断层地带-第7部分

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结构，这种结构将阻碍你取得进步。所以，进入这样的市场是很不划算的。
　　然而，在开始时，你却期望着某种成功，因为每个市场上都有不满意的客户，他们在寻找新的面孔，以更换“口味”。但是，即使你在市场上找到了立足点，市场的能量结构也将会强力地阻止你获得更多的市场份额。对于秩序改变，市场是极其保守的，同时它会本能地通过自我组织来驱逐新进入的竞争者。在进入新市场获得了利润的飞升之后，未来的销售将会越来越困难。更糟糕的是，因为在这个市场上没有力量，所以你的公司将是GAP的弱者。销售时，你将折让出越来越多的利润。随着越来越多的资源投入到这个收益越来越小的项目中，你的收益曲线将受到负面冲击，这将直接导致股票价格下挫，而非上升。
　　对于这个过程，一个典型的例子就是公司的海外扩张。带着强烈的期许和自信，它们打破了本土市场的限制，登陆一个远未成熟的海外市场。但是从一开始，隐患便产生了。建立分销渠道所需的时间要比想象的时间更久，并且本土和海外团队的磨合也不是件容易的事。渐渐地，本土团队会认为他们选错了海外的经理人，而海外团队则越来越认为本土团队一无是处。
　　这种“机体不调”将会长期困扰公司，但是很少有人认识到，这不是销售的错误，也不是人事的原因，实际上是市场的错位，是执行层的方向性失策，而本质上是由于对投资者利润评估的错误认识。这是不正确的。
　　投资者所看重的是能够在长期获得高额边际收益的竞争优势地位。换句话说，他们关心的是未来具有较高预见性和较低风险的盈利潜力。而在大型市场上的边缘地位只会带来较低的预见性和较高的风险，这和投资者的期望正好相反。公司应该做的是在一个合适的池塘里成为最大的鱼。
　　这就要求市场定位要以“鱼和池塘的比例”作为指导原则，杰克·韦尔奇管理通用电气的哲学就是以此为基础的，他宣称，通用电气在参与的市场中都会是前两名，否则不会参与。一旦你决定了收益的多大比例将从某个市场上获得，你就必须决定是否你能成为这个市场上的前两名。如果不是这样，那么你就必须调整资源配置以获得足够有竞争力的GAP，直到占领足够的市场份额，或者向韦尔奇说的那样，从这个市场上退出。如果不这样做，实际上你在与竞争优势明显强过你的其他公司竞争，结果必定让投资者失望。
　　这里，我们让一些事情清晰起来。不管你是如何执著地执行你的策略，总会有一大部分收益来自于机会性销售，在那些未进行明确定位的市场上，你绝不是市场份额的绝对统治者。我和韦尔奇没有建议你砍掉这部分收益，相反，只是让你明白那些收益不会增加公司的竞争优势，也不会对股价产生本质的影响。如果没有这些收益，你不可能使你的收益飞升，但是也不要将未来交付给这种收益。相应地，你必须持续、系统化地构建你的市场领导地位，以获得长期的GAP优势。
　　专业服务组织的股东权益管理

第3章　股东权益的线性管理（6）
我们这里讨论的专业服务组织（PSO）指的是大型公司内部的咨询小组，这些大公司的产品多需要某种程度上的系统集成。在技术支撑的市场上，这些咨询小组很容易遭遇认同危机，因为那些独立的咨询公司（如埃森哲或EDS）所取得的成就，或者是IBM的全球服务团队在企业客户服务中所起的作用，都让他们嫉妒。我们的PSO在能力上相比于这些公司或组织并不逊色，然而他们的业务必须限定在公司之内，这势必引发摩擦。假如公司给他们自由的空间，他们可能会对股东权益有更大的贡献。
　　朋友外出玩耍时，一定要带着自己的弟弟或妹妹，有过这种经历的人会懂得PSO的感受。但这个基本的假设是有问题的，即如果获得自由，PSO才可能为股东权益带来更大的贡献。公司内部的PSO存在的价值是增加公司主营业务的GAP和CAP。的确，他们也被期望产出利润，但是投资者对这些利润的多少并没有要求，因为他们的主要功能不是创造价值，而是为公司的更多产品提供服务。
　　如何把握这些问题，以及对什么是核心的、什么是辅助的要有怎样清楚的认识，这对PSO的管理者而言，是个挑战。对于独立的咨询公司，收益是核心任务，但是对大部分的PSO，收益却是辅助性的！需要确定的是，如果没有收益，那是不好的，因为这个组织要做的不仅仅是维持自己的运作，但是该组织的收益再多也不会抬高公司的股价。相反，PSO的核心作用表现在以下几个方面：
　　？帮助销售，开发新的工程以提高公司的行业地位，为研发部门提供新的产品规格。这些工程将对公司的产品更新提供必要的可预计性，并有助于进军新的行业。
　　？在幕后做一些需要耐心且不为人知的工作以保证公司的正常运转，这也是那些独立的咨询公司不愿涉及的工作。通过这些工作，PSO保证客户可以获得满意的产品，成为公司有益的辅助。
　　？在海外分公司本土化的过程中，在一个或多个纵向市场上培养本土专家，以帮助公司产品获得竞争优势。这些专家可以通过有效的途径使得公司修正产品策略，以获得持久的消费者忠诚度。
　　？掌握开发大型的复杂性产品所必需的系统集成知识，并且可以将这些知识打包交给第三方。这将开拓公司间的间接销售和支持，而成本是在资产负债表之外的。
　　？为老客户提供服务，因为这些客户将得不到其他人的帮助，这项工作是有挑战性的。除此之外，这也有助于保持客户长期的忠诚和后续的合同，同时也可能发现新的市场机会。
　　总而言之，如果将公司的整体业务放在自身的损益之上，PSO将创造最大的股东权益。当然这不是说他们不盈利是理所应当的，训练有素的人力资源是稀缺的，所以不能滥用。无论如何，应该将他们的每一个项目引导到有助于提升公司核心业务水平的轨道上，帮助公司在主要的目标市场上增加GAP和延长CAP。
　　股东权益的研发管理
　　20世纪70年代我刚刚步入商界时，大型公司正是研发的桥头堡，一些研发中心如PARC、贝尔实验室和IBM实验室被认为是各自公司皇冠上的宝石，是未来保持竞争活力的力量源泉。有趣的是，如果我们推进30年，在今天情况却不是这样了。技术发展多是出现在风险资金支持的小公司里，很多这样的公司在竞争中出局，然而那些存活下来并实现基本盈利的公司，往往可以成为IPO或并购的对象。尽管在公众看来它们是独立的公司，但长期来看，它们更可能被大公司合并，这样对大公司而言，虽然以一种迂回的方式，但研发的功能还是得以实现。结果是，技术创新是以达尔文而非爱迪生的方式进行的。　txt小说上传分享

第3章　股东权益的线性管理（7）
唯一的原因是大公司内的研发实验室缺乏动力，如PSO一样，相对于公司外部的独立研发团队，它们缺乏自由，体制的束缚导致想象力和认同的不足。的确，这是会遭到抱怨的。
　　如果认为从一家不熟悉的小公司处获得突破性的技术非常困难，那么就应该在内部的实验里做这些事情。如克莱顿　M。　克里斯滕森（Clayton　M。　Christensen）在《改革者的困境》（Innovator誷　Dilemma）一书中描述的那样，不管突破性技术来自何处，大型的公司体系总会心存偏见甚至拒绝。而小的企业却把开发突破性技术认为是自己的责任。一个公司的研发实验室会把公司作为整体来考虑，而小的公司可以通过股票期权吸引天才员工加盟，对于市场销售，除了新产品，销售人员没有其他的产品可卖，这就解释了为什么突破性的研发成果更容易出现在分散的、风险资金支持的小公司里。
　　好吧，在以上讨论的基础上，研发管理应该做什么呢？一个关键点就是要把公司的研发实验室与各个产品部门有机地联系起来。例如Nokia和Agilent公司，研发实验室很大程度上是依托于各个独立部门的，这就保证了开发的技术对提升产品的竞争力有直接的贡献。并且，这些实验室的领导者在新产品交付之后会保持跟踪，这就更好地保证了公司现有或新型产品线的持续性和整体性。
　　与专注于各自生产线的研发团队不同，研发中心通过整合不同的技术方向，创造出特有的优势，借此可以帮助在各种技术之间寻找突破点。这些技术需要与公司的目标紧密结合，同时也不应该局限于近期。最重要的考量是，在研发工程是否能够突破当前行业发展的瓶颈。
　　在所谓的“乡村俱乐部”里，研究项目多数带有很大的随意性，科学家们追寻着自己的兴趣，而没有任何经济上的约束。与此相比，市场上的情况全然不同，没有一家公司愿意建立这样的研究机构。公司的研发部门要做的只是给科学家们创造足够的自由，让他们可以进行局外的思考，而不受公司产品序列的束缚。这种投资如果适量，那是值得的，但是如果过量，那么就会纵容无助于公司发展的行为，这时高层领导应该介入，使研发重回正轨。
　　总体上，从投资者的观点来看，公司实验室的收益在于能不能有效地突破克里斯滕森所说的改革者的困境，在公司当前的产品停滞不前时，带来新的突破性的技术革新。这是本书第五部分的主题，我们姑且留待后面做进一步的论述。
　　股东权益的运营管理
　　为了讨论这个问题，让我们在更大的范围内讨论运营的意义：任何包含了大量的人力投入和重复性工作的商业过程都是运营。所以生产线、销售部和人事部、客户支持和电话销售中心、运送和仓储、设施维护以及安全组织都可以算做运营实体。从这个意义上理解，当讨论股东权益管理时，COO们（首席运营官）要把他们自己想象成采购官员，他们面对的是分清核心与辅助的挑战。
　　但是当下，这不是COO们的思考方式；相反，他们更愿意把自己看作公司内部事务的监督者，而本职工作是让公司更加有效地运作。如果这些事务的确应该在公司内部运作，那么他们做得没错。但是，在准备采用对辅助性业务进行采购而专注于核心的策略时，对核心和辅助进行区分的管理团队一定要多用心。这就是运营团队应该做的工作。公司里的其他人或许会认为COO有这方面的知识，并且每个人都会对核心和辅助的区分有自己的判断，但是只有手握权利的人才能做出最终的决定。问题是，这样的决定会做出吗？。　最好的txt下载网

第3章　股东权益的线性管理（8）
在旧的经济环境中，任何业务的管理者都被要求将业务流程尽量简化，公司的章程也是为了让管理者在某一个合适的水平上发挥作用，而不要求他们有进攻性。所以，在这样的情况下，不能指望他们能做出什么改变现状的决定，就像不能指望让一个奄奄一息的人解开受困者的绳结一样。但是在新经济中，情况完全不同。那些在辅助性业务的管理方面能创造出富有创造性的解决方案，进而可以富有成效地推进外部采购策略的人，才会是新经济中的赢家。
　　决定哪些业务可以通过外部采购获得，选定合格的供应商，建立基于信任的关系，商定成熟而精确的合同，导入可以获取可见度和维持客户控制的系统，督导新工作流程的实施，处理那些不可避免的摩擦，以便更好地管理这种正在进行中的采购关系，达到提高服务水平和降低成本的双重目标。这些事情都不是一个失败的管理团队可以做到的，或者说，你根本不能指望他们做到。上面陈述的就是一个打开新局面的有效范例。风险资本也相信很多小企业是通过扮演供应商的角色来获得资金来源，这样的机会一出现就会被纳入视野。但是，这些机会的最终提供者是那些客户公司的管理层。
　　在这里，我想要说明的是，运营管理层可以通过采购辅助性业务这种戏剧性的方式增加股东权益。不可否认，也可以通过从公司内部挤出一部分生产力，增加利润和每股收益，这样做也可以提升股票价格。换句话说，当前还可以做许多事情。但是，相对于清理众多的辅助性业务，这些收益微不足道。
　　或许，对一个运营团队而言，最大的挑战和最有冲击力的行动是，剥离某个公司内部的组织，处理过去的成本中心，并把它转变成一个独立且盈利的实体。这是一项大型的任务，如果没有母公司对这个新实体后续年份的定购许诺，这项任务便不能进行。毕竟，这个实体过去从来没有作为独立的公司运营过，也缺乏这方面的能力。最终，许多这样的实体被依次剥离，而市场和销售部门却要牢牢把握。为一个被剥离的组织注入创业者的自信，需要真正的领导力。但是，毫无疑问，如果一个组织接受了这项挑战，它的前景将无限光明，那时所能做的不仅仅是控制自己的命运，这次创业带来的收益也将非常可观。
　　我们用一个更实用的论断结束这部分的讨论：任何对辅助性业务的采购都是正确的。确实，明确地标出辅助性与核心业务的界限将有助于公司使用它的资源。而在投资资本要求更高的收益率的挑战下，有损价值的行为就是重返那一团模糊的老路。
　　股东权益的金融管理
　　现在，如果一个组织认为自己直接与股东权益管理相关联，那这一定是财务部门。作为损失…收益的计算者、预算工作的领导者、月度财务情况的提供者和季度报告的发布者，财务部门经常认为自己对公司的财务状况了如指掌，并且是股东的联盟者。
　　实际情况是，以损益（P&L）为目标的财务操作并不一定会体现股东的最大利益。不可否认，在成熟的市场上P&L可以直接反映经营效果，因为P&L可以如实地反映中短期运营的收益，这也是成熟市场上的正确目标。然而，在发展中经济的成长部门，可持续的竞争优势很大程度决定了公司的市场地位，纯粹以P&L为目标的计算方法可能会引致可怕的错误，这类似于从小奶牛身上挤奶，操之过急肯定会带来严重的后果。相反，正确的目标应该设置在市场成长和未来表现上，而非眼前的产出。　电子书　分享网站

第3章　股东权益的线性管理（9）
在市场统治地位未见分晓之前，是否能取得竞争优势，并不能从财务上的P&L直接表现出来。不要以短视的P&L来理解这个结论，不仅是财务部门，整个管理团队如果不能处理好这个问题，也会使股东权益遭到损失。且看下面的论述。
　　首先，是好的一方面。P&L可以发现当前GAP的变化。销售的下滑，或者公司由于缺乏竞争优势而打折出售产品都会导致GAP的减小。在很多情况下，P&L可以警示管理层，让他们采取行动。这就是大型公司可以在成熟市场上持续进步的原因。这里只涉及GAP，而没有涉及CAP。如果GAP出现下降，那么就在下一季度的销售竞争中，把它拉回来。
　　接着就是坏的一方面，P&L不能检测CAP的变化，这就是原因了。如图1…1中所示的那条曲线，左端是当前季度的财务表现，这个数值是确定的。向右移动几个季度，这条曲线是向上倾斜的，因为历史数据和表现可以保证未来一段时间的盈利是可依赖的。但是，再向右移动1