断层地带-第3部分

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　　当实际业绩超过先前的估计水平时，它通常只是超过已公布的估计而已。众所周知，公布的估计数字往往有所保留，除非特殊情况，管理层和投资分析师都愿意做一定的保留。这为下一次预测时调高结果留下了空间，有时候，人们称之为“吹风数”，投资者通常将其当做参考标准来衡量下一期的报告。在有效的市场上，估价会向这一预期的盈利水平移动，并根据公司对竞争优势地位的实际报告做出相应的调整。因此，当管理层达到已公布的估计数字时，公司的股票也可能下跌。这既可能是因为整个行业的相对表现欠佳，也可能是公司没能达到其“吹风数”。书包　网　。　想看书来

第　1　章理解股东权益（7）
不过，在这两种情况下，当盈利超过已公布的估计几美分时，调整一般比较温和；然而，当公司盈利不幸低于已公布的估计数时，情况就完全不一样了。
　　股票价格向下调整会非常剧烈
　　投资者知道管理层在设定目标时做了相当大的努力以保证该目标是可以实现的。不过，当的确出现了这种结果时，这意味着管理团队已经耗尽了它所有的保留业绩，启动了所有的安全阀门，而且仍然没有太好的结果。这对未来可不是什么好兆头。
　　当公司未能达到其预定数字时，这通常反映了几个季度以前甚至更早以前的问题，而且公司可能要花几个季度甚至更长的时间来纠正它。这就是说，虽然管理团队在以前的所有季度中都达到了预定的数字，但现在我们认为他们已经竭尽所能了。当管理团队最终无法拿出像样的季度报告时，投资者会立即做出的反应通常是，公司的竞争优势地位可能已经被侵蚀好长一段时间了。更为糟糕的是，他们预期在接下来的时间内情况还会继续恶化。为什么呢？
　　短期问题通常归结为GAP。不论出于何种原因，公司的产品不再像以前那样有吸引力了。销售收入或毛利率不断下降，甚至是两者同时下降。如果公司在一夜之间就可以魔术般地恢复其GAP，那么一切都好说。有些时候，这种事情确实会发生。例如，当一家公司正将其生产线从旧的平台移向新平台时，其财务状况几乎总是会出现至少一个季度的恶化，因为客户停止了老产品的购买，等着采购新产品。在这种情况下，一旦新产品下线，积压的订单就会得到释放，一份靓丽的季报将会补偿前一季度的糟糕表现。
　　但是，在其他情形下，问题可能不是这样的。新进入者可能会搅乱市场；一些公司可能正在试图以毁灭性的价格来换取市场份额；其他一些公司或许能够放弃该产品以执行另外一个有吸引力的服务合同；或者，当我们的产品摆放在售货亭的时候，我们的竞争对手就已经推出了更好的产品。在以上任何一种情形下，公司的GAP都将会在某个时刻开始受到影响，甚至是永久性的影响。GAP的减小将立即导致公司市值的减少。
　　但这还没完。让我们考虑一下GAP的恶化会对CAP产生什么样的影响。当公司的市场力量全盘弱化时，其价值链上的其他成员开始重新审视他们的联盟，收回某些对公司的承诺，并将它们重新分配给其他厂商。看到这些，竞争者觉得机会来了，并进入市场，他们通常开出诱人的条件以赢得市场份额。市场份额的变化将导致公司原有的安全地位降低，进而使得投资者调低对公司CAP的预期。GAP的减小导致了CAP的缩短，从而进一步降低了公司的市值。
　　更为糟糕的是，这一行动反过来又导致了GAP的减小。当股票价格下跌时，合作伙伴进一步退缩，竞争者则会加紧进攻。这都不会对客户产生不利影响。相反，他们会觉得自己的谈判能力增加了，并开始迫使公司给予更好的价格条件。这降低了公司获取差异化盈利的能力，因而减小了公司的GAP。而且，这一过程将不断重复，GAP的减小导致CAP的缩短，反之亦然，公司陷入了一个真正的恶性循环。
　　当一家公司盈利水平低于预测几美分时，市场就会假定，它可能失去自己的位置。这时的市场，不仅会重新计算公司规划的未来盈利的量，而且会重新考虑其持续的时间。

第　1　章理解股东权益（8）
如图1…6所示，当GAP和CAP同时被调整时，收益曲线下方的区域将显著减小。这是市值减少了50％的情况，在高科技行业，当季度报告低于预期水平时，这种事情如同家常便饭。
　　图1…6　　　收益低于预期的影响
　　为什么这种效应主要局限于高科技行业呢？事实上，任何一个看重公司长期盈利能力而非短期收益水平的市场，都会导致市值的减小，即出现了断层。当投资对象的价值在很大程度上决定于公司获取未来新客户的能力时，公司当前市场地位的任何变化，都会引起市场的敏感反应。这就是断层地带剧烈波动的来源。这正是这片热土自然产出的一部分。
　　市值蒸发的疑惑
　　因为这些效应如此剧烈，所以促使投资者要求公司管理层立即采取有效的行动。最简单、最容易的方式就是削减成本，经常是大规模削减。削减成本并不一定不是好方法。随着时间的推移，公司内往往会形成一些非生产性的过程，并且几乎每家公司的花名册上都有至少10％的人没有做出应有的贡献。但是，采用削减成本的方法不可避免地要损害股东权益，其影响之大常常是不可修复的。
　　大规模削减成本可能会造成下面几个问题。首先，它常常不加区分地将肌肉与脂肪一并切除了。像“整体裁员10％”这样的口号，暗示着所有的部门对股东权益的贡献是一样的。显然，事实并非如此。因此，采取全面削减的唯一理由就是，决定哪些部门以及哪些人要被裁掉的过程太复杂，以致没有足够的时间做出精确的甄别。
　　但这会导致第二个问题，就像进行了一场大的外科手术，不论短期还是长期都会造成冲击。从短期来看，在公布结果之前，它造成在员工中形成巨大的焦虑，公布之后，它又使员工陷于沮丧。更有趣的是，那些保住了工作的员工的状况比被解雇的员工好不了多少。他们的生活中充斥着因保住工作机会而产生的罪恶感、害怕在下次裁员中失去工作的恐惧感，以及因必须从事日益辛苦的工作来维持这个越来越没有前途的部门的压抑和愤怒。从长期来看，这使得公司的关键项目和重要客户关系变得不稳定，投资者及合作伙伴也会心怀忧虑，而所有股东都会觉得公司前景黯淡。
　　所有这些都会导致第三个也是最后一个问题：为什么裁员不能自始至终系统地进行？为什么公司一定要到迫不得已的时候才会采取行动？很自然，在爆炸式的发展时期，如何扩张是最重要的，而泡沫破灭的时候，即便是最好的公司也有可能没鞋穿。当然，这只是最极端的情况。在这背后，还有让人更不舒服的东西，我想最好这样来表述它：
　　当需要对公司最有价值的资源—人力资源和金融资产—进行系统地整合并重新利用的时候，大部分公司都缺乏操作规范。
　　这对任何人来说都不是好消息，特别是对投资者，这意味着随着时间推移，他们的资本将以越来越大的份额用于产出越来越低的用途。对管理层来说，这也不是什么好消息，因为它等于在说我们都在盲目乱飞，直到未来某个时刻撞上断头台。另一方面，初次听到这些内容的员工可能会觉得如果没有系统性的调整工作会更稳定；但是只要想一想就会明白并不是这样—如果不经常自我更新和调整，将不可避免地不断贬值，直到被淘汰。
　　那么，为什么会是这种情况呢？在我看来，这是因为我们缺乏一种有效的心理模型来预测：随着时间的推移，一项能在商业活动中创造价值的资产是怎样—确切的说是在何时—被侵蚀的。如果有这样一个模型，执行官们在制定年度商业计划时将可以对此加以关注，从而避免在低潮时期采取更激烈的行动，哪怕是最严重的衰退期，他们也能安然度过。
　　毫无疑问，我头脑中已经有了这么一个模型，核心业务与辅助性工作，这将是下一章的主题。
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第　2　章核心业务与辅助性工作（1）
当投资者考察管理层的资本运作时，他们的愿望只有一个：最好把资本更好地用在有可能提升公司股价的方面。在投资者看来，有益于股价提升的活动就是公司运作的核心业务，其他的一切都是辅助性工作。
　　实际上，这是有些偏激的观点，例如，消费者就不这么看。他们将能够提升消费满意度的行为看做公司的核心，而辅助性工作则是能够使公司盈利的经营活动。公司的管理层对核心的认识也有所不同，对于他们来说核心经常是以核心竞争力的形式出现的，即公司在什么方面特别擅长。员工则认为核心是他们的工作，或者说是他们的表现。
　　在不同群体各自的框架下，这些认识都是合理的，但是，如果我们将目标设定为股东权益管理，我们只能接受投资者的观点。
　　核心与辅助性工作：投资者的观点
　　我们在第1章中叙述过，会对股票价格产生本质影响的是公司的管理控制，其背后的因素则是竞争优势。那么从投资者的观点，在目标市场上，如果一次商业行为会对竞争优势产生直接的影响，那么它就是核心的，在这个背景下，公司必须通过差异化策略来赢得市场竞争力，那么公司的核心工作就是建立并保持这种差异性。这个认识会直接引出结论：任何能够提升公司股价的行为都是核心的，而其他的都是辅助的。
　　对于核心行为，目标就是尽可能地做到差异化，以影响消费者的购买意愿，并分配公司最优质的资源来应对这项挑战。相比之下，其他的工作—在某些公司中，这些恐怕是最主要的—则无关于核心，它们是辅助性的。对于辅助工作，最好的方法不是进行差异化，而是尽可能地进行有效的标准化。
　　在《财富》500强企业中，如果对辅助性工作进行差异化处理，将是对资源的巨大浪费。在他们采用差异化策略的行业中，我们只能望洋兴叹。而在其他方面，我们的差异化策略却无益于股东权益的提升。人们都想做出贡献并获得认同，但困难在于，某些差异化行为只会浪费时间、人力，并分散管理层的注意力，而这一切都不会对股价产生积极的影响。如果以股东权益管理为目标，这种对稀缺资源的浪费显然是错误的，管理层不能再这样做下去。
　　当然，中止错误的行为，我们也要小心别把孩子和水一起倒掉。在任何一个行业中，一家公司的核心工作可能正是其他公司的辅助工作。对服装店而言，展示、零售服装是核心的，但对批发商而言，这只是辅助的，而价格对批发商是核心的，对服装店则是辅助的。
　　在汽车行业中，新Volkswagen　Beetle公司只负责设计，汽车的其他相关事务对它都是辅助的。个人电脑行业中苹果的Macintosh也是类似的情况。对于这两家公司，它们的差异化价值在于设计而非生产，生产是辅助性的，而非核心。它们的不同是，苹果公司有自己的整机产品，而Volkswagen却没有。这对苹果公司的股东是利好的，对Volkswagen则相反。
　　现在我们在这里明确一下。如果苹果公司的合同生产商在较大范围内做出不利于它的举动，这无疑会降低公司的股价，即如果不能正确地对辅助性工作进行管理，也会损害公司的竞争优势。但是，这些工作并不是核心的，并不会影响公司的股价。你可以把它想象成保健。txt电子书分享平台　

第　2　章核心业务与辅助性工作（2）
保健这个词指的是，市场会预期你能够做好，但不指望你做得特别好。你每天洗澡吗？好的。如果你没有这个好习惯，有人会敦促你的。但是，尽管你每天洗澡，你会因此获得职位上的提升吗？公司也是一样。它生产消费者需要的产品、收发账单、进行电话支持等。如果公司不这么做，它一定会有麻烦，但是，如果在这方面达到了一定的水平，它就不能再获得额外的收益了。简言之，辅助性工作可以创造价值，但不会增强竞争优势。
　　区分核心与辅助性工作，并协同它们创造有质量的企业，这是至关重要的。对任何组织而言，这两者都是效率的最基本元素。对这两者的协调决定了公司能够从市场上获得多少核心价值。如果不能进行细致的管理，辅助性工作会不可避免地妨碍核心工作。那时，麻烦就来了，浪费时间、人力，也让管理层力不从心。
　　要检验在多大程度上你的公司存在这个问题，就问问你自己一周中有多少时间花费在了辅助性的会议上。换句话说，你花了多少时间在保健上？现在把整个公司都用这个比例衡量一下，80％！开始时公司80％的资源都没放在核心工作上，没有放在让公司的产品与众不同的努力上。与之相对的，在典型的《财富》500强企业中，这个比例是20％。也就是说，《财富》500强企业在相同规模的情况下，将4倍于你的资源放置在了核心区域。
　　实际上，情况比上面描述的更糟糕。我们仅仅是用20％的资源试着去做核心工作。另外的80％呢？好吧，在辅助性工作上，我们也举步维艰。当然，我们所做的也是为了增加价值。怎么做呢？无非是将工作差异化，做得杰出、做得专业。我们付出了什么呢？时间、人力和精力，当然还要牵扯辅助性工作以外的人。不管怎么样，要实现这个奇迹，都需要整个公司的配合。
　　现在，我们清楚了，如果不能对辅助性工作进行良好的管理，就会使公司陷入困境。这些困境就肇始于那些你并不真正想参加的会议。当然，在理论上还有其他的选择。你可以雇用一些人，让他们远离差异化的工作。对任何人来说—尽管他们会接受，但是这种工作是非常恐怖的，这让他们的工作如生产线上的工人一般，迟早他们会有意无意地寻求解脱。结果是，不管我们愿不愿意，我们都在为一项接着一项的辅助性工作买单，这简直是作茧自缚。
　　我们可能会自我安慰说，这是在创造工作机会。让我们来进一步了解身处这些工作中的人们吧，他们并不愚蠢，他们知道这些工作并不是核心的，并且有可能随时被公司取消。这种预期会带来什么样的行为呢？怠工。在船上不要摇晃，你可能把船弄翻。简言之，在成熟的公司内部拒绝改变当前的工作模式，必将导致大量的资源被分配到辅助性工作中去，从而“冷落”了核心行为。
　　这让人不禁想起黛尔伯特卡通公司的困境。它将所有的业务都变成辅助性的，没有任何核心的东西。它持续地生产在卧室里看的《等待戈多》（Waiting　for　Godot），这成了荒诞剧的一个现代版本。在这个世界里，如果一个人感觉自己的工作毫无意义，因为担心一无所获，他们会做顽强的抵抗。并且，当出现突破性的技术变革，当剧烈的改变成为生活的常态，不仅在某个行业，所有的部门都会朝着日常商业的方向前进。没有什么可以很快就完成，甚至在很多情况下，什么都完成不了。　txt小说上传分享

第　2　章核心业务与辅助性工作（3）
爬上下降中的电梯
　　我们开始询问，这些辅助性的工作是从哪里来的呢？这个问题似乎有些傻。在技术支撑的市场上，技术本身就是差异化的基础，随着时间的推移，核心的东