商业竞争分析-第5部分

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　　竞争环境…对当前和潜在的竞争者以及他们所采用的竞争方式等做详尽的分析。
　　客户环境…分析公司现有和潜在的客户，以及竞争公司拥有的客户。
　　经济环境…分析的因素包括国民生产总值、通胀率、金融市场、利率、定价法则、原材料资源、财政和货币政策以及外汇浮动率等。
　　政治、法律和法规环境…那些能够影响“游戏规则”的公众机构、政府、舆论集团以及股东。
　　社会环境…决定公司客户的人口分布、财务分布、态度以及社会和文化特征。　。　想看书来

2。1　理解分析的目标客户（4）
技术环境…当前和正在开发中的技术、产品和流程革新以及基本的、已应用的研发成果。
　　分析师通常会将竞争环境分为两个层面…宏观环境与微观环境。宏观环境包含了大量不可控制的宏观环境因素；还有微观环境，它属于运营或内部的环境，包括公司独有的，有时也是唯一的优势和劣势。
　　3。　技术
　　技术分析主要是与新的或正在开发的技术能力基础有关的分析。多数技术分析都集中在科学和科学活动的发展上，比如在政府实验室、医院、创新科技园以及大学进行的基础和应用研究。竞争分析的一个比较特别的领域就是技术竞争情报（petitive　Technology　Intelligence，CTI）。布拉德·阿什顿（Brad　Ashton）和加里·斯泰西（Gary　Stacey）对技术竞争情报做了如下的说明：
　　革新…确定革新，特别是突破性革新的内容。在科技主导型的行业中，决策者的行业经验会迅速地发生变化。因此，为了保持组织在中短期内较强的竞争力，组织需要开发出一种新的技术。
　　产品或流程…要尝试理解改善流程的本质和其潜在后果。对于那些拥有技术密集型产品或流程的组织来说，技术是区别产品特性、生产步骤或价格战略等因素的重要指标。那些不断推陈出新的行业必须站在科技的最前沿。
　　研发…很多行业都有很多拥有较高研发力量的公司。这类公司的突出特点就是在研发部门上进行了大量的投入，其投入程度甚至超过了销售部门。这些公司的研发项目组合包括大量的大型、长期产品。它们将主要精力放在了革新以及产品和流程的改善方面。
　　在技术环境中，决策者的情报需求将取决于组织所处的行业与地位。阿什顿和斯泰西也认为，科学家与工程师在技术目标、制造方法、研发途径以及技术接触等方面都需要详细的技术情报。技术主管的主要工作就是分析与竞争者有关的融资计划、IP方案组合、合作关系提升与管理、研发战略，以及技术转移或策略转移。高层决策者经常要关心的则是现有或潜在的商业同盟关系、新产品推介以及技术上的突破革新等方面的问题。而市场营销部门的管理者需要了解的是竞争产品的特性、产品销售策略、销售利润，以及产品的成本…性能…价格策略上。最后同样重要的是，国家的法律、法规制定者也需要利用情报分析来帮助他们制定和实施合理的政策与法规。因此，分析师需要用更加灵活的工作方法来应对每一位客户的需求。
　　4。　决策定位与决策制定者
　　依据决策者和决策等级的不同，管理决策的内容也有所区别。我们将决策概括成以下3种类型：
　　战略决策，属于最高的决策层面，对资源配置有重要的影响；它为组织较低级层面的决策建立了一套指导性的原则，并对组织在市场中的竞争力有决定性的影响。它由组织的最高层管理者所制定，并决定了组织未来的经营方向。
　　战术决策，它的影响程度略低于战略决策，包括对组织战略决策的规划和实施。它通常由组织的中层管理者所制定，影响的并不是整个组织，而是组织中某个具体单元，如营销部门、财务部门、生产部门、销售部门，或者是一个具体的产品。战术决策对资源的要求低于战略决策，属于典型的“半结构化”决策。
　　经营决策，属于组织运营的日常决策，通常对组织只产生数周的效应。毫无疑问，它是由组织基层管理者制定的；与前两种决策的最大区别就在于它在制定上是经常的和实时的。它是高度结构化类型的决策，通常会附有一本详细的操作手册。
　　分析师须将重点放在决策者的关键信息需求上，无论这一信息需求属于组织中的哪一个层面。无论关键信息需求的需求者是来自组织的上层决策者、职能部门的中层管理者还是基层的普通职员，都会对情报分析有不同的要求。
　　我们同样要把地理复杂性这个因素考虑进来。过去，商业分析所涉及的地域仅限于国内；如今，多数组织都在一个全球性的市场范围内进行竞争，因此分析师也不得不将所有的地域性因素放入商业分析当中，比如全国范围、多国之间以及全球范围等。
　　由于多数公司都采用多元化投资的经营策略，因此它们经常采用的是“多点竞争战略”（multi…point　petition）。分析师需要分析在多个国家的多个细分市场中，如何让组织加强其市场竞争能力，并在市场中立于不败之地。如果一个组织在15个国家进行经营，那么它就需要制定15套相对独立的经营原则和决策。当我们需要考虑所有这些因素时，便不难看出，分析流程需要很高的技巧，也是一项极其复杂的工作。
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2。2　位于不同组织层面的情报分析
不同的组织层面会有不同的情报分析需求。组织中常见的3个层面包括战略层面、战术层面和经营层面。这与前面提到的“决策定位与决策制定者”的内容正好吻合，在表2…2中，我们可以了解到分析师在每一个层面的情报分析中经常使用的方法和技巧。
　　表2…2　情报分析的层面
　　层　　面 　　简　　述 　常用分析方法
　　战略情报分析 　为其他的决策层面提供一个框架性的指导，属于 机遇与威胁评估
　　长期的、间隔较长的、不经常更换和资源密集型的 行业或竞争者评估
　　分析，它很难用现成的方法来进行分析。主要用于 趋势分析
　　竞争定位的分析 非常规性研究
　　影响力评估
　　战术情报分析 　对个体与某个具体事件做出的宏观与微观分析。 集群与模式分析
　　其辅助对象是次于战略层面上的决策，包括组织所 刺激…反应分析
　　制定与实施的政策。它针对的是组织的职能部门 价值星系分析
　　经营情报分析 　对组织经营的日常决策的分析。这种决策对组织 主要是一些运营性策
　　有短期效应 　略分析，通常是短期性和实时性的
　　战略情报分析
　　战略情报分析（Strategic　Intelligence　Analysis，SIA）被认为是情报的最重要形态，因为它为情报的其他收集与分析形态提供了一个框架性的指导方向。它有助于分析师认知和了解重要发展趋势，确认和选取潜在的运营模式，以及为现有的机遇与威胁环境提供一个全景概括。战略情报分析还同时为战术和经营的分析、评估提供指导性建议，当然其重点还是在战略情报上。当这种分析方法非常成熟的时候，将为预测性评估提供坚实的基础。这种预测性评估可以为潜在的高风险活动提供预警服务。
　　我们可以将以下的分析方法归入战略情报分析，这些是商业分析师首先可能使用到的独特的方法与工具：
　　机遇与威胁评估…经常用来评估关键事件的可靠性和优劣性等级，能够导致重大影响的竞争变化，以及这些活动发生的可能性。
　　行业或竞争者评估…对竞争区域有潜在影响的现有或潜在竞争对手的评估。
　　趋势分析…最基本的评估，用以更好地了解那些脱离当前实际，特别是会对行业未来产生影响的因素。
　　非常规性研究…所需的系统性的“环境扫描”，也是战术和经营情报相结合的，用以确定和强调有悖于常规的分析报告。
　　影响力评估…属战略情报分析中宏观级别的评估，为分析威胁竞争行为和活动所可能带来的一连串影响提供了很好的建议。
　　战术情报分析
　　战术情报分析（Tactical　Intelligence　Analysis，TIA）为战略情报分析做了重要和必要的补充，是宏观和微观两个级别情报分析的天然纽带。尽管战略情报分析为战术情报分析提供了框架性的指导，但战术情报分析也为了战略情报分析做出了积极的反馈。它们相互依赖，并最终产生巨大优势。
　　战术情报分析常用的分析技巧有以下几种：
　　集群与模式分析…确定详细的市场进攻方法、目标共性，以及尝试建立竞争对手的外观模型。
　　刺激…反应分析…确定竞争者对具体事件可能采取的反应。它可以用于主动地发布预警信号，或者是保守地制定未来战术策略。
　　价值星系分析…确定一个公司可能利用的关键利益伙伴、重要合作伙伴、可联盟势力、可联合的公司、外购公司以及代理公司等。
　　经营情报分析
　　与其他两种情报分析不同，经营情报分析（Operational　Intelligence　Analysis，OIA）经常是以事件为中心、以单一案例为导向的。它提供的是更加实时的、时效更短的分析结果，还包括对用于商战或竞争威胁调查的方法进行技术层面上的评估。经营情报分析多用来帮助分析师实时理解某个特殊事件，如某竞争对手想尝试对你的公司进行竞争情报的分析与调查。经营情报分析可有效地帮助组织实施反情报调查行动，并能防止组织的重要信息过早暴露。
　　经营情报分析的一个重要方法就是弱点分析，并提出如何避免或最大程度减少这些弱点的存在。弱点分析既可以用于调查组织的市场弱势所在，也可以用于正在实施的竞争情报分析过程。
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2。3　评估分析信息
分析师必须要做的一件事就是分析所收集的数据和信息的可靠性。在衡量这些信息的可靠性时，我们也必须考虑这些信息来源的可信度。在情报领域内，我们经常称之为一个判定“信誉”的过程。
　　在检测这些信息的来源时，要将以下方面的问题牢记于心：
　　可靠性…这些信息来源能否真正地为分析师提供可靠的信息？这些信息来源是否可以为可靠信息的提供建立一个“追踪记录”？美国军方使用以下的信息评价等级来评估信息的可靠性：
　　A完全可靠；
　　B非常可靠；
　　C相对可靠；
　　D不非常可靠；
　　E不可靠；
　　F可靠性不详。
　　准确性…这些信息是否为“一手”的，或是被筛选过的？这些信息是否存在不实之处？这些信息来源是否能准确地传递信息？这些信息来源是否有能力和经验提供信息？这些信息来源是否因其既得利益、幕后动机或其他原因而可能影响信息的准确性？这些来源所提供的信息是否能被第三方信息来源所验证？
　　实用性…不实用的信息对分析师的工作毫无帮助。因此，分析师不能仅仅依赖一个信息来源。我们有备选的信息来源吗？我们能在很短的时间内获得它们吗？
　　轻松获得…我们获得信息资源的时间成本和财务支持有多少？我们最大限度地利用这些信息了吗？是否用最小的代价获得了最多的信息？获得的信息是使用了我们能看懂的语言，还是需要经过翻译？如果是后者的话，由于语言不通而造成对信息的误解将会出现哪些风险？
　　一旦分析师得到信息的来源，就要透彻地了解它们。接下来，我们将讨论了解分析内容的第一步…在将这些原始信息和数据放入分析流程之前，首先进行筛选。
　　

2。4　了解分析的意义
分析师的最终任务就是满足决策者对知识的需要。这其中会有一个问题出现，即“知识”到底指的是什么呢？在本书中，我们将“知识”一词定义为组织成员了解他们所知道的，或是理解他们所知道的内容。毫无疑问，知识是组织不可缺少的资产，并被分析师视为能够进一步评估组织的基础。
　　我们可以将知识进一步分解为5个相互关联的元素，所有这些元素都有助于分析师理解他们的使命。
　　事实
　　事实是已经得到验证的信息，是已经存在或发生过的。这种说法已经相当明确了。事实的形式多种多样，我们可以在雇员的意识、组织的通信和信息系统等数据资源中找到事实的影子。但我们会惊奇地发现，只有少数组织会把收集来的信息和数据用来核对和验证事实。但这却关系到战略决策的制定，因为许多关于竞争对手和市场竞争的事实都是对时间敏感的。即便是那些在今天还正确的真理，到明天就有可能变成谬论了。
　　感知
　　感知是属于那些缺乏事实的观感或意见，但它又在一定程度上得到基本数据和逻辑的支持。人们经常用以下语言来表达其感知：“我认为……”或者“我的观点是……”。分析师必须对这些想法和观点进行验证，找出哪些能够转化成事实，而哪些暂时还只能是感知。只要人们能够了解这一点，将感知放在分析过程之中就不是一个错误。当这些感知并不是事实，而人们又将其误解的时候，错误就发生了。感知可能就是接下来各种分析中那些令人激动的元素，特别是当我们进行场景分析、战争博弈分析、假设分析和其他以未来为导向的技巧分析时。
　　信念
　　信念是事实和感知的混合体，通常用来描述因果关系。它们既直率又含蓄，但需要得到验证和判断。信念能够开阔人们理解世界和展望未来的思路。因此，在分析过程中，让信念在参与分析的人群中得到传播和共享显得尤为重要。无论这些人是数据的收集者、分析者还是决策者。
　　假设
　　假设是人们主观认为的那部分内容。它们会以前述中的任意一种知识形式出现，既指在过去、现在已经发生过的事情，也指在未来出现概率极高的事情。明晰的假设指的是那些被分析师采纳、理解和共享的知识。隐含的假设是处于分析过程中的人们不能意识到、不能共享、不能用言语表达出来以及甚至根本不知道的信息。与感知和信念一样，有价值的假设需要始终如一并不断地反映出交替出现的经营环境和不断变化的竞争环境。
　　预测
　　预测是事实、信念和假设的混合体，可以得到未来的验证和证实。当预测成为决策制定所需知识中不可或缺的一部分时，分析师需要有能力对其提出的假设进行辩护。
　　综合
　　将这些知识的类型确认以后，分析师便可以更加自信地得出高质量的分析结果。而是否拥有合格的信息取决于分析的真正核心所在…思维程序，如对信息的筛选、加工、归纳、推论、延伸、试验、精准定义、再试验、研究、方法和技巧应用以及其他能够得出唯一的可行见解的各种活动及其组合。
　　分析过程的重要元素之一就是基础支持或分析过程的技术部分，这些技术部分对分析和分析过程本身来说都十分重要。在后面的内容中，我们可以大概了解分析基础的主要因素，而这些因素能够鼓励和帮助分析师得出最好的分析结果。
　　

2。5　支持分析过程的基础（1）
近些年来，分析基础的其中一个方面显得尤为突出，即对信息系统的支持。此处谈到的信息系统，专指软件和硬件的联合体，用来支持信息的采集、整理、加工和传递。我们对这个联合体有多种不同的称谓，如管理信息系统、决策支