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浙商是怎样炼成的-第29部分
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在这方面，正泰集团的南存辉做得更加细致。
在第一次吸引家族资本入股后，南存辉又在集团内推行股权配送制度。他拿出正泰集团的优质资产配送给企业最为优秀的人才。
2003年，南存辉在接受《中国企业家》杂志采访时说：“如果做得好，岗位激励股会变成永久股。所谓的岗位激励股，是指在某个岗位上，创造了一定的效益，可能有50万或100万的分红，扣除后股东才能分配红利，也就是说它享受优先分配权。而永久股，就是永久的，离开了，股份还是你的，退休了也是你的。”
南存辉认为，正泰的岗位激励股再到永久股的制度就相当于期权，他说：“我们现在的岗位激励股到永久股，就是一个期权的概念。比如，最早的股份是1元1股，但5年以后，1元可能变成5元、10元，持股人可以享受股份增值所带来的效益，这就是期权的概念。”
“为了激励优秀人才安心创业，必须打破原来的分配制度。在打破的方式上，工人这一层主要是计件工资，管理层根据岗位不同，设置不同的岗位激励股，目的是改变原来老的分配制度。如果你是股东，可以不干，没有问题，我可以把这个职位让给别人干。别人享受岗位激励股，这个股份甚至还可以增加。普通股如果不参与经营，就不享有人力资本配股权。长期下去他的持股比例就会下降，普通股股东如果不够资格，将不能参加日后配股。”
“引入岗位激励股制度，将股份分成两段，股份制将变得灵活起来，股东疲劳症将得到很大缓解。”
这就是正泰的“要素入股”——管理入股、技术入股、经营入股。股东一下子扩大到110多人，南存辉的个人股份也再度被稀释。
个人股份一再被稀释，“底线”到底是多少，南存辉曾说过一个数字：“5％”。他解释说，在有足够多的资产时，5％可能也会是最大股东。而且，所占股份的比例是下降了，但股本在扩大，“杠杆效应”更大，得到的利益有可能会更多。也就是说，尽管南存辉所占的股分减少了，但是，因为入股激发了人员的工作热情，企业的综合效益会大幅度提高，南存辉的总收入不会减少，反而会增加。这就是南存辉所说的“杠杆效应”。
浙江华发出口茶厂董事长尹晓民认为，企业做大了，靠一个人不行，需要一个团队去协同作战。他希望发挥每一个员工的积极性，激发他们的创造力。外面的人只知道“华发”是独资企业，但是，尹晓民却拿出了33％的股份奖给业务骨干。
可见，财富是创造出来的，而不是从员工那里获得。精明的商人早就意识到这一点。不如趁早造一支巨大的杠杆，自己就成为那杠杆底下的支点，努力去撬动更大的财富！正如九鼎装饰公司总经理周国洪所说：“就让别人去当老板吧，我只要参与分红就行了！能用别人的智慧和力量，来为自己轻松地赚钱，这才叫智慧。”
11。充分授权，解放自己（1）
浙商商道：
指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人。
浙商自白：
你跟手下的人像朋友一样，他们会负你吗？你越放手给他们，他们的胆子就越小，压力就越大；如果你自己牢牢抓着签字权，那他们还有什么压力？
——太平鸟集团有限公司董事长张江平
有一次，孔子的学生子贱奉命担任某地方的官吏。
他的前任官吏尽管尽心尽力，从早忙到晚，却民不聊生。子贱到任后，并不亲自管理，整天弹琴自娱，这让前任官吏百思不得其解。这天，他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”
子贱回答说：“你只靠自己的力量，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
随着企业的不断壮大，事必躬亲并不一定能够做好每一件事情，反而会让你觉得焦头烂额。聪明的人应该利用他人的力量，把事情交给他人去做，自己只管一些重要的事情。
能够发现自己和别人的才能，并为我所用，就等于找到了成功的力量。聪明的人总是善于从他人那里汲取智慧的营养，从他人那里得到有创意的思想，这些比得到金钱更为重要。
读过《圣经》的人都知道，摩西奉行一个道理：一个人只要得到其他人的帮助，就可以做成更多的事情。
当摩西带领以色列的子孙们前往上帝那里要求给他们领地时，他的岳父杰塞罗发现摩西的工作量实在太大，每天，他都要亲自做所有的事情，这样下去，他必然会累得无法承受，更重要的是，做事情的效率并不会提高，最终，人们反而会吃苦头。
于是，杰塞罗帮摩西想了一个办法。
他告诉摩西，只要把手下的人分成几组，事情就会简单得多。每组1000人，然后再将每组分成10个小组，这样，每个小组只有100人。然后，再将100人分成两组，这样，每个小组就只有50人了。如果再把50人分成5组，每组就只有10人了。杰塞罗教导摩西， 在每个小组中选拔一位首领，这位首领必须能够解决本组成员所遇到的所有问题。
在杰塞罗的建议下，摩西对手下的人进行了分组，并选拔了首领，他吩咐那些负责小组的首领，只有他们才能将那些小组中遇到的无法解决的问题告诉给他。
自从摩西实行这种小组式的管理后，他就有了足够的时间来处理那些真正重要的问题，而这些真正重要的问题大多只有他才能解决。
可见，摩西学会了如何领导和支配他人的艺术，运用这个方法，摩西既可以有效地管理整个团队，又有充足的时间来思考更重要的问题。
累是许多企业家的共同感受，但是，真正卓越的企业家是不会感到忙碌和劳累的。因为他们懂得找到合适的人，让合适的人去经营企业。
万向集团董事会主席鲁冠球认为，对专业技术人员不仅要“引得进”，而且要“留得住，用得好”。
鲁冠球对于专业技术人员非常重视，不仅给予他们优厚的待遇，而且在用人的时候尊重人才，放手让人才去干，让他们在专业技术上负责。
适当的授权是成功的一半，一个不论事无巨细都要亲自过问而不懂得授权的人，永远也做不了大事情。
浙江星月集团有限公司总经理胡济荣说：“要说懂行，我啥都不懂。但我懂得用人啊！我能把各种各样有用的人组织起来，让他们各施其才，各展所长。”
一次，浙江星月集团有限公司总经理胡济荣派王虎去四川催要130万元的货款，当时，王虎在电话里请示如何处置。
胡济荣说：“全权交给你办，不要有心理压力，只要不违背原则，怎么处理都可以。”
后来，王虎把那130万元一分不少地要了回来。
当你把权力交给下属的时候，下属就会发挥百分百的实力去做成这件事情，这就是授权的作用。聪明的经营者总是善于抓住员工的特长，把权力充分授给下属，让他们在权力范围内自由地去工作。
浙江华发出口茶厂董事长尹晓民说，没有套上枷锁的马总比套上枷锁的马奔跑得快。他在用人的问题上坚持“用人不疑，疑人不用”。
在“华发”，管理人员没有严格的上下班制度，只要他把事情做好了，什么时候上下班可以自己安排。尹晓民认为，在办公室上班只是一个形式，只要把事情做好了就行。这种宽松的制度不仅没有使这些管理人员养成懒散的作风，反而有许多人十分敬业，视厂为家，主动加班。对此，尹晓民说，既然让你去做了，一定要100％地相信你，100％地放权给你。
太平鸟集团有限公司董事长张江平说：“我现在已经很轻松，因为各部门都在各司其职。财富靠自己去做的，否则就只能变成守财奴。一个真正的企业家，要做的就是提出好的思路，做一个投资者，然后把事情交给别的人去管理就行。”
也许有些人会认为，如果把事情都交给别的人去做，那么怎样才能保证他们做好，更何况，充分授权后容易出现下属过度使用权力的事情呀，事实上，这种担心完全是没有必要的。
太平鸟集团有限公司董事长张江平是这样解释的：“你跟手下的人像朋友一样，他们会负你吗？你越放手给他们，他们的胆子就越小，压力就越大；如果你自己牢牢抓着签字权，那他们还有什么压力？”
11。充分授权，解放自己（2）
2002年5月，李书福的老乡徐刚被任命为吉利控股集团的CEO。在这之前，他是浙江省地税局的总会计师。
李书福说，现在世界上像奔驰、宝马等大公司，都在用有财务背景的人做高层管理。
正如领导艺术所要求的那样，“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人”。只有学分授权，才能真正做好事情。
12。以情留人最重要
浙商商道：
留人在钱更在情。
浙商自白：
有时候感觉到，哎呀，来了以后条件可能并不如想象的那么好，但是他感觉到万里还是充满人情味的，所以很多老师还是愿意到这里来工作的。
——万里教育集团董事长徐亚芬
人是情感动物，根据马斯洛的需求层次理论，物质保障只是低级的需求，精神需要才是高级的需要，因此，在人员激励方面，情感激励应该重于物质激励。
徐亚芬在创办万里教育集团的时候，由于是首家民办企业，资金的短缺和学校知名度等原因，许多优秀的教师都不愿意过来。
有些教师，在徐亚芬的游说下，在过年休息的时候到万里来参观。徐亚芬就苦口婆心地劝他们到万里来。有时候，有些教师在徐亚芬苦口婆心的劝说下，好不容易决定留下来。但是，第二天，他们又走了。他们对徐亚芬说：“你说几年以后，这个学校会有很大发展，我们不瞒你说，我们自己学校的领导也经常这样讲，我们学校的沙盘模型放了五六年了还没动过，你怎么让我们相信几年后能大发展？”
有一次，为了请一位上海的教授来万里，徐亚芬赶到教授家去做工作，在徐亚芬的劝说下，教授终于同意来。但是，当徐亚芬驱车刚回到宁波时，却接到了教授的电话，说夫人不同意，他不想来了。徐亚芬二话不说，立即掉转车头直奔上海。当教授夫妇看到风尘仆仆的徐亚芬突然又出现在面前时，感动得说不出话来。教授夫人终于同意了徐亚芬的真诚邀请。
还有一次，为了将一名全国优秀教师请到万里来，徐亚芬三顾茅庐，苦口婆心。当时，这位教师提出要当校长，要一套房子，还要把自己的女儿、女婿调到宁波，徐亚芬一一答应了。
但是，没多久，这位教师突然提出辞职，然后带着房子一走了之。原来另有学校以优厚的待遇聘请他。尽管徐亚芬的损失惨重，但是，她还是真诚地对待每一位教师。如今，浙江万里学院现有在校学生12000多名，成为浙江省第6所、宁波第2所万人本科大学。
徐亚芬对于人才自有一套。她认为，以情感人是最好的。徐亚芬说：“比如说，我找到一个老师，他有意向的，他只要有明确意向以后，我就马上到他那里去。不但找他谈话，也会找他的夫人谈话，甚至会找他的孩子谈话。如果你有什么难处，从头到尾我能够帮的，我就帮。我从来不在社会上开后门，但是为了我们老师家属，我到处去求人。哪个老师的孩子要报考某个大学，我会去求这个校长。如果我们老师的夫人安置不下去，在银行做的，我会去求银行行长。说句实话，自己家里倒有很多人下岗，我都管不过来。但是我也感觉到，能够让老师安心了，我心里也安了。所以，我们老师很感动。有时候感觉到，哎呀，来了以后条件可能并不如想象的那么好，但是他感觉到万里还是充满人情味的，所以很多老师还是愿意到这里来工作的。”
正如正泰集团董事长南存辉在1998年1月11日《浙江日报》理论版的一篇题为《制胜之道在人才》的文章中提出的观点：“留人在钱更在情。”
南存辉写道：“人才难觅，人才难留，是众多企业的同感。有人为此开出了许多药方，如“高薪留人”等等。我认为，把人力当资本，给人才以高薪，这是理所当然的。人才既然进入市场，也如同商品，质量高的，价格自然也要高，这是符合价值规律的。然而，凡成为人才的，一般学历较高。知识分子有个特点，他们追求人格上的尊严比追求金钱上的满足更看重。另外，就是要给人才以大显身手的舞台，让他们有事业的成就感；要创造良好的生活环境、工作环境、人文环境。努力做到待遇留人、事业留人、感情留人、环境留人。”
13。重视老员工的贡献
浙商商道：
是员工一起创办了企业，一定要有感恩的心理。
浙商自白：
因为我们也并不是说不讲情面，而是给老员工一个妥善的安排，我们要承认过去他对企业的贡献，然后给他一个合理的的安排，我想这个也很重要。
——华立集团董事长汪力成
南存辉在创业之初，他从上海请来王中江、宋佩良、蒋基兴三位国有企业退休的老同志指导工作，他们为正泰默默奉献，南存辉都铭记在心。
1994年，正泰建厂10周年，南存辉专门花了3000美元，把定居巴西的王中江老人接到厂里，坐上主席台，戴上大红花。
后来，王中江老人在上海去世，人在北京的南存辉得知后，推掉已安排的公务活动，直接赶到上海参加王老的追悼会。
南存辉每次去上海，都要去看望这些公司的元老。
说起南存辉，宋佩良感动地说，南存辉每次到上海，都要去看他，其中有一年竟然去看了他13次，比自己住在上海的儿子去得还勤！
1999年，正泰创业15周年庆祝大会，年近8旬的宋佩良、蒋基兴又被请来，被授予“正泰元老荣誉奖章”。
在企业刚开始的时候，老员工都付出了很多的心血，但是，随着企业的不断发展，有些老员工可能跟不上发展的需要，慢慢地落伍了。这时，对于企业领导人来说，这些曾经是企业功臣的老员工就成了一个烫手的芋头。
华立集团在企业制度变革的时候，对于用人制度及薪酬福利制度也作了一定的调整。汪力成认为，这种调整能够使得不适应现在状态的这些人逐步淘汰下去，更优秀的人走上来。但是，这必然会触及员工的根本利益，尤其是那些老员工。为此，华立准备了很长时间。汪力成说：“比如说我们改制，华立的改制主要采用一种管理层不干预员工的制度，我一直强调一个观点，与其说华立的改制是为了产权制度的改革，还不如说更大程度上是为了那些过去对企业有贡献的老人，给他们建立一个退休机制。我想这一点是非常重要的，作为一个企业，它的发展一定是伴随人力资源的不断更新，而企业在人力资源更新的过程当中，往往是一次内部的权力再分配和利益再分配的过程，所以这些平衡是非常重要的。”
“因为我们也并不是说不讲情面，而是给老员工一个妥善的安排，我们要承认过去他对企业的贡献，然后给他一个合理的的安排，我想这个也很重要。”通过积极的努力�
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