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处方药营销实战宝典-第4部分
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2008年10月9日，党的十七届三中全会召开，声明国家财政将进一步向农村倾斜，发展农村教育、医疗、社保等公共事业。规划新医改的远景目标为2010年实现全民医保，2020年实现〃人人享有卫生保健〃。数据显示，未来10年全国卫生费用整体上将增长2。5倍，年均增长约13。5％。而个人支付比例会下降，政府投入将由2006年的1700多亿元增加到2016年的12000多亿元。 这组令人兴奋地数据将带来制药行业翻天覆地的变化。
10月14日，国家发改委公布新医改方案并开始征求意见。在新方案中明确了医改的五大重点：扩大医保覆盖面、建立基本药物制度、社区卫生机构建设、基本公共卫生服务均等化及推行公立医院改革试点。
那么，随着医改政策的不断出台和更新，将会给医药行业带来怎样的改变？
1。 医药行业商业模式整合
随着新医改的不断推进、社区医疗机构和新型的第三终端的崛起，医药行业原先的终端概念和秩序早就彻底改变。中国的医药行业的传统势力板块已经被彻底打破，迎来的是一轮新的整合期。具体表现在如下方面：
首先，利润导向趋势更加明显。山东海王银河医药有限公司进行的战略调整就是一个明显的信号：重点是在提高利润率上下功夫，而不是盲目扩张规模。
第二，区域化竞争更加激烈。自从九州通、海王银河等一批商业公司几年前依靠快配模式迅速崛起后，这个模式就被迅速在全国复制。随着竞争的推动，市场区域化竞争逐渐显现并加剧（例如，淮海医药在淮海经济区、东盛英华在河北、四川科伦在以成都为中心的西南地区纷纷建立快配公司）。
第三，社区医疗机构成为医药企业争夺的新终端。随着社区医疗机构新终端的逐渐成型、药房托管新模式地形成，社区医疗机构成为各大医药企业虎视眈眈的新目标，药物配送业务成为药企激烈争夺的新资源。
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第12节：无上正真道………中国特色的专业化推广（6）
2。 医药企业经营模式与工作重点转变
医药行业是一个特殊的行业，其经营模式和工作重点与政府的政策变更有着一定的关系。
根据国家新医改政府为主导和属地化统一管理的政策方向，参照已出台的与医改相关的配套政策，我们可以对今后药品集中采购的趋势、走向和医药企业的未来做出如下判断：
政府在药品招标采购中将承担多重角色，药品招标的集中度和规模将扩大。
药品招标中的最低价中标、顺加作价、中标价和政府定价之间的不协调会有所改变。药品集中采购模式建立后，中成药、民族药、首仿药的地位将会提高，进口、合资药地位将被动摇。
药品生产企业将实行直接投标，药品代理商在招标中的定位会改变。
政府对医疗机构采购和招标监管力度的加大，将会改变医院的强势地位。
药品将按照分类确定不同的采购方式。
存在侥幸心理赢取产品中标以及仅凭技巧取胜的医药企业最终会在激烈的竞争中走向消亡。医药产业集中度将会提高。
新医改给医药行业带来的最迅速、直接的影响就是全民医保扩大对医疗方面的需求，以及〃生产…流通…消费〃整个产业链上各环节的巨大变革。透过以上药品集中采购发展趋势分析，我们不难预测，医药企业的经营模式和工作重点地转变已成必然。
那么，新医改之下，医药企业究竟应该何去何从？
或许我们可以从新医改方案中探求出一二。
〃医改的最终目标，是建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，这一制度将在10年内基本建成。其中包括：城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险和新型农村合作医疗参保（合）率达到90％以上。进一步健全城乡医疗救助制度，明显减轻城乡居民个人医药费用负担。〃
……引自新医改方案
从上面的内容中，我们不难看出，医保市场的全面扩容，将会令药品使用空间和市场范围得到极大地扩容。
对于所有的医药企业来说，这不仅是一个市场整合与提升的阶段，更是一次历史性的机遇。如何抓住这个机遇？调研扩容部分的消费习惯以及药品使用习惯，锁定性价比高的药品导入市场，提前在相关终端实施以品牌塑造和口碑传播为核心的营销策略，占尽可能多的市场份额，是医药企业的当务之急。
〃规范基本药物的生产和配送，基层医疗卫生机构基本药物直接配送覆盖面力争达到80％。建立由中央政府确定基本药品名录，退出药品集中招标体系，基本药品定点生产、直接配送、统一定价，并提高报销比例。提高合理用药水平，减轻群众基本用药费用负担。〃
……引自新医改方案
新医改方案中的 〃基本药品名录〃，是一种面向基层医疗卫生机构，借由统一定价和高报销比例来减轻群众的基本用药费用的新型产品目录。其提出的定点生产、直接配送，等于是明确告诉制药企业，进入基本药品名录是获取较大基层市场空间的唯一出路。临床基础常用药品的生产将逐步集中在为数不多的大型药品生产基地，实施国家集中计划生产和采购。这样，大多数药品的销售在未来根本不需要〃药品居间人〃的推介，需要推介的将只是少数技术含量大的〃新药〃。
在日益法制化的医药行业，如果不能够用〃挂金营销〃推广药品，就必须靠〃学术推广〃。相信中国在不远的将来，那些无专业不职业的〃居间人〃以及靠过票为生、为经营基础的〃商业公司〃必将被规范化、法制化的医药行业抛弃。
〃国家将制定公立医院改制的指导性意见，积极引导社会资金以多种方式参与公立医院改制重组，鼓励社会资金依法兴办非营利性医疗机构，适度降低公立医疗机构比重；鼓励有条件的大医院按照区域卫生规划要求，通过托管、重组等方式，促进医疗资源合理流动。采取改善服务能力、降低收费标准、提高报销比例等综合措施，引导一般诊疗下沉到基层，逐步实现社区首诊、分级医疗和双向转诊。在改革的节奏上，采取先试点后推广的方式。近期要力争在公立医院管办分开、改革以药补医、规范运行机制和卫生投入机制等方面取得突破。〃
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第13节：无上正真道………中国特色的专业化推广（7）
……引自新医改方案
对公立医院的改革，将会进一步压缩以挂金销售等手段为主的医药企业的生存空间，是对临床药品销售的重新洗牌。随着行业监管力度的日渐增强，大量中小企业可能面临出局，更多的市场份额向大型的具有良好品牌效应的企业集中已成必然。在这一过程中，〃适者生存〃将得到淋漓尽致的诠释！
随着医改的展开，市场竞争日趋激烈，未来医药商业的毛利将会只降不升，预计将由目前的7。89％逐步降到6％～7％或更低，流通费用率也会由目前的6。48％水平逐步下降，生产型企业也会从15％下降到10％以内。新医改下的产业环境要求未来中国的医药企业，要么具备集团化大生产的规模与实力；要么具备自主创新、技术升级的能力。
革故鼎新的重压促使我们转型，仅从国际性制药企大规模削减销售队员分析，其直接原因不仅仅来自于营销成本急速攀升的压力，而是持续上百年的销售模式遭遇全球经济一体化的快速实现，被动应战以适应市场变化的革新需求，国际终端市场上的销售方法、销售工具都变了。
国际化企业的变化莫测，预示着他们不仅是营销组织结构的调整，而且是战略性精兵简政的理念在实施，给外界的感觉是因为危机带来的收缩性举措，其实是借助危机的大题材做的结构洗礼，这些再生的恐龙将在两年后对市场发起排山倒海的冲击。第一次世界大战是各强国结束冷兵器，全面进入火器拼杀的时代，武器的进步带来了军事管理组织的急剧变化，管理士兵的一系列规程变了，作战方式也变了，盛行千年的〃罗马军团〃式进攻矩阵被无情的战争现实所改变。与之相似的是，企业过去依赖一线面对面的促销模式受到严峻挑战，而信息化时代正在扬弃着传统。
总而言之，无论是医药行业大环境的改变，还是国家医疗卫生体制的改革，对于众医药企业来说，都是一轮又一轮剧烈的冲击波。未来的药品经营企业必须具备良好的网络覆盖能力、或者具备专业的学术推广能力。否则就将被挡在被扶持保护的门外，成为待整合的对象。
医药企业能否于变局中生存和发展的关键在于是否做好了应变各种情况的准备工作。
第3节 外企的持续竞争力哪里来
一直以来，我国医药行业不仅面临的是自身实力的提高和行业政策的改革，同时也备受外企持续竞争力的打压。垂首思考，外企的持续竞争力究竟在哪里呢？
据相关资料统计显示，国内很多企业在发展的高潮期会以百分之百、百分之几百甚至上千的速度增长，而跨国公司在我国的发展速度基本上都只有百分之几十的增长率，个中原因是中国的药企在发展过程中崇尚速度，而外资企业在控制速度；崇尚速度的往往是〃各领风骚三五年〃，而控制速度的大都保持了较好的持续性发展。
在一次医药行业的峰会上，几十家制药企业在探讨营运模式时都谈到外资企业的营销模式和特点。
外资医药企业部门一般采取的是工业化组织管理模式，注重的是市场、销售和产品三个营销核心要素。它们的部门管理大多都是以市场为导向，主要体现在整个经营活动以市场部为龙头，制定公司年度营销计划以及预算管理，然后才统领其他销售以及产品等部门。
从工作流程上看，外企通常是由市场部对市场和产品的需求进行调研，对客户的满意度进行测量，并根据对市场原因的探究，由市场部立项。他们通过对每一类型工作进行分析调研，找出关键节点，并将其作为日后市场调研数据的依据与决策模型。是以调研为基础的学术推广决策模式。
从营销组织架构上看，外企是以市场部为核心，主导全公司发展的目标与方向。而本土企业的营销组织架构是以销售或产品生产为中心，以销售部或技术部门为主导。这就是二者显著的区别。
以流程化为基础的管理模式是外企的优势，也是区别本土企业的特点所在。以外企对消费者需求的调研为例，其对消费者的了解拥有一个比较先进的流程，故其所得出的数据对企业产品的发展具有很好的稳定性以及较高的成功概率。
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第14节：无上正真道………中国特色的专业化推广（8）
当然，外企的营销模式也存在一定的劣势：流程制定的刚性、规定工作的步骤以及所需时间，大大降低了外企营销执行层面的灵活性。例如一个新产品上市的流程最少耗时9个月，相对本土企业而言速度缓慢，因此外企在反应以及发展速度上要比本土企业慢一些。
基于此，很多国内大型销售企业（几十亿元的年销售额）容易沉溺于自己在特殊背景下所取得的辉煌，走不出自己的光环，把政策导致的盈利机会看成是自己真正的成熟，认为外企的产品营销模式只强调推广的〃忽悠作用〃但缺乏学术的〃精致严谨〃，还搞了一些似是而非的理论。
我经常听到一些医药企业的产品经理这样向我抱怨，〃我提出了学术推广的方案，可就是无法说服老总。〃他们认为，凭着自己当前所奉行的一套成功模式，走以后的路就一定不会错。
实际上，中国企业几十亿、上百亿的销售额很多是靠塑造概念和把握政策机遇得来的，当面对危机事件时大都不堪一击。例如某一模式一旦透明，则一个医药代表的举报信足以击垮一家企业，一起质量事故足以让一生产厂家出局等等。而像康泰克经历的沸沸扬扬的PPA事件，因其良好的公关机制、强大的抗冲击能力和健康的内部机制，使得创面很快愈合。
我国制药企业的产品科技含量低，几乎无核心竞争力，只是一味地在概念创新上不遗余力。一个概念可以成就一个品牌，新的营销模式也会成就一个企业，且可以达到数十亿元的销售额。但在现在这个概念泛滥的时代，消费者正在逐渐走向理性，这个机会还会再有吗？
当凭借三寸不烂之舌打天下的时代过去时，才会发觉原来自己的底子不厚，所以在面对医药新政风暴时抗击打的能力就微乎其微了。但外企却能从容不迫地向前推进，对国内企业是危机，对他们却是机会。那些曾令自己自豪不已的高速发展，此时却显示出其颓势和破绽，被高速发展掩盖住的内部矛盾在重压下逐渐浮出水面。
由此可见，没有规范化管理的企业根本无法逃脱短命的生命周期。即使反商业贿赂行动不来，他们也会由其他因素导致死亡（如自然灾害等）新政只是催化剂而已。对国家经济增长速度的控制政府就比较冷静，因为如果我们的经济增长速度远远高于发达国家，这样危险的增长很可能导致经济危机。而中国医药企业在控制经济增长上是不冷静的，企业经不住经济增长的诱惑，片面追求大额的增幅就是其幼稚的表现。有人甚至放言在多少年内晋升到全球500强，他们太不了解自己的实力了，闭门造车，未进行全方位的比较。
为什么外企能够保持有限的持续增长呢？这是我们一直在思考的问题。有专家学者研究发现，外企在发展中回避了投机性，他们讲规则和原则，从职工到企业总裁都坚持在计划性和规范性的层面上操作，注重长期性和稳定性，所以外企在抓企业内部核心竞争力的时候会首先抓管理，然后抓技术（不单是医药行业，所有的外企几乎都是这样的）。而国内企业则首先抓概念，然后抓创新。
从外企的药品推广层面来讲，大家的第一感觉就是外企的学术推广活动内容丰富，形式多种多样，这也是其优势之一。当然，也不排除个别外企存在挂金销售行为，但学术推广也确实是其优势所在，是其保持有限的持续增长的原因之一。
为什么外企的学术推广能力如此强？除了产品的优势，其学术推广到底强在哪里？
作为药品销售人员，一般都非常熟悉一种新药品如何施行推广的第一步，但是却通常在不了解竞争对手（外企）的推广套路时，就急于建立起自己所谓的关系网络。殊不知，外企正是利用这个关系网络，采取各种渠道得到我们的药品关键信息的。
通常情况下，外企会在产品上市前聘用资历较深的学术专家，让其在药品的注册阶�
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