赢在执行-第19部分

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　　④创建文化与维持　
　　文化是组织的灵魂，也是看不见摸不着，但却时时刻刻影响组织运作的力量，文化是价值观、行为、习惯、风俗、典礼、仪式的综合体，也是所有人员的内在规范，合理强劲的企业文化可以带来企业的生命力与内聚力，可以使组织遵循较佳的路径行走，也是企业的无形地图。　
　　以上这些任务有几个共同点，一是较为抽象，不易简单的处理；二是不具紧急性，平时不会造成压迫力，因此可能拖延再三；三是短时间难以评论成败，因此检测较为困难。所以要分辨一位高层主管是否称职，也是较为困难的，但是其成败对组织的影响确是巨大的、长远的，所以组织的高层领导者必须要有兢兢业业，如临深渊，如履薄冰的精神，并抱持高度的警觉性与危机意识，绝对不能大意，更不能骄傲。　
　　（5）中层主管的领导责任　
　　①建立程序与标准　
　　无规矩不能成方圆，组织要能有效运作，中层主管必须建立必要的标准与程序，并将这些规范移植到组织中，成为组织的智能与习惯，使下属乐于遵从，并能产生更高的效能。　
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五、执行型领导必须规避的七个陷阱（3）
②设定目标与计划　
　　依据公司的战略目标，分解成为部门具体的工作目标，并依此制定执行的方案，并将任务分配给适当的人，在合理的预算与时间内，达成组织的目标。　
　　③激励士气　
　　人是情感的动物，心理上认同与喜欢的事情，做起来自然愉快顺畅，士气的提高与下属的价值观、喜好、情绪、人格特质有关，如何提高下属的意愿，调动积极性，是每个主管极为重要的任务。　
　　④培育下属　
　　当下属的能力不足，便会造成交代给他的任务，无法有效的完成，所以除了提高意愿外，还要培育下属，使其能力能满足任务的需求，而当前的环境变化快速，技能也需要跟着改变，所以培育下属便成为持续性的活动，学习型组织与终身学习的观念，是现代化组织必然的趋势。　
　　中层主管的任务特色，便是将抽象的目标转为具体的行动，将高层主管所期望的目的，转变为可管理的活动，并促使团队的成员，既有意愿也有能力去实现。因此中层主管要有效领导，需要清晰的思维，严谨的计划，丰富的创意，与贯彻执行的毅力，以及圆融的人际关系。　
　　2　不能做教练式的引导　
　　在我们的观念中常常把启发工作人员看成是人力资源部门的事，其实作为企业的管理者，应该负起启发下属员工主动学习的职责。也许公司的培训部门可以利用一些工具为员工进行培训，或者为他们提供一些学习机会，但是大多数的知识需要员工在平时工作中不间断的学习获取，所以启发和引导员工也是一名管理者的重要职责。　
　　21世纪的管理者必须是一个沟通大师。管理者创造一个共同理想，并通过有效的沟通使组织成员达成共识，形成组织的愿景。21世纪的管理者还必须是一个团队建设者。明日的管理者既是团队的成员，又是团队的领导者。明日的管理者必须负责选拔合格而且有发展潜力的团队成员，并进行有效的系统培训，调动各种激励措施来激发团队成员的创新性，提高其对团队工作的投入度。　
　　（1　）对员工应进行教练式的引导　
　　管理者终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了。当代管理者面临着一个新时代的来临。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系使整体整合的威力大于个体简单相加之和。如今的管理者必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊。他们必须对员工加以培训，让员工人尽其才。他们必须促使员工提高工作业绩。与此同时，管理者还必须创造合适的工作环境，为自己员工的个人发展提供机会。管理者必须重视对有贡献的员工给予奖励。学会担当足球教练的角色，学会教练式的引导。　
　　什么叫做企业教练呢？　
　　就像一个足球学校的几个部分，由几个教练分别负责，有的教练专门训练守门员、有的教练专门训练前锋、有的教练专门训练后卫。当球队要比赛的时候，由主教练选拔各个小组中合适的人来参加比赛，这个时候教练是没有办法代替球员出赛的。如果这个时候球员不合格，教练要受到指责。如果在比赛的过程在中，球员的表现失误，主要责任在主教练和球员。归纳一下就是球员的成败，在训练和选拔的时候，主要责任在训练的教练；在比赛的时候，则主要责任在主教练。员工就是队员。制定战略战术，观察他们在场上的表现，及时纠正，才可能在比赛中胜出，这是最重要的。　
　　在自由开放的企业氛围里，企业管理者充当的角色应当是教练的角色。教练工作不仅是训练，而且是辅导、参谋、揭露矛盾、教育。训练工作要求管理者具备倾听的能力以及表达真实的赞赏、感谢的能力。通常在“首次”做某事之前或之后要进行特殊的鼓励时，或在纠正错误时，需要进行训练工作。辅导就是帮助能力出众的人体现出自己的能力的工作。参谋就是当发生问题、工作受到影响时，给予员工建设性意见、支持和鼓励，并进行双向的讨论。揭露矛盾就是把工作中存在的问题、员工的重大工作失误正面地公布出来，由众人一起来解决问题，纠正错误。教育也就是我们一般所说的培训。　
　　忠告：企业的管理者要作为一个教练，来引导员工的发展，不断通过各种训练，来促使员工成长。除非万不得已，不要插手员工的工作，他自己会解决问题。总之，管理者必须停止做经理，开始做员工的教练以提高员工的责任感和生产力。　
　　（2）　如何进行业绩辅导　
　　业绩辅导要求你通过建立良好关系和令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系。它要求你不停地转换角色，迫使你积极参与员工的工作，而不做消极的旁观者。业绩辅导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧，而不在分派任务、控制结果。　
　　在同员工交流的过程中，管理者将扮演以下4种角色之一：培训、职业辅导、直面问题、做导师。每种角色结果不同。　
　　①培训　
　　这种角色要求你扮演一对一的教师。你有责任就最终会影响员工成长的问题与他们共享信息。　
　　所有业绩都是通过人取得的，所以你必须对员工的发展负责。不要把公司的培训交给外来人，因为他们不对员工的业绩负责。　
　　②职业辅导　
　　作为职业教练，你需要得到帮助以引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。你得帮助员工考虑替代方案、决策有关职业发展问题。你还需要让所在企业组织了解员工的职业发展观，以便使企业做出相应的计划安排。　
　　③直面问题　
　　要提高业绩，必需要直面问题。首先，你得要求员工改进业绩。换句话说，你需要员工在成功的基础上做得更好。其次，你需要令员工由差劲的业绩提升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此，你必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。　
　　④做导师　
　　做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师，你得指导员工解开企业组织中的种种难解之〃谜〃。你要引导员工度过企业组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见识。他们教导员工如何在企业组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，他们还要充当他们的知己。　
　　⑤培养员工的自尊心　
　　业绩辅导流程建立在你和员工间的同事关系之上。这种关系最终将增强他们的自尊心。培养自尊是业绩辅导的结果。它来自于员工需要提高自己业绩水平和解难技巧的自我意识之上。培养自尊对你和员工同样有益，因为它有助于产生一种协同关系。　
　　⑥奖励树立责任感和取得成果　
　　作为业绩教练，你必须取得企业所需要的成果。但单靠你一个人完成不了，必须通过他人来完成任务。你必须通过激励战略设法提高员工的责任感，直言你对员工的期望。这包括告诉他们你想得到的结果、质量水平及完成时间。　
　　⑥奖励优秀业绩员工　
　　这有助于让员工认识到准时出成果和达到质量要求的重要性。他们也必须认识到自己的努力对最后成果有何影响。接着，告诉员工他们究竟干得如何。他们需要及时、不断的信息反馈才能沿着正确的方向前进。最后，你必须奖赏业绩优秀的员工。你必须明确地表示，创造良好的工作成果与对他们工作的表彰是相辅相成的。改进业绩是个复杂而艰难的过程。建立策略，给员工最恰当的奖赏是你不可推卸的责任。请记住，重奖之下必有勇夫。这一简明的哲理对提高员工业绩、取得你所期待的成果具有神奇的效果。　
　　总之，作为企业的管理者要注意运用情景管理的办法，针对不同的员工、不同的事情，采取不同的管理办法。有的时候这样的员工是最好对付的，俗话说：倔毛驴，顺毛捋。基本的出发点是：要充分地尊重自己的员工，把他们都当做各个方面的专家。只有员工受到尊重了，才会在自主和自愿下面自发地工作，才会发扬主人翁精神。管理者要做到：有所为，有所不为。有的时候管得太多，知道得太多反而出乱子，“无为而治”的效果可能更好。　
　　

五、执行型领导必须规避的七个陷阱（4）

　　自检：针对上面提到的“教练式”管理，您有何见解？请结合实际案例说明。　
　　
　　3在公司的内部形成对立　
　　在公司内部容易形成对立，或者形成派系。有时在我们没有在意之间，潜意识里这种意识已经形成了，这也是管理者常见的一种错误。　
　　（1）　团队精神的重要性　
　　对企业来说，团结有助于提升企业的工作效率，形成良好的企业文化，企业内部的团结也就是我们常说的凝聚力与团队精神，这是一种能够推动企业发展的巨大力量。民族团结有助于国家的安定，人民生活的幸福，这也是民族自尊心和自豪感的来源。　
　　对企业来说，要对员工进行“以人为本”理念的团队管理。团队管理有如下优势：有利于发挥员工工作的主动性和创造性；有利于提高企业人力资源的使用效率；有利于提升企业管理者的综合管理素质；有利于提高企业团队运作的效率；有利于全面提高员工的凝聚力；管理技巧灵活多变，有利于企业的活力。　
　　英国《经济学家》杂志对全球180位领袖人物所作的调查显示，65％的人认为2000年后，企业将以团队式的领导为主流。当不久以前，几乎所有公司都还是由“老板”或“头儿”来管理的，而现在，大多数大中型企业和几乎所有的社会公共机构都是由小型管理团队管理的。大公司是团队的产物，由高层管理人员组成的团队。　
　　企业家的团队精神主要表现在：一是在企业内部培养团队精神，明确团队的目标和团队的共同远景，强化团队的凝聚力，塑造团队精神，培养合作观念，要带头合作而不是热中于竞争。二是改变工作方式，团队领导往往担任的是教练或后盾的角色，对团队提供指导或支持，为团队成员提供创造业绩的机会。　
　　（2）激活团队的情绪和气氛　
　　经理人不能靠命令或者哥们义气让人做事。相反，依赖影响、理解和一套微妙的技巧是　
　　学会与人工作的最佳方法之一。　
　　伡し⒅芪�人身上�*〃E〃元素　　
　　〃E〃元素是所有那些激发精力（energy）、兴奋（excitement）、热情（enthusiasm）、努力（effort）、活力（effervescence），甚至是开支（expenditure）的东西。如果不叫懒散的话，我们把人们未能把〃E〃元素注进工作与生活的情况看成是缺乏纪律。当这种情形发生的时候，我们自然的倾向是呼唤他们品质中好的一面。　
　　不必着意寻找，我们都能知道生活中有时时间匆匆飞逝如电，有时连吃饭甚至睡觉的时间都没有，有时精力充沛，血脉中充满肾上腺素。我们也知道，生活中也有这样的时候……连抬眼皮的力气都没有，更不用说起床了。那么是什么带来〃E〃元素的呢？或者说如果你是一个经理人，你如何让这些〃E〃的力量影响别人呢？　
　　或许是钱？实际上并非如此。钱作为〃E〃元素的激发物是有欺骗性的。真正重要的是钱的使用目的，而并非钱本身。当钱用于基本的生活需要时，他就会激发人一定程度的努力。但不会更多，除了绝对必须的东西，理性的人是不会做更多的努力去保证那笔钱的。　　
　　在过去的多年里，很多不同的调查都询问过人们他们最想从工作中获得的东西是什么，换句话说，就是什么东西最能激发他们身上的〃E〃元素。不论被问的人处于什么地位和什么年龄，答案都是相当一致的。典型的答案如：　　
　　个人自由　；　
　　同事的尊重　；　
　　学习新的东西　；　
　　挑战　；　
　　完成某个项目　；　
　　帮助别人　。　
　　接受调查的人把钱放在第24位。这似乎表明，工作的目的除了钱以外还有别的东西。了解了这一点，我们就会知道如何激发周围人身上的〃E〃元素了。　
　　学者们会愚蠢到为从不付费的杂志撰写文章，而自己却一无所获吗？博士们会疯到满世界赶场为各类会议演讲，自己却一无所求吗？绝对不会。他们这样做是为了提高自己的声名，提升他们在同事中的地位，甚至可能是为了满足自我主义。付钱并不是必须的，因为钱并不能买到他们想要的东西……成就感，并让我们与众不同。　　
　　IBM公司创始人Tom　Watson总是及时认可每个成绩。例如，给完成一笔很棒的业务或者贡献出新思想的员工当场奖励500美元。有一天，这样的故事就发生了，一个年轻人走进他的办公室，告诉他一个了不起的成绩，高兴之余，沃特森遍寻衣袋和办公桌的抽屉，希望能找到什么能马上作为奖品的东西，结果他只能找到一只香蕉。他就把这只香蕉给了小伙子。年轻人恭敬地接受了奖品。从那时起，香蕉在IBM公司就成了成绩的象征。　　
　　我们每个人心底都有一份清单，上面罗列着我们希望从生活中获得的东西。我们当然需要生活必需品、食物、住所和舒适感，但我们也需要出人头地和星光耀眼的机会。我们还需要友谊和他人的尊重，做有用并值得去做的事情的机会，而且最重要的是，我们需要做真实的自己的机会，去发现我们所有的潜力。如果任务与清单所列一致的话，这份清单上的项目越多，我们浑身就会散发出越多的〃E〃元素。　　
　　人们对做事的内在动机的需要，远甚于对就业保障的需要。最好的员工就象最好的教师、最好的护士等一样，喜欢他们的努力被人注意。他们希望作为一个个体被认可，希望他们的思想被人倾听，希望被赋予责任，希望成功时获得奖励。他们当然也需要生活基本所需得到保障，没有人在为回家的巴士费担心时，才能集中精力于工作上。这种基本保障当然有助于你对所做的事情保持信心，因为那样你就不仅只是一个薪水的奴隶，但仅有这种保障是远远不�