零缺陷智慧-第5部分

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　　　　既然找到了问题，接下来自然就是怎么解决了。我们要做什么？到底从哪里入手呢？答案很简单：第一次就把事情做对，或者说第一次就把正确的事做正确。它包含三方面要点：正确的事、正确做事和第一次。它涉及管理的战略与方向、执行与效率以及效果与竞争力问题。它需要在两方面得到落实：关系管理和业务管理——关系管理的焦点在于诚信，也就是企业要能动态地识别并满足客户、员工和供应商及其他利益相关方的需求，以便获取资源，实现企业的高效运营，保持自身的盈利状态，获得可持续增长；而当我们处理业务时，管理的要点在于提升效率，无论是销售、研发、采购、制造环节，还是物流、售后业务，都要求我们必须比竞争对手做得更好、更快、更经济，也就是第一次就把事情做对。

　　　　ZD法则在那些拥有卓越绩效的组织背后，都隐藏着一个清晰的规则——无形的事物决定着有形的事物，虽然表面上看，总是有形的事物决定了无形的。
第20节，
　　　　第5章“失落的文明”：卓越绩效背后

　　　　跳出传统智慧“黑匣子”

　　　　什么是“传统智慧”？我们举一个简单的例子。

　　　　有一个新娘子，婚后急于表现自己的贤惠，主动要求给新郎做早餐。丈夫很高兴。新娘把一根烤香肠放到了一个盘子里，然后把香肠切掉了一段。丈夫很纳闷：“盘子大小刚合适，香肠完全能放进盘子里，为什么要切去一段呢？”妻子解释道：“这么做跟盘子大小没关系，做这道菜就要这么切一刀，这是自己从妈妈那里学会的。”丈夫听完更纳闷了。

　　　　后来他去岳母家的时候就提出要吃这道菜。只见岳母拿出一个很大的盘子，也把原本合适的香肠切掉一段。他追问岳母为什么这样做。岳母慈爱地回答，傻孩子，这有什么可问的，做这道菜就要这样，并解释自己也是跟母亲学的。

　　　　幸运的是，老太太还健在。不久，他去拜访了老太太，并问了这个“切一段”的问题，结果令他豁然开朗。老太太说：“以前的盘子都很小，香肠又很长，只有切掉一点才能盛在盘子里。”答案就这么简单。

　　　　这就是所谓的“失落的文明”，也是我们所说的“传统智慧”。很多时候，我们自以为正确的经验往往是阻碍我们获得成功的“迷宫”。

　　　　现在我想跟大家分享两个很有趣的实验。

　　　　第一个是非常有名的跳蚤实验。

　　　　准备一个容器，抓一把跳蚤放到里面。会出现什么现象？显然，跳蚤会拼命跳。过一段时间，拿一个透明的玻璃盖住容器口。再过一段时间，实验员把玻璃盖拿下来，进行观察记录，会发现五种情况：第一种，跳蚤继续跳；第二种，跳蚤不跳了；第三种，跳蚤跳得有气无力；第四种，跳蚤跳出了容器；第五种，跳蚤死了。

　　　　接下来，我们再看另外一个著名的实验——猴子实验。

　　　　在一个大笼子里放进五只猴子，笼子左上方放着香蕉。猴子看到香蕉，本能地跳起来够香蕉时，实验员用高压水枪进行喷射。一段时间后，猴子就不跳了。这时，实验员放出一只老猴子，换进一只新猴子。新猴子看到香蕉，马上就跳，但它立刻受到了水枪喷射，并且，其余没跳的老猴子也受到了波及。很快，新成员也不跳了。接下来，实验员一次性换进了两只新猴子，新猴子进笼后刚准备起跳，就遭到了其他老猴子的阻止，但新猴子还是跳了，于是笼里所有的猴子都被水枪喷射了，新猴子很快妥协。最后，实验员放出剩下的两只老猴子，并不再进行水枪喷射，但笼内没有一只猴子敢跳起来够香蕉。“不能跳”成了这个小团队的一项制度！

　　　　杨钢：故事讲完了，我们思考两个问题：第一，我们能从两个实验中发现什么？第二，第一个故事中“透明的盖子”意味着什么？

　　　　学员：透明的盖子代表限制条件。

　　　　杨钢：后来没有盖子了，但很多跳蚤还是不跳，为什么？

　　　　学员：习惯形成的行为定式导致的。
第21节，
　　　　杨钢：这是其一。其实整个社会、包括小团体都有自己的习惯定式。还有没有其他答案？

　　　　学员：游戏规则。

　　　　学员：一种从众的心理。

　　　　杨钢：大家有没有发现，我们提到的这些原因都是一些心理学范畴的知识，如条件反射、心理定式、习惯等，而不是一些物理或化学上的原因。

　　　　作为一名工程师，我们面对机器、零件的时候，需要的多是物理学、数学和其他理工学科的知识；而当我们作为管理者的时候，面对的多是业务和关系方面的问题，可能就需要更多的心理学知识了。玻璃盖子代表的正是无形的组织制度。

　　　　管理者怎样才能做到破旧立新，不被旧观念、旧制度束缚住？我们总说要改变，但关键哪里要变、怎么变？其实，我们都知道路在哪里，可就是不愿意去找！＄米＄花＄书＄库＄ ；www。7mihua。com

　　　　要想“变”，首先要破除传统智慧，接受零缺陷的管理思路，这是一条正确的管理之路，是第一次把事情做正确的法宝。

　　　　ZD法则我们应该注意的地方，不是把正确的事做错了，而是要努力把错误的事情做正确。

　　　　别中了“洞穴寓言”的思维圈套

　　　　一群人被双手捆绑着坐在洞穴里，面前的墙壁上有很多光影在晃动，他们全神贯注，希望找出光影变化的规律。经过一段时间的观察后，他们终于发现，运动是必然的，静止是相对的。其中一个人很聪明，透过变幻的光影发现了光影背后的世界。于是他站起来，一路寻找着，最后终于到达了外面阳光灿烂的世界。

　　　　现实中，我们常常被假象蒙蔽——天天面对光影，以为那就是真实的，但事实不是这样，光影只是光源的外在表现。

　　　　人类对世界的认识永远是有限的，再加上我们总在强调“人非圣贤，孰能无过”，于是，很多人就觉得出现错误是理所当然的了。但真是这样吗？一个对事理的假设，再加上一个对人性的假设，让我们产生了一种思维定式：工作中充满错误是理所当然的，让步和妥协是正确的。20世纪60年代，有一个人突然对此提出了异议：当你面对私事的时候，你就不会认为犯错误是可以原谅的了——领工资的时候，你不会希望少领100元；到医院看病的时候，你不会原谅医生开错药；吃饭的时候，你不会同意把菜吃到鼻子里这个人就是克劳士比。他认为，在个人生活中，我们完全不允许错误发生，但在工作中就认为出现错误在所难免。这种想法本身就值得商榷。他由此发轫，提出了零缺陷的管理思想，并在随后的岁月里将其一步步发展壮大。

　　　　因此，零缺陷管理思想，针对的是人本身。事物上出现的偏差也源于人的思想误差，也就是说，正是因为人们在头脑中允许缺陷产生，缺陷才会一直存在。

　　　　麦肯锡的老板曾说：企业倒闭最常见的原因不是他们对正确的问题提出了错误的答案，而是对错误的问题提出了正确的答案。究其原因在于管理者把决策建立在错误的假设上，最后一点点地把自己逼进了死胡同。

　　　　ZD法则要想消除事物上的缺陷，我们首先应该治理人头脑上的缺陷。零缺陷管理是正本清源之法，从源头抓起；预防必须从源头抓起，从思想开始，而不是采用工具。

　　　　质量改进的“症结”何在？

　　　　对于很多制造型企业来说，生产上的缺陷率制约了企业获得成功。很多企业希望通过质量改进获得业绩的增长。但质量改进对于企业究竟意味着什么？对于各位管理者又意味着什么？可能很多人对此并没有深入研究。
第22节，
　　　　其实作为一名质量管理者，我们不得不注意的是：成功推进质量改进，需要解决很多问题。我们常把这些问题叫病毒或病毒的变体。换句话说，想做好质量改进就要先做好杀毒工作，我们不妨先来看看这些病毒：

　　　　1。付出的努力只换来一个方案，而不是一个过程。很多公司做ISO9000系列，有些公司不但尝试QCC（品管圈），还想尝试其他工具。

　　　　2。所有的方案都是针对基层的。很多企业嚷着“我要减肥”，可具体怎么减呢？也很简单，让一线员工去减，而高层依然可以大吃大喝。这是很悲哀的一件事。

　　　　3。执行人员抱着怀疑的态度。因为他们不太相信高层的决策。

　　　　4。管理层没有耐心坚持到最后。；米；花；书；库； ；http：//www。7mihua。com

　　　　现在整个社会都很浮躁，很多人，包括很多管理者做起事来都急功近利。一旦企业出现问题就想找包灵丹妙药，吃完后就药到病除了。很多企业找我们做咨询培训的时候，都希望我们能给他们提供一颗包治百病的仙丹。可惜的是，世界上哪里有仙丹呢？为什么很多管理者总是一而再再而三地尝试，企图找到一种万能的方案呢？说到底还是侥幸心理在作怪。

　　　　很多人谈起质量的定义模棱两可。不信各位可以在企业里做一个简单的统计，随便问两名员工：什么是质量？质量管理究竟是干什么的？很多人对质量的定义都是：美好、闪光、漂亮等。难以准确地描述。这是很要命的！

　　　　下面我们来看看质量管理中的一些常见问题。

　　　　1。生产和质量

　　　　有一家企业的生产部和质量部发生了对峙，原因何在？

　　　　这家企业是做标准产品的，过去每个批次产品的产量都比较大，在质量部门的把关下，生产活动还算井然有序。但随着市场的日趋个性化，企业接到的订单批量越来越少，这意味着什么？意味着生产部门找不到可以“从一而终”的标准了。在这种情况下，如果大家还是用“好”“很棒”这样的词语来定义质量，自然会出现“公说公有理、婆说婆有理”的局面——生产部门认为自己已经做得够好了，但质量部门还在摇头。无奈下，只能让上一级管理者评定。可糟糕的是，很多上级管理者的办法是“先交货”！他们认为只要客户能接受，产品质量就是“好”的。时间一长，大家都认为根本没办法对质量进行评估，企业各部门也会站在自身利益上思考问题，生产与质量部门之间的矛盾会不断加深，甚至势同水火。

　　　　这是质量管理中的常见问题之一。再者，我们常说质量是有经济成本的，尤其是一些生产企业，强调“一分钱一分货”，但事实是怎样的呢？

　　　　2。质量和成本

　　　　质量和成本是不是成正比关系？
第23节，
　　　　一家经营钢轴制品的企业，他们正在做一项改进：升级计量控制，确保操作者了解计算机技术并能正确校准所有的量具。改进完成后他们做了一个简单的统计，发现改进前和改进后的数据轴数是一样的，但合格率不一样。也就是说，改进前后企业的财务状况发生了变化。

　　　　老总恍然大悟，原来是因为做了改进工作，产品的缺陷率降低了。这直接证明企业在质量上所做的改进，降低了企业成本，因此，质量和成本之间是正相关的。

　　　　3。质量与进度

　　　　我们再来看另一个错误的观念：很多从事具体生产活动的人都认为只要严格执行计划表，能否准时发货就与质量好坏无关。但事实是：缺陷率

　　　　的降低可以提升交货的绩效。从以下案例中可以清楚地看到这点。__

　　　　某电子产品制造厂，在五年中将每百万件产品的缺陷数从8700个降低到1500个，同时准时交货的水平从59％提升到94％。削减缺陷率与改进准时交货率，完全归功于质量改进的成果。

　　　　4。质量与员工

　　　　有一种观点是：所有的质量问题都是一线员工造成的。因为实际工作中，很多质量问题都出现在一线生产上，大家就认为既然一线人员是直接接触产品的人，那他们理应对质量问题负责。因此在很多管理层看来，所谓的浪费就是返工与报废，超时加班，但是企业浪费真的仅仅这些吗？一旦我们把问题展开就会发现，那些额外的运费，因为设计问题而返工的图纸，也是浪费。事实上，白领直接或间接造成的成本损失是基层人员造成损失的3～5倍！

　　　　有一家企业每年拿出1000多万元付给IBM公司，请后者为其做质量管理。该企业的财务总监对我说，IBM计算出他们企业一年的质量成本是2％，但他自己认为不大可能。这位总监觉得自己企业里还有很多问题存在，怎么可能已经把质量成本降到2％了呢？我当时就劝他，视野不能只停留

　　　　在那些看得见的地方，其实很多隐性成本也是非常可观的。

　　　　质量改进中的方案是什么？过程又是什么？我常这样比喻：方案就像产妇在医院生产，费时不多；而过程则是把小孩养大成人。

　　　　ZD法则质量管理中存在很多“病毒”，想做好质量工作，这些问题亟待解决。
第24节，发现质量“真相”：铁打的营盘流水的兵
　　　　第6章发现质量“真相”：铁打的营盘流水的兵

　　　　质量管理的语言：是警察还是保健医生我们常讲，“质量人”的内心必须充满使命感，但光有使命感显然是不行的，还一定要掌握质量管理的“语言”。现在很多质量管理者走进了

　　　　一个死胡同，这是很可悲的。

　　　　为什么说质量管理走进了一个死胡同，因为很多质量管理者忽视了企业的前门——企业收入、组织结构，而把注意力全集中在企业的后门——销售、售后上了。他们只会天天救火，每天修补，天天为解决问题而烦恼，陷入困境中。质管部变成了“警察局”，而不是企业的“医务室”。大家想，谁会喜欢自己身边总有一位虎视眈眈的警察呢？大部分人更愿意亲近有仁心的医者吧！

　　　　因此，质量管理究竟是在不断纠错还是帮助企业寻医问药，需要引起大家的注意。

　　　　杨钢：接下来，我想问大家一个问题：该如何为企业的“产品”下定义？

　　　　学员：我所在企业的产品是手机。

　　　　杨钢：手机是一种具体的、可销售的产品。但如果让你从管理层面出发回答这个问题呢？

　　　　学员甲：降低成本、提高效益。

　　　　学员乙：构建好的企业制度。

　　　　杨钢：如果答案再抽象一点呢？

　　　　学员丙：企业的效益。

　　　　杨钢：仅仅是效益吗？

　　　　学员甲：提供让客户满意的服务。

　　　　学员丁：保证组织的健康运作。

　　　　杨钢：能否进一步延伸答案？组织能够健康运作的目的是什么？

　　　　学员丙：提高企业的质量和效益水平。

　　　　杨钢：我们常用“铁打的营盘流水的兵”来形容军营。如果把企业比作军营，显然我们都知道，企业的产品在变，设备在变，厂房逐渐折旧，人员在流动，那么，这些都是“流水的兵”。那么，企业里“铁打的营盘”是什么？

　　　　学员乙：整个组织。

　　　　杨钢：什么样的组织？这才是问题的关键。

　　　　组织，我们也称为“可信赖产品”，它也是百年老店的精髓——