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终极领导力-第1部分
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序言 FOREWORD
我第一次知道拉塞尔？帕尔默是在1999年。当时他是美国通用电话电气公司（GTE）董事委员会的成员，并且在公司与贝尔大西洋公司（Bell Atlantic）合并组成弗莱森电讯公司（Verizon munications）的时候，继续为弗莱森的董事会服务。从一开始，我就被拉塞尔的价值增长观点所吸引，并且对于他对董事会、管理层和我自己的指导留下深刻印象。他的贡献远不止他在市场营销、金融市场和公司治理等方面的渊博知识。拉塞尔对领导力在建设成功组织中的关键作用有着敏锐的洞察力。
在这本书中，拉塞尔精炼了自己作为Touche Ross的执行合伙人、宾夕法尼亚大学沃顿商学院的院长，以及现在作为他自己的公司帕尔默集团（The Palmer Group）的主席兼CEO对领导力的认识和见解。他这本书的显著特色就是专注于领导必须进行实践的各种不同环境或者组织，并且清楚地说明了一系列可以应用在实践有效管理方面的具有实用性的领导原则。拉塞尔讲述了大量典型的组织环境，并为领导者培养他们自己有效的领导风格提供了指导。书中还有大量现实案例，既有积极方面的，也有消极方面的，目的是展示这些原则是如何在现实世界当中发挥作用的。
作为一名领导者，拉塞尔在自己领导的三种组织环境中都获得了成功。我毫不怀疑他的成功要归因于他和他的员工工作的技能，就像他在我们董事会中的突出表现一样。在这本书里，他和我们交流了一位阅历丰富的领导者指导领导者以及准领导者的感受。
拉塞尔2005年从弗莱森的董事会退休了，从那之后我就失去了他睿智的教导。希望他的书能一路畅销。
伊万？塞顿博格（Ivan Seidenberg）
主席兼CEO
弗莱森电讯公司
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前言 PREFACE
这本书是关于领导者，或者是有抱负的领导者需要理解的领导力方面的，但是有一点经常被他们忽视，就是我所说的“组织环境”。
我的主要观点是领导原则在各种情况下都是有效的，但是，这些原则通常需要根据不同的环境和组织不同的组成成员而采取不同的方式。领导原则和领导力的组织驱动型方式是本书的两个基本主题。换句话说，本书认为对于领导者来说，要想进行有效管理——无论他们领导的是拥有千万资产和上万员工的大型组织，还是一个小型的仅有几十位志愿者的非营利机构——不仅要关注成功领导的原则，还要注意这些原则所应用的组织环境，这是非常重要的。对组织环境的了解有利于领导者进行有效管理。
尽管组织环境这个概念听起来很简单，实际上这个概念的内涵是很广泛的，并且我也讲述了各种组织类型，以及在每一种组织环境中所适用的领导类型。如果你不能找出自己经营的特定组织环境，那么，你就不能认为这本书对你没有任何意义。我所讲述的每种组织环境都可以适用于相关的组织和行业。我敢保证，没有任何行业或组织会不适用我在本书中所讨论的领导力的本质。理解组织环境需求的领导者是对未来做好了准备的，而无论将来会发生什么状况。
还有一种组织环境是需要领导者注意的。在当今世界，领导者经常会被邀请参加行业联盟协会、政府政策顾问委员会以及其他外部组织。在这些外部组织中，需要采用一种和领导者在自己的组织环境所采用的完全不同的领导方式。我会指出当领导者被邀请到这些外部组织工作的时候，等待他们的各种问题。这些外部组织可能是完全不同的，成败通常取决于能否调整领导类型以适应不同的组织。
对于理解领导力这一点，我将会带来什么内容呢？在我的职业生涯中，我很幸运曾经拥有三种完全不同的成功领导经历。第一次是我在一家国际会计师事务所的经历，我被任命为Touche Ross（现在是德勤会计师事务所）的执行合伙人，当时我年仅37岁。接下来，在动荡的20世纪80年代，我成为了宾夕法尼亚大学沃顿商学院的院长，并且在这个职位上工作了7年；另外，我还给MBA学员教授领导力方面的课程。最后，从90年代开始，我就管理帕尔默集团，这是一家私募投资机构，公司的目标是“享受乐趣并做一些有意义的事情”。迄今为止，我们所有的投资都是成功的。
杰克？韦尔奇，通用公司具有传奇色彩的前任CEO，曾经告诉我，对于一个人来说，能够在他的职业生涯中经历三种完全不同的重要事业，这是非常引人注目的。这给我带来的优势就是，三种职业生涯的每一种都教会我理解不同组织环境对领导力的不同需求。
我在沃顿商学院任职的最后一年，一次经历间接令我作出了撰写这本书的决定。来自一家著名商学院的同行来拜访我。他们告诉我，他们计划设立一个领导学院。这些人知道我在沃顿教过领导力方面的课程，并且知道我在几个月之后就要离开沃顿了，因此他们来问我一些教授领导力课程的想法。但是我知道，他们根本的想法是看看我是否有意加盟他们那家新学院。
我问他们对他们的领导学院有什么计划，他们看着我，似乎觉得这是一个没有见地的问题。很明显，领导学院就是要“培养杰出的领导者”。“这是一个高尚的目标，”我说，“我想你们应该有一套追踪体系来看看这所新学院是如何有效实现这个目标的。”他们说他们并没有特别致力于该问题，尽管那是当然需要考虑的问题。
接下来，我让他们告诉我学校打算招收的学生的背景要求。这是他们对这所学校的总体运作有着概要性认识的领域。他们说学校将会招收从高中毕业生到大学毕业生等各色学员。学生需要提交申请，然后学校的管理机构就会评定他们的等级并决定是否招收他们，但是，任何申请该学校的学生都可能会被招收。当我问他们如何判断他们准备招收的学生的潜在领导能力时，他们说他们并不打算这样做。设立这所学院的教师不希望根据学生的领导潜能来将他们分级从而歧视那些希望进入学校的学生。他们认为学校仅仅应该使每个人成为更加优秀的领导者。
“你们如何协调这两种目标？”我问，“你们如何将你们方才提到的原则——招收每个申请人并提高他们的领导能力——与培养杰出领导者这另一个目标结合，并且追踪他们未来如何发展？”他们回答这也是他们需要考虑的一个问题。
事实上，我已经决定不再去其他学术机构工作了。但是，即使我决定继续在学术机构工作，这也不是我所追求的机会。对我来说，他们对领导力的观点并不是建立在我在Touche Ross经历过的市场环境的激烈竞争或者是对沃顿商学院的院长职位的特定需求之上的。
在我打算离开沃顿并计划以企业投资者的身份开始我的第三种职业生涯时，这一经历一直困扰着我。我看到了他们对领导力的理解和我的理解之间的差异。我认为，作为一名领导者和一名教师，我已经具有足够的经历来使领导力成为一个体系，以帮助当今和未来的领导者。我得到了很多真正意义上的领导者的大力支持，他们对本书提供了巨大的帮助。我们对领导力的观点是多么令人惊讶的一致。本书就是我们的成果。
作者简介 ABOUT THE AUTHOR
拉塞尔？帕尔默是帕尔默集团这个设在宾夕法尼亚州费城的企业投资机构的主席兼CEO。在成立自己的公司之前，他担任了7年沃顿商学院的院长职位，而在此之前，他担任了10年Touche Ross会计师事务所（现在是德勤会计师事务所）和咨询机构的执行合伙人兼CEO。他在成为Touche Ross的CEO时年仅37岁，是“四大”会计师事务所历史上最年轻的CEO。
在经历了27年的会计师和咨询顾问的职业生涯之后，帕尔默先生成为沃顿商学院的院长。作为第十任院长，以及第一任来自私人企业的院长，他在自己开设的领导课程中和MBA学员们分享自己的管理经验。他非常有艺术性地吸引了超过100位新教师加盟学院，开设了新的高级经理培训课程，并且为学校筹集了超过125亿美元的资金。当他退休的时候，沃顿商学院已经被公认在本科商务教育中排名第一，并跻身于MBA教育前三名。
在如今的帕尔默集团的职业生涯当中，他已经收购了超过30家机构，大部分都是教育领域的。所有的这些收购都是成功的投资，其最近一次脱手的是一家私人学校集团，销售价格达到1﹒2亿美元。
帕尔默先生在外部商业社团中也很活跃，他为12家纽约证券交易所的会员机构提供服务，包括美国霍尼韦尔国际公司、弗莱森*、五月百货公司、固特异轮胎公司以及以色列伯利恒钢铁公司（Bethlehem Steel Corporation）。他是宾夕法尼亚大学的名誉理事，是国家立宪中心的理事，同时还是史密森尼国家博物馆委员会的委员。
帕尔默先生以优秀毕业生的身份毕业于密歇根州立大学，拥有文科学士学位，并获得多个荣誉学位。他撰写了大量作品，并且四处演讲。他的文章和评论经常刊登在《商业周刊》、《纽约时报》和《会计师之家》等知名刊物上。
编辑手记
关于领导力，人们曾经非常关注权威的来源，领导者的特质，希望总结出什么样的人最容易成为领导，或者说领导者都具有什么样的特质。随着社会经济的不断发展，人们发现特质迥异的人，只要适应了相应的环境，同样可以成为成功的领导者。最大的挑战在于如何适应不同的组织，如何在不同情境中灵活运用领导力。本书以大量实例帮助领导者了解如何适应多变的组织类型和复杂的组织环境。
如果你是合伙制企业中的执行合伙人，你如何领导那些与你平起平坐，对企业承担无限风险的合伙人？
如果你是大学的校长或者院长，你如何领导那些思想独立、各自为政、不爱受束缚的教授？你如何发动学生，让他们与校方一起推动教学改革，或者尝试新的教学项目？
如果你是企业的领导者，你如何激发组织成员的潜能，带领他们实现愿景？
如果你是非营利组织的主席或者秘书长，你如何与各色捐助者合作？你如何领导不同背景的志愿者？
如果你的组织裹足不前、实力下降，你如何唤起追随者的热情，适时地领导一场变革？
如果你的组织面临危机，你如何在危机中辨别机会，把危机变成下一个发展的契机？
在本书中，作者对这些问题会给出令人信服的答案。
本书作者曾是德勤会计师事务所有史以来最年轻的CEO，带领德勤将业务扩展到90多个国家；他也曾是沃顿商学院第十届院长，带领沃顿商学院从美国一个二流商学院成长为连续多年排名全美第一的商学院；他还是一个成功的投资人，在教育投资领域硕果累累。他用自己的亲身经历说明：保持正直、勇于创新、善于执行等是不变的领导原则。在不同环境中，必须灵活运用领导原则才能获得“终极领导力”。
当今社会，领导力不是只有领导者才需获得的能力。你也许是企业中某个跨职能小组的成员，你也许热心社区公益事业，你也许参加了某个网络社团……只要你希望在组织中承担更多的责任，发挥更大的作用，你就需要提升自己的领导力。本书为你提供了一份有效的指南。
曹沁颖
2009年6月6日
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7﹒1组织类型：企业式组织
企业领导者所面临的挑战就是将投资者、顾问、客户和供应方的观点紧密联系在一起。这是一个协商的过程。这是企业家为了他们能在商业模式中成功经营所必须付出的，尽管他们可能是独立作出决策的。
为了使本章更加具有现实指导意义，我将会讲述我离开沃顿商学院之后的经历。
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7﹒2沃顿之后的生活
在我结束七年的院长生涯之前的一年，我知道自己是时候离开沃顿了。教师们尽力挽留我，但我还是坚决地相信——正如我在其他地方所说的——任何人都不应该在同一岗位上待过长的时间。因此，我决定是时候继续前进了。我休息了一段时间，并且花了几个月来思考我应该做什么。我总结出，我可能再度投入一个全职的事业中，我对自己说：“我应该抓住这个最好的机会——最后并且最好的机会。”
我仔细思考了我想做什么，最后在纸上总结出了决定我职业生涯的最重要的三个条件：
●享受乐趣并从事一些有意义的事情。
●做一些我引以为傲的卓越的事情。
●获得成功并能挣钱。
这三点是按照重要性来排序的。享受乐趣并从事一些有意义的事是极为重要的。然后，我问自己有什么是满足这些标准的。我知道自己不愿意从事一些影响其他人经营的事情，也不愿意进入非营利组织 ，根据与这种机构打交道以来的经历我知道，对于我个人的风格而言，这些机构的委员会委员和董事会成员的行动速度太慢。我确信自己不喜欢从政。最后，我总结出自己应该创业，成为一名企业家，这样我就有足够的灵活性来做我想做的事情。
我在距离宾夕法尼亚大学两个街区的地方创立了帕尔默集团，但是我并不确信自己应该做什么，除了它和我所制定的那三个标准是一致的之外。很多人建议我进行融资去收购其他公司。我明确地知道自己不想这么做。想象一下，当我到投资者那儿去尝试进行融资，他们问我打算如何运用这些资金的时候，我说我的主要目标是“享受乐趣并从事一些有意义的事情”，这将会是什么结果？站在生意的角度上看，这除了是一件难以推销且没有吸引力的事情之外，还会使投资者怀疑我是否在严肃地对待这件事情。这种方法是不起作用的。因此，我决定自己动手，无论是什么事情。最后，我决定先购买一家小型的公司，然后将它发展起来，可能最后在某一天我会退出这家公司，但是，这并不是常见的风险投资模式。我并不喜欢先收购公司，然后发展它，最后将它抛弃这种想法。我更加喜欢收购一家企业，使它发展壮大，然后帮助它发展，这种方式就像是我们将永远持有它一样，尽管某一天我们可能会退出。
我们起初投资的企业几乎使我们全军覆没，稍后我会讲述这个经历以及其他一些我早期的经历，以便为那些未来的企业家们提供关于这种组织的一些不足的经验。随着阅历的增加，我们发现了一种极具潜力的行业：职业教育机构。这并不是我们涉足的唯一行业，但它是企业领导力有效运作的一个好例子。
我的一位秘书是从沃顿跟我一起出来的，她叫莎朗？勃兰特（Sharon Brandt）。遗憾的是，她的丈夫是一名海军，并且将要调到另一个城市，因此她不得不随同前往。［在此之后，在过去的15年当中，我分别有两位得力的助手——贝基？雷纳德（Becky Leonard）和吉恩？德雷克（Jean Drake）。正如所有领导者都知道的，如果没有得力的助手，你的作用是不能有效发挥的。］我有一位沃顿的实习生，名叫詹姆士？曼博利欧纳（James Membriona）。他毕业之后就加入我的公司了。他是非常优秀的。我们雇用沃顿的学生做兼职，来帮我们分析我们计划收购的公司。对于大部分毕业生来说，我记得的一件事情就是他们花
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