，英瓦尔最后对集团的执行官们是这么说的：“亲爱的朋友们，求求你们，就算帮我这个老人一个忙，在哈帕兰达建一个店吧！建一个有规模的大店！”
他很聪明地提到了他年事已高。意思是我已经时日不多了，请答应我最后的心愿吧！紧接着，他与不同层次的关键人物一一见面，讨论他的“心愿”，并请求每一个人：“亲爱的，你能答应我吗？”答应了老板的事，就要说到做到。就在英瓦尔把嘴里的烟草吐进废纸篓，迈出办公室那一刻，很多他约见的人就赶忙打起电话来，接电话的正是那帮对老板的建议支支吾吾的讨厌鬼。接到通常是来自高层的电话后，那些“得罪老板的人”压力就增大了，他们必须做出“正确的”决定。不过，施加压力的人对老板找过他们一事，只字不提。因为，宜家这些经理们很清楚，这种事情，如果提到来自高层的压力，是很不恰当的。
结果，哈帕兰达的店开了起来，是一个规模很大的门店。不仅如此，销售情况非常成功。除了英瓦尔之外，没人料到那个店的客流量竟然需要用百万来计算！由于该店处于与几个国家相邻的边境上，顾客除了瑞典北部的瑞典人之外，还有俄罗斯人、芬兰人和挪威人，这三个国家的人到商场的距离都是差不多的。
第8节，
值得一提的是，宜家的几位执行官们就此事一开始就拒绝了英瓦尔，没有给他一点商讨的余地，英瓦尔为此纡尊降贵过。不过，这事他从不再提。相反，他选择了运用策略行事，以便让宜家得到最好的结果。有时候，他不是很在意自己的面子，如果争辩中听到更好的建议、更实用的主意，他会一边微笑，一边投来探寻的目光，并改变自己原来的想法。对每个有好点子的人，他都想了解。
为什么全世界的宜家都风格如一？
巡察分店，是英瓦尔给自己定的任务。这么多年来，正常情况下他每年要视察四十五家店。不过在我写这本书的时候，就我知道的情况来看，视察的商店数目要少一些了，毕竟，他已有八十三岁的高龄，而每次在外就得花上一天的时间。当然，他勤于视察分店的目的，还是了解不同产品的市场销售情况，同时，也想知道不同商店对同一产品的营销情况。同时，他把视察分店视为一次机会，来传授自己认为最好的商业理念。2米2花2书2库2 ；http：//www。7mihua。com
他大半生都在经商，非常了解商店的经营理念，而这些理念很多时候不是被违背，就是被忽视。90年代初，他看到了很多这种例子。他给当时的首席执行官安德斯莫伯格提建议，迫使他提出“莫伯格规约”，尽管莫伯格本人并不乐意。我猜想，他不愿接受的原因是，在此之前，各国的宜家店拥有完全的自主权。最终，在坎普拉德的坚持下，莫伯格屈服了：在A4大小的纸上，列出了五十条左右的“莫伯格规约”。
新店不断增多，商场管理人员增加，各个地方的莫伯格规约也不尽相同。北欧的店里，货品摆放的空间比较宽松，相对更加开放宽敞，方便顾客逛店选货。此外，还设计了很多便捷的路径，让顾客可以快速地走到他们想去的区域，不必就为买几个咖啡杯，逛遍整个商店。而这是“莫伯格规约”之前不曾有过的。
90年代初的德国分店，为宜家集团贡献了三分之一的营业额。那里的商店像古罗马的地下宫殿，狭窄漫长的通道加起来足足有1。4公里，两边由高墙相夹。每到周六，商场挤满了人，肚子饿了，口渴了，累了，着急上厕所，都得走过贯穿于家具展示区域的狭长通道。遇到有促销打折的时候，吵闹甚至厮打都不鲜见。情急之下，这些可怜的人便会推开紧急出口，跑到外面，呼吸新鲜的空气。这时，尖锐的警报声也在商场里呼啸回荡。
因此，90年代中期，英瓦尔发布了禁令，不许各国的零售店自行其事。所有分店应该有统一的理念。分店的建筑以及周边配套设施的修建，应该有现存的统一标准。比如，餐厅也应该模式化，就像麦当劳一样。大到门店建筑、家具展场，小至价格标签、按钮把手之类，都应该有统一的规范。这是90年代后期发生的事。很多人都对他的限制感到惶恐，包括我在内，但后来证明他是对的。
现在，所有宜家分店都得接受商业审查（mercialReview）。这是集团对分店的各个相关部门进行的稽查，涉及家具展示、店内卖场、内部沟通、成本控制、安保工作、后勤物流等。每项工作都有参照规范，亦即公司建立的标准化理念。
每次的稽查工作要持续几天，稽查人员都是每个部门经验丰富的业务好手。我从来没有听到过有谁对他们的工作表示不满。相反，得知瑞典的卡勒瑞德（Kllered）分店在审核中创下公司最高纪录，我和大家一样很兴奋，因为这个店在过去几年的审核中，评分一直很低，取得今天这样的成绩很让大家鼓舞。
第9节，
不信任网购，丧失良机
2008年，英瓦尔再次动用了他的否决权。这次，他反对的是投资网络销售。当时，公司销售的产品种类是一个大问题。宜家有几千种产品，相比其竞争对手并不算多，竞争对手的规模一般是宜家的两至三倍。制约宜家产品销售种类的是门店销售方式，因为所有的产品都是通过门店流通。因此，宜家期望开创网络家居销售渠道，或者，可以在店内陈列产品，但是通过新的、更加灵活的配送链将产品送到顾客的家里。那些十分拥挤的门店便可以释放一些空间。这种新的网络购物技术有很多可能性，很多人对此抱着乐观的想法。
不少人提出了想法，也有人投资了很多钱进行试点研究。像宜家的竞争对手美国塔吉特（Target）塔吉特公司成立于1962年，目前已成为美国第二大零售商，拥有美国最时尚的“高级”折扣零售店。公司，正在利用他们的网站首页吸引买家。但是，当安德斯代尔维格（AndersDahlvig）向董事会提交网络销售提案时，
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